80、90管理方式

牛津管理评论-讯】面对大批“80、90 后”不可逆转的涌入企业，并将构成企 业发展的主力军，管理者在头痛，社会在忧心，我们该如何适从?其实“80、90 后”并不是洪水猛兽。自信、进娶有抱负、重视学习是很多企业在他们身上看 到的优点。只要引导得法，激励有方，“80、90 后”所发挥的作用将是不可估 量的! “80、90 后”的上班族比其他年代出生的人更容易出现情感困扰，80、90 后和职场新人，几乎是同一群人，可见：未来企业的核心竞争力将是“80、90 后”人才的合力!未来商战除了 80、90 后你别无选择!谁掌握了“80、90 后” 谁将是未来企业的赢家! 首先，来看看 80、90 后的员工有哪些特点。 一、认为工作的意义不同 以前的员工更多地把工作当作头等大事来做，低的方面把工作当作养家糊 口的经济来源，高的方面把工作当作实现人生价值的重要途径，不管怎样都非 常重视工作，都很难想象没有工作会怎样。以前很多人认为一切为了工作。 如今的员工似乎更多地把工作当作一种可有可无可大可小的生活选择的一 种，有的将工作当作展示自己能力的舞台，或有的将工作当作积累自己能力的 跳板，甚至有的将工作当作一个消磨时间的东西，因为没事干无聊不如找个工 作免得无聊。很多人认为工作是为了生活，今天想工作就工作，不想工作马上 辞职不干。 现在一切都多元化了，选择的余地大了，获得经济收入的方式也多了，工 作对于很多人来说也只是选择的一种了。 二、接受沟通的方式不同 以前的员工更会执行，只要是公司提出的、领导分配的，员工绝大多数时 候会不折不扣地去完成。以前员工生长的环境是在家听家长的话，在学校听老 师的话，在单位听领导的话，即使员工不认同领导分配的东西，但也会出于对 领导的尊重将工作完成。以前的员工执行的前提是明确的任务分配就可以了， 领导与员工的沟通是命令指示也可以完成目标。 现在的员工更会争辩，公司提出的、领导分配的又怎么样?不认权威认自己 的道理，员工认为有理有利的才去做，员工认为没道理没利益的很可能不做， 或表面做但实际打折扣。要让现在的员工做好一件事情，最好先做好沟通，要 让员工认为有道理，有做的动力才可以将时期做好。现在的主管与员工最好平 等沟通，启发加引导，让员工自己认为一件工作值得做方可。 三、自我认知的定位不同 以前的员工更多的将自我放在后面一点，很多时候为了遵守什么或者为了 服从什么而将自我放在后面，让自我为一个群体的价值和准则服务，最后在群 体的价值实现过程中获得自我的价值。 现在的员工更多的将自我放在首位，很多时候以自我的价值或标准来衡量 一个事情是否值得去做，一个规则是否值得去遵守，并且会将自我的价值标准 加给其他人，通过社会规则等外力的约束在追求自我价值实现的过程中顺便促 进群体价值的实现。 那么，怎么样才能管理好 80、90 后的员工呢? 员工管理，其实并不难： 一个 2.4 亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏 他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一 代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见!他们将是你明天的面包、工作、 职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者! 很多企业管理者抱怨：“真搞不懂 80、90 后的员工怎么回事?我们对他们 已经够忍让的了!对他们好也不是，坏也不是!他们要求一箩筐，但做起事来却 懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意?”而 80、90 后员工则抱怨：“为 什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊?天天叫我干这干那，干 完还不满意，这简直把我当活驴使吗?” 用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他 们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德 规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理 80、90 后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。 对待员工的“三个转变” 万科有高层曾感叹：“遇到 80、90 后，我十几年的管理经验要清零了!” 有些企业管理者开始患上 80、90 后管理恐惧症。因此，为适应 80、90 后员工 的个性化发展需要，企业 CEO 及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否 则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的 80、90 后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80 前”们 该如何行动呢?是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易 的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世 界，在新的基础上建立自己的影响力? 一、魅力提前、命令退后 80、90 后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象， 他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任 意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进 运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。 他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真 诚。对 80、90 后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性 管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变 传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打 造成魅力型的管理者。 二、平等提前、等级退后 他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80、90 后员工有很强的自 尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平 等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。 如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个 字则直呼其名，否则就罚款 50100 元。联想推行这种亲情文化，就是要打破 上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛 围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。 三、理解万岁、抛开成见 80、90 后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯 一道路。80、90 后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个 完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往 往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所 给他们的关注，这让 80、90 后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价 标准使 80、90 后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而 造成了他们很实际的情感饥渴。 管理者对 80、90 后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性 差等。而 80、90 后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对 80、90 后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80、90 后员工希望得到尊重和 肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂 80、90 后员工的真正需求。 管理要诀“十化” 一、 企业文化要人性化 面对 80、90 后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性 化的企业文化： 一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明， 以避免相互猜忌。 二是，快乐文化：80、90 后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要 快乐地工作和生活。 三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌 面上交流。 四是，平等文化：80、90 后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊 重。 五是，独立文化：80、90 后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想 工作的事。要不，多累埃”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以 独立的空间。这有利于帮助 80、90 后员工平衡好工作与生活的矛盾。 二、企业培训要得体化 80、90 后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他 们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企 业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007 年我们提 出了 3380 人才战略工程，即在三年内培养 380 名中高层干部。培训流程是，先 去市尝召回、培训、考评，再放入市尝再召回、再培训、再考评，最后进行深 层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择 优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和 基层管理队伍将呈现年轻化，80、90 后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为 80、90 后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?” 三、应对跳槽要职业化 80、90 后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看 你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有 一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90 后 员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是 在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是 70 年 代末和 80 年代初出生，平均年龄近 30 岁。一方面，做好员工的职业指引：入 职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习， 再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组 织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用 打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有 3%. 四、沟通方式要平民化 他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与 80、90 后员工的沟通方 式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万 不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性 表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软 公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三 是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见 解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与 80、90 后员工的沟 通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号 施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。 五、压力管理要专业化 80、90 后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力 并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们 的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四 要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职 业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮 助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们 提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。 六、情绪管理要理解化 80、90 后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不 好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境， 尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性 而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、 老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地 要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就， 而是原则性地开放与融合。 七、工作奖励要即时化 80、90 后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未 来可能变化的奖励。80、90 后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做 多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环 节中，高层管理者要调整的是自身，而不是 80、90 后员工。管理者要适当调整 原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。 八、日常管理要弹性化 80、90 后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自 身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限 工作时间。如 IBM 公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五， 只要完成上级交给的工作项目就行。 九、凝聚团队要渐进化 80、90 后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。 为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等 级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的 80、90 后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并 赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让 80、90 后员工的个性能适 当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。 十、管理机制要透明化 80、90 后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明 的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司 应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应 平衡好工作量和薪酬的关系，因为 80、90 后员工的态度是：“你给我多少工资， 我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理 者在管理上做到专业化与职业化。 赢在员工： 中国企业员工敬业指数调查报告显示，与其他年龄段的人相比，上世 纪 80 年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理 者表示，面对 80、90 后他们有些手足无措 的确，当今世界的管理理论诞生时“80、90 后、90”还没有出生，如今已 成为未来的生力军，他们正值就业年龄，如果我们仍然沿用传统的管理哲学， 这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富， 是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩。 面对 80、90 后，作为管理者们要懂得哪一些基本的事实呢?应当做哪一些 调整呢? 首先，不是 80、90 后改，而是 60、70 后改。 千万别妄想用你的观念去改造你的员工，因为他们拒绝接受传统。事实上， 社会的车轮永远在向前滚动，未来是属于 80、90 后的。那些企图用自己的经验 与思想去说教的人，只能是费力不讨好 80、90 后不愿意总听到你的啰叨!你唯 一能做的是认识这一群人，并试着走进他们的中间，而且要不断地改变自己的 思想与行为，用他们能接受的方式与他们交流与工作。可能你真的不愿意接受 这样的事实，但它的确已经存在了，看看身边的那些大人与孝们的相处，你就 会明白到底是怎么一回事了。 重领导少管理魅力权力。 面对 80、90 后下属，作为管理者，放下你的权威及所谓的“尊严”，要积 极与他们交流与沟通。他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服从你， 他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为。那种命令式的军式化管 理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内心深处早已 产生极度的反抗，终会有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山爆发的情景。 若想实现较好的管理，只有真正发挥自身的魅力，去吸引你身边的 80、90 后。 web2.0 时代,其权力的核心已经从上层向下层转移，只有积极关注下层，你才 可能获得所谓的权力。 多聆听少说教别指望洗脑他们。 我常接到公司老板或