关于农村合作金融机构转型发展的探讨

关于农村合作金融机构转型发展的对策与建议 面对当前复杂多变和竞争激烈的金融形势，作为地方性农村合作 金融机构,如何在“夹缝 ”中求生存、 谋发展,增强自我“造血” 功能,全面 提升核心竞争力,实现质量、规模、效益协调发展，是当前农村合作金 融机构推进转型发展中面临的一项重要课题。本人提出以下推进转型 发展的对策与建议： （一）找准定位，加快服务创新，巩固和拓展农村市场阵地。根据 县域经济和金融市场需求的发展形势，对农村信用社而言，既是一次 难得的机遇，更是一次严峻的挑战。农村信用社要本着“ 立足县域经 济，服务 三农 和中小企业”的经营理念，及 时转换思路、调整战略。 1、产品和服务的设计要逐渐向客户多元化的需求转化。坚决树 立和贯彻“以市 场为导 向，以客户为中心”的经营理念，彻底改变原来 的就服务而服务、就产品而产品的“一视同仁 ”的服务方式，改变现有 的账户管理转变为客户服务管理，积极推行客户经理制建设，全面实 施客户差别化、个性化服务；要结合各个层面的客户产品需求，对现 有的业务、 产品进行整合、包装， 设计不同的 组合，使现有产品、业务 发挥最积极、最有效的作用；同时，在市场调查研究、掌握现有及潜在 客户需求的基础上，建立客户服务需求信息库，并根据目标市场、目 标客户群的需求，及时调整产品研发计划，以变应变，推出“ 适销对路” 的产品和服务，加快开发衍生金融产品和投资理财等业务，满足不同 层面、不同 类别客户的个性化需求。 2、技术创新向高质量的服务方向发展。充分发挥省联社日渐成 熟的科技网络和准备全面上线的数据大集中系统，大力发展无柜台的 自助服务模式，在商贸区、中高档社区、 专业 市场、行政集中区内加快 增设一批自助服务设施，在方便客户实现自我服务需要的同时，依托 科技平台，增加新的服务内容和智力和科技含量，如建立“ 网络银行、 2 电话银行”等 电子化服 务网，实现从经营主体向服务主体的角色转换， 提高市场竞争能力。 3、加快建立以市场为导向的营销模式。设置专门营销机构，通过 开展市场调研，及时搜集各类市场信息，逐步建立和完善市场信息网 络，建立起一个包括国家宏观信息、区域信息、同业信息在内的强大 信息资源库， 为统一规划和部署市场营销策略提供决策依据，同时针 对客户的不同需求，设计特定的营销组合，通过向选定的目标客户群 体提供独特的金融产品、服务和营销组合，使客户需求得到更为有效 的满足，从而达巩固和拓展市场客户，实现可持续发展。 （二）推进集约化发展，实现经营要素的优化配置和科学利用。集 约化经营就是要以提高经营发展质量和效益为根本，通过业务结构优 化、资产质 量提高和经营效益提升，改变粗放经营增长方式，走内涵 式发展道路。 1、着力抓好网点建设。随着农村合作金融机构逐步向现代金融 企业转变，必 须按照成本与效率的原则，搞好综合测算，统筹考虑形 象建设、科技和安全防范设施投入等因素，优化机构网点布局，改变 网点多、费 用高、 质效低的局面，建立精干、安全、高效、优质网点。对 业务基础好的网点，按业务量、经济条件、基础设施及保本点等情况 进行测算，合理定员、定岗，并集中 资源打造多功能、市场拓展型精品 网点，不断增强网点服务功能和辐射力，培育业务发展新的增长点。 2、积极推行扁平化管理。一方面要整合部门资源，细化机构（部 门）岗位和职责，突出联社本级管理、指导、协调、服务职能，完善“ 决 策执行监督”运行管理体制， 进一步构建 层次分明、 职责明确扁 平化的组织架构，实现联社区域管理和业务条线管理的矩阵式管理体 系，提高运行效率和工作成效；另一方面要以电子化、网络化建设为 支撑，把信用社的前台操作系统与后台管理系统直接联系起来，集中 数据，统一整合管理，建立全面的风险管理系统，构建“ 前中后台相互 3 分离、相互制约” 风控管理模式，并对业务流程 评估改造，实现由单纯 的信用风险管理向包括信用、市场、操作风险在内的全面风险管理转 变，提升风险防控能力。 3、调整优化业务结构。首先，在 负债业务上要从数量型向效益型 转变。注重 储源信息的收集、交流、反 馈，重 视资金流动信息，维护好 原有系统户和重点户、有贷户、潜在型中小户四类客户，并在扩大储 蓄存款基础上，狠抓对公存款，增加同业存款，尤其要重视增加政府 部门、企业 、机关 团体、农村财政性存款，以保 证存款来源稳定增长； 要努力开展存款业务的创新，积极把存款与贷款、结算、中间业务等 相结合，开拓存款新业务和推广新储种，积极开办代发工资、代收代 付、养老储 蓄、存 贷挂 钩储蓄等业务，并充分用好用活现贷款、再贴现 和转贴现等新的筹资方式、扩大负债总量，降低筹资成本，使存款总 量的扩张和结构的优化同步实施，实现负债结构的最佳优化。其次， 在资产业务上要实现效益提高和风险降低并重，一方面在优化信贷投 向和结构的基础上，实行资产负责比例管理，通过考核存贷款比例、 资产流动性比率、单一贷款比例、中长期贷款比例、贷款质量和资产 利润等量化的指标，建立新的资金运作机制，保持资产与负债的总量 平衡；另一方面要建立全面、全程、全员的信贷风险管理系统，突出权 责落实，强 化信贷审批与管理责任，完善对信用社的授权管理，进一 步落实贷款第一责任人制度，严格责任追究，从责任制度上遏止不良 贷款前清后增。第三，突出中间业务，追求 经营 利润的最大化。在继续 做好代理农林粮直补、农电费、水库移民和农村居民养老保险等收益 率较低的代理业务的基础上，按照市场有需求、信用社有能力、业务 有效益的原则，充分利用网络、网点和人力资源优势，把开发中间业 务作为与存贷业务并列的主业之一来抓，科学合理地制定中间业务收 费标准，逐步 扩大代理范围和代理市场，大力开办代收代付、代理保 险、 结算和理 财业务，积极发展银行卡等业务，提高中间业务收入占 4 比，促进中间业务收入的多元化发展。 （三）用活人力资源，构筑转型发展的人才支撑体系。支撑转型发 展人才是第一生产力。在当前转型发展过程中必须立足现有人力资源， 着手建立适应市场化的人力资源管理体系。一是要科学定岗定编，按 业务量合理配置机构网点人员数量和编制；二是要建立有效的人才培 育机制，要把培训教学看作一种潜在的效益投资，注意把人才的个人 需要、职业 抱负与农村信用社发展相结合，积极深化员工岗位轮换制 度，有目的地培养一批适应市场需要的科技和营销等专业人才；三是 要积极实行等级职员制度，根据职位、贡献与责任，划分不同等级和 档次，规范干部员工职业生涯和升迁通道；四是强化思想建设。要把 思想政治