沟通的基本原则：倾听与反馈

LOGO 沟 通 的 基 本 原 则 倾听与反馈 前 言 沟通：是一门生存的技巧，学会它、掌握它、运用它 沟通是成功人生的通行证，即或是上帝，也有有求于关系 的时候。 沟通是什么？沟通是组织的润滑剂。 拿破仑 松下幸之助 马克 吐温 游 戏 ： 谁 先逃离 暴 风 雨来了，厄 尔 尼 诺 又在 报 复地球。在太平洋上有一个孤 岛 ，有 5个人被困在了上面。他 们 分 别 是 A是科学家，正在研究新 的生物技 术 ； B是即将分娩的孕 妇 ； C是 负责 生 态环 保的科学家； D是某市的市 长 ； E是孤独无助的小孩。 这时 候，有一条小船慢慢 飘 向小 岛 ，但小船每次只能搭 载 一个人，必 须 有一个人先离开小 岛 去 寻 求救援。 请 大家 针对 由 谁 乘船先行离 岛 的 问题 ，各自 陈 述理由，而且 每人先复述前一人的理由再申 诉 自己的理由。最后，由完整复述 别 人逃生理由的人与充分 陈 述自身理由的人共同决定 谁 可以先行离 岛 。 每个角色都有 优 先乘船离 岛 的理由，游 戏 中每个人不但要将自 己的理由 陈 述得很充分， 还 要 认 真聆听 别 人的 话 ， 记 住 别 人的想 法， 这样别 人才会相信你，才会 让 你去求救。 靳博翔：实战管理、营销专家 QQ： 768258326 Email: 高效 沟通 思考： 小游戏：盲人摸象 每队选举一人充当盲人，其他人充当哑人，在看过拼图后，由盲 人（带眼罩）负责拼图，哪队最快完成工作即为胜利。 时间：前期各组商讨 2分钟，拼图最长 15分钟； 违规：盲人在特定的圈内，哑人触碰、说话都将被罚时 1分钟。 心得： 1、前期团队准备很重要，分工很重要； 2、沟通要站在对方的角度，有效的沟通需要互动； 3、计划赶不上变化，团队要在变革中解决问题； 4、沟通的技巧有哪些？ 靳博翔：实战管理、营销专家 QQ： 768258326 Email: 高效 沟通 思考： 小游戏： 猜水果、猜动物 规则：每队每次只能问一个问题，讲师只会答对 或不对，看哪个队最短时间、最少提问能猜中答 案。 思考： 开放、封闭式问题的技巧？ 1、封闭式问题形式：正误、选择、排序、评分； 2、开放式问题形式：自由、关联； 3、控制节奏、收放适度。 LOGO 第二章 沟通的基本原则 一、 倾 听的重要性 二、倾听的好处 通过调查研究发现，沟通中行为比例最大的不是交谈、 说话，而是倾听，倾听在沟通过程中占有重要的地位， 我们花在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟 通方式许多。 “ 沟通首先是倾听的艺术 ” “ 耳朵是通向心灵的道路 ” “ 会倾听的人到处都受到欢迎 ” 松下幸之助： “ 首先细心倾听他人的意见 ” 艾科卡曾感慨： “ 我只盼望能找到一所能够教人们怎样 听别人说话的学院 ” 用耳朵听；用眼睛看 用心聆听 聽 美国著名的 “ 化妆品公司 ” 创始人玫琳凯 说： “ 一位优秀的管理人员应该多听少讲， 也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一 张嘴巴的缘故吧。 ” 倾听的好处 1、获得信息 倾听有利于了解和掌握更多的信息。 2、发现问题 对于下属、同事、上司和客户，通过倾听对方 的讲话，推断对方的性格、工作经验、工作的 态度，籍此在以后的工作中有针对性地进行接 触。 3、建立信任，获得友谊 心理研究显示：人们喜欢善听者甚于善说者。 为什么听不进去？ 三、倾听的障碍 1、观点不同，先入为主，听不进去 2、偏见 3、时间不足 4、 急于表达自己的观点 销售部 市场部 5、环境的干扰 一般情况下，中层经理没有自己单独的办公室 ，上司、同事、下属都可以随时随地找到他她， 而且都是急事。所以，虽然中层经理和下属整天在 一起，但要进行一对一的沟通却很困难。 由于他们不注意听别人讲话。别人讲话的时候 ，他们可能四处环顾、心不在焉、手机、电话、别 人打断、肢体语言，或是急欲表达自己的见解，这 样的人不受欢迎。 6、注意力不集中 7、防止主观判断 别人刚刚开始讲话，自己就主观认为已经听懂 别人表达的意思，有时把自己的猜测、看法都加在 表达者的身上，对他人的意见进行主观判定。 四、倾听的技巧 1、设身处地，站在对方角度 站在对方的角度想问题，可以更好地理解对方 的想法，赢得对方的好感，从而找到对双方都有利 的解决方法。 行政部经理 销售部经理 “ 简化费用报销手续根本 不可行，这样无法监督费 用的使用情况，很多人会 借此乱花公家的钱。 ” “ 行政部经理讲的也有一定的 道理，他负责行政费用，如果 日常行政上的报销都象销售部 这样的话，钻空子的事就真不 好管了 ” 。 2、积极回应 这样做一方面，会使对方感到你的确在听他的 谈话，另一方面有利于你有效地进行倾听。 倾听过程中的回应主要有三种表现形式： 积极地回应应当采用 “ 同情 ” 和 “ 关切 ” 两种形式。 3、准确理解 理解对方要表达的意思是倾听的主要目的，同时也 是使沟通能够进行下去的条件。 1听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆 匆忙忙下结论。 2注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。 3听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语 调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话 者的真义。 4注意谈话者的一些潜台词。 5克服习惯性思维。人们常常习惯性地用潜在的假设对听 到的话进行评价，倾听要取得突破性的效果，必须要打破这 些习惯性思维的束缚。 4、听完再澄清 由于信息传播的不实，造成他人对你的误解，在这 种情况下，要等对方表达结束后，再去澄清事实， 消除他的误解。有些事情，越急于解释越说不清楚 ，还容易给人造成 “ 越描越黑 ” 的印象。 5、排除消极情绪 先不要下定论。在谈话者准备讲话之前，自己尽量 不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论，否则 ，会带着 “ 有色眼镜 ” ，不能设身处地，从对方的 角度看待问题，出现偏差。 可能的情绪 例子 先入为主，对对方的话根 本无法专心倾听。 “ 这件事根本就行不通，怎么这家 伙又 ” 个人好恶。 “ 他的这个话题我根本就不感兴趣，都什么年头了！ ” 由对对方的个人看法引起 。 “ 怎么每次都是这个家伙来诉苦！ ” 由利益冲突造成。 “ 想和我争？别想！ ” 案例 6、积极聆听的技巧 倾听回应 使用 “热词 ” “是吗？ ”“没错 ”“太好了！ ”“真的？ ”“ 啊哈 ” 口语幌子我说呢？ 我正纳闷？ 我还在想呢？ 提示问题 主要用来处理谈话初始阶段的静默无语 : 是不是越来越难 ? 你想再多说些吗 ? 你现在的感觉怎么样 ? 我在想你真的要和我谈吗 ? 为什么你不说话呢 ? 重复内容 简单重复一个重要字或一句重要的话； 改编并摘要说过的话，以对他们有帮助的方式译解他 们自己的话； q一般在下面情况下采用： 归纳总结时采用； 重申和强调重点时； 在又长又复杂的讨论后，用来确定你的理解； 你认为该涉及到的已经涉及到了，你想结束谈话时； 如果有时间限制，最后要为下一次谈话作准备时。 表达感受 我们会遇到很多可以有效表达自身感受的场合 ,分享 我们的感受对谈话的进行很有帮助。 “我也有同样的经历 ” “我是你的话 ”“我理解你的感受 /实际上 /但是 ” 及时确认 确认是非常重要而又是我们常常容易忽略的。 及时确认的目的是为了澄清双方的理解是否一致； 强调重要内容；表达对所讨论的内容的重视。 听得目的是为了理解 ， 而不是为了评论！ 更不是为了辩论！ 案例 销售经理向市场经理抱怨华南地区的广告没 有起到促进销售的作用。 “ 史 经理，我们华南区的人 反映，华南地区的广告没有 起到作用 ” ；他们说 被打断 “ 不可能，电视台的调查结果 认为收视率很高，你的信息不 准确，我们 ” “ 我 不管收视率，我只看销 售额，销售额才只有预计的 2/5” ，是你们 被打断 “ 我们怎么了，是我们的问题 吗！你的销售额是什么时候的 ？我们的广告 ” “ 你 别说你的广告了，光花 钱，没有效果，我早就说了 你们的不行 ” 被打断 “ 什么不行，其他地区的效果 都很好，怎么就华南不行，是 你的人销售点有问题吧？ ” 肖 经理：心里很不高兴 史 经理：一样，心里更不高兴 ！ 倾听技巧之二：排除 “情绪 ” 先不要下定论。在谈话者准备讲话之前，自己尽 量不要就已经针对所要谈论的事情本身下定论，否则 ，会带着 “有色眼镜 ”，不能设身处地，从对方的角度 看待问题，出现偏差。 可能的情绪 例 先入之 见，导致对对方的话根本 无法专心的听下去。 “这件事 根本就行不通，怎么这家 伙又 ” 个人好恶 “他的 这个话题我根本就不感兴趣 ，都什么年头了！ ” 由对 对方的个人看法引起 “怎么每次都是这个家伙来诉苦！ ” 由 利益冲突造成 “想和我 争？别想！ ” 倾听技巧之一：设身处地 站 在 对方的角度想问题，可以更好地理解对 方的想法，赢得对方的好感，从而找到对双方都 有利的解决方法。 行政部经理 销售部经理 “简化费用报销手续根本不 可行，这样无法监督费用的 使用情况，很多人会借此乱 花公家的钱。 ” “行政部经理讲的也有一定 的道理，而且他也负责行政 费用的使用，如果日常行政 上的报销也像销售部这样的 话，钻空子的事就真不好管 了 ” 在实际工作中，经常没有反馈，为什么会发 生这种现象呢？ q第一没有反馈的习惯； q二是地位关系的影响，上级把对下属的反 馈不当回事，下级不愿主动向上司反馈； q三是竞争关系，害怕别的部门超过自己； 一、反馈的意义 1、反馈是沟通过程的一部分 所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者向信息 的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的 “ 表达 ” 和信息接收者的 “ 倾听 ” ，也包括信息接收者对信 息发生者的反馈 。 2、不作反馈的后果 不作反馈是沟通中常见的问题。 一是，信息发生的一方（表达者）不了解接收信息 的一方（倾听方）是否准确地接收到了信息。 二是，信息接收方无法澄清和确认是否准确地接收 了信息。 二、给予反馈的技巧 1、针对对方的需求 一是对是否听清对方的信息，理解对方的意思进行反 馈； 你刚才主要讲了两点。对吗？ 如果没有听错的话。 我理解你的意思，主要强调 我有同感。， 怎么会这样。 二是针对具体的事情进行反馈； 李经理刚才讲的问题，我现在做个补充 关于客户经理的问题，我们做了规定 有关报销的规定，我们做个解释 错误的反馈 评述 “ 任经理，你们就不能给我们招些 合适的人才？ ” 这种表述不具体，只是表明了不满 、抱怨情绪，无助于解决问题，而 且，容易伤和气。 正确的反馈 评述 “ 任经理：你们给我们录用了 9个 人，结果其中有 4个人嫌薪酬低， 3 个人认为这份工作对他们的职业发 展没有太大益处，另外 2个人还要 再考虑考虑。 ” 说明问题的具体情况，大家可以围 绕问题发生的原因进行分析讨论。 2、反馈要具体、明确 错误的反馈 评 述 “ 小李，你的工作真是很重 要啊！ ” 这种表述方式很空洞，对方也不知 道为什么自己的工作就重要了，从 而不能给对方留下深刻的印象。 正确的反馈 评 述 “ 客户非常注重我们报告的 外观，外商常常通过报告的 装帧来判断我们工作的品质 和效率，用我们这份东西， 要去争取外国公司的巨额投 资。小李，你的工作很重要 。 ” 这种对下属的反馈就不是干巴巴的 说教，而能起到事半功倍的效果。 3、正面、具有建设性 例如，销售部经理： “ 小王，你的工作很有成 绩。我有个建议，对你的工作会有帮助 ” 4、对事不对人 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。 5、将问题集中在对方可以改进的方面 把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。 李经理，您看能不能这样。 三、接受反馈的技巧 1.倾听，不打断 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能 够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可 能多地了解情况。 2.避免自卫 沟通不是在打反击战： “ 对方只要一说话，肯定就是 对我的攻击，作为保护，我必须自卫。 ” 3.提出问题，澄清事实 倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿 着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞 赏的信号。 4.总结接收到的反馈信息，并确认理解 在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中的主 要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点是否完整 、准确，保证你正确地理解对方要传递的信息。 5.理解对方的目的 当你倾听对方的讲话时，你要把你的目标暂时放在一边 ，把焦点集中到他们所想反馈的目的上，完全理解他们 。要仔细分析是不是包含着其他微妙的目的。 6.向对方表明你的态度和行动 同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。同下 属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明态度，给 下属一个 “ 定心丸 ” ，使对方产生信任感。今后，他们 有问题还会找到你进行坦诚的交流。 有效 /无效反馈 有效反馈 无效反馈 建立在信任的基础上，直接谈论 真实感受 不 信任，敷衍了事 例： “ 我认为这件事 ” 例： “ 这件事不错呀。没什么的 。 ” 出发点是帮助信息传送者 具体，举例说明 出发点是轻视信息传送者 泛泛而谈 例： “ 这个项目的好处是一 ，二 ” 例： “ 这个项目就是好。 ” 描述的 评判的 例： “ 这件事在一开始由于 ” 例： “ 这件事一开始就错了。 ” 在 对方 有所准备时提出，而且 对方能够 改进 在 对方无准备时提出，而且对方 无能力改进 例： “ 上面我们谈到销售额，你 对此有什么想法？ ” 例： “ 你来谈谈对销售的想法？ ” 有效 /无效反馈（续） 有效反馈 无效反馈 及 时 对 方愿意接受 清楚 不 及 时 对 方持防御 态 度 无法理解 例： “全面管理 发 展系 统 是 ” 例： “TMD系 统 ” 确 实 不 确 实 例： “华 南区的 销 售代表在上周 五通知我 这 件事 ” 例： “我 记 得好象有 销 售代表提 出 过 异 议 。 ” LOGO 第三章 如何做好沟通 一、如何向上司汇报 （一）与上司沟通的障碍 汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。 上司的期望： q部门、中层经理工作的进度和结果 q通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示 q从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果， 进行工作评价 中层经理的期望： q向上级描述自己的工作结果 q通过工作汇报得到上级的指导和建议 q获得说明自己和部门工作好与坏的机会 q得到领导积极的工作评价 1、出发点的差异 上司 中层经理 工作完成了没有 ? 简明扼要 叙述如何完成的任务 ,遇到了什么困难 自己如何克服困难 希望上司多点时间 ,多听听自己的汇报 希望上司能够体谅自己 ,表扬自己 2、角度的差异 中层经理往往站在部门的角度，向上司汇报工作。 上司往往站在整个公司的角度，全面地考虑问题。 3、评价的差异 关注重点的差异： 一般情况上司只关注结果 ,而很少对过程加以关注 。 中层经理对自己的工作过程给予较高的评价，并希 望因此从上司那里得到公正的评价。 标准的差异； 上司可能站在全公司、全国、同行业、国际先进水 平看待你的工作，你可能站在部门或者企业的高度 标准上。 4、表达和理解上的偏差 工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说： “ 好，总的说来不错。 ” 上司对于你的工作汇报，点了点头说： “ 好，总的 说来不错。 ” 上司说： “ 好，你的工作总的说来还不错啊！ ” 第一种是肯定、鼓励性的。 第二种是不偏不倚、中性的。 最后一种是话里有话的，表示的是负面的评价。 5、信息的不对称 高层掌握的信息 中层掌握的信息 公司发展下一步的战略调整。 董事会 /股东会的关系以及他们 对公司的期望和要求。 与相关政府部门 /相关行业管理 部门的关系。 公司的产权结果调整 ,资本运营 , 收购兼并。 公司的资产、负债和现金流量 公司的重大人事调整事项。 公司的新部门设立 , 以及新业务 的开拓。 下属的工作情况。 重要客户的情况。 计划的进展状况 。 在开展业务时遇到的具体困难和问题 。 与各部门的配合和协调中所产生的问 题 技术机密。 专业性方面 ,比如人力资源部经理对 人力资源管理有较多的信息 ,软件开发 部经理对软件开发及技术拥有较多的信 息等。 自己的工作状态。 6、职位不平等 上司与下级在职位上的不平等，更多体现在 权力上面。这往往会给下级造成心理上的压 力，使得谈话的氛围、谈话的平等性造成障 碍，以至于该传递的信息没有传递，该进一 步阐明的问题没有讲出来，造成了沟通的障 碍。如果有的上司官腔十足，或者以势欺人 ，或者下属胆小，唯唯诺诺，那就更差； （二）汇报的要点 q客观、准确、简明、扼要，不要渲染，不 要邀功。 q针对原来的目标和计划的达成实施汇报 q从上司的角度来看问题 q尊重上司的评价，不要争论 q补充事实 （三）与上司的沟通技巧 q自动报告你的工作进度，让上司知道。 q对上司的询问有问必答，而且清楚，让上 司放心 。 q充实自己，努力学习，才能了解上司的言 语，让上司轻松 。 q接受批评，不犯两次过错，让上司省事。 q不忙的时候主动帮助他人，让上司有效 。 q毫无怨言地接受工作，让上司圆满。 q主动提出改善计划，让上司进步。 （三）与上司的沟通技巧 q除非上司想听 ,否则不要讲 的太多。 q若是意见相同 ,要热烈反应 。 q意见略有差异 ,要先表赞同 。 q持有相反意见 ,勿当场顶撞 。 q想要有些补充 ,要用引伸式 。 q如有他人在场 ,宜仔细 考 虑 。 q心中存有上司 ,比较好沟通 。 二、水平沟通 所谓水平沟通，主要 是指公司的中层经理 之间的沟通，或者是 没有上下级关系的部 门之间的沟通。 在与上司沟通、与下 属沟通、水平沟通三 种沟通中，水平沟通 是最为困难的。 提示 上下级之间直线管理的实现通过： 授权 工作指派 指挥链强制 而同级之间只能通过： 建议 辅助 劝告 咨询 （一）水平沟通的障碍 q过于看重本部门，忽视其它部门 q失去权力的强制性 q人性的弱点 尽可能把责任推给别人 q部门间的利益冲突 惟恐别的部门比自 己强 原因一：过高地看重自己部门，忽视其他部门的价值 生生 产产 部部 门门 心中的自我：心中的自我： 我 们 从事生 产 工作，每天很辛苦，工作 环 境又 不好，公司的 产 品是我 们 生 产 出来的。 业务 部 门 以 及 财务 部 门 的人却常常找我 们 的麻 烦 ，他 们 不体 谅 我 们 的困 难 。我 们 任 劳 任怨地工作，却没有得到 应 有的肯定。 毕 竟因 为 有了我 们 ，才有了 产 品，如 果没有我 们 ，公司如何能做什么生意呢？ 其他部其他部 门门 的看法：的看法： 他 们 喜 欢 起哄、 诉 苦，又做不好事情，他 们 封 闭 在以自我 为 中心的世界中洋洋自得，根本不去关 心 顾 客真正需求。他 们 非常短 视 ，只重 产 品，而不 了解公司的生存必 须 依靠全体部 门 的共同努力。他 们 一天到晚被交 货 期限、生 产 日程、原料、品 质 管 理所困 绕 ，真不知道他 们还 懂些什么？ 原因二：失去权力的强制性 其实，并不是上下沟通容易，水平沟通难 ，而是上下沟通中，运用权力进行沟通，强制下 属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。这说明 ，水平沟通对于双方的沟通能力提出了更高的要 求。 在指挥链中，同级的中层经理处于水平位 置，相互之间除了平等的沟通之外，难以用命令 、强迫、批评等手段赖以达到自己的目的，不能 象对待不听话的下属，拿着 “ 大棒子 ” 来对待同 事。 上下级之间直线管理的实现通过：授权、 工作指派、指挥链强制； 而同级之间只能通过：建议、辅助、劝告 、咨询。 （二）水平沟通的方式 1、退缩 ： 牺牲原则或部门利益以取得短期沟通。 退缩方式就是不敢争取自己的权力、需要与愿望 ，或是牺牲原则或部门利益，因而无法引起他人 的重视，而这种方式却是水平沟通中最经常采用 的。 水平沟通中 70是用退缩方式解决的，他的后果 是矛盾暂时得到缓解，但并没有得到解决，时间 长了会集中爆发，即使没有爆发，公司利益长期 得到损害。 【 事例 】 面对肖经理的要求，财务部的柴经理考虑到自 己不答应，势必会影响以后部门间的关系，于 是他回答： “ 按规定这是不能报的，但既然你 提出来了，我就想办法给你报了吧！ ” 实际上 ，柴经理就是采取了退缩的方式，以避免与销 售部发生矛盾。 2、侵略 侵略行为的特征：只考虑自己的利益；造成矛盾 、争吵、意见； （ 1）懂得维护自己的权利，但所用的方法侵犯了 别人的权益。 （ 2）忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受 与信念。 财务部柴经理要求销售部填写一些报表，肖经理是这 么反应的： “ 什么？我这里的正经工作还没有忙完呢 ，哪里有工夫管什么报表这些杂七杂八的事。 ” 这种 只顾自己工作顺利的侵略行为对事情的影响：一是柴 经理的要求得不到满足，二是促使柴经理也做出侵略 性的回答： “ 那是你的事！你自己看着办吧。 ” 这样使两个人都觉得对方严重侵犯了自己的权利，故 意不支持自己的工作，有意和自己过不去，因此，不 仅使两位同事之间关系紧张，更为严重的是可能会影 响到今后两个部门之间的合作。 【 事例 】 3、积极沟通 积极沟通是部门之间沟通时最值得倡导的一种 方式。 水平沟通的积极方式是指：在不侵害其他人和 其他部门权利的前提下，敢于维护自己和本部 门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式