医疗行业针对患者忠诚度分析

民营医疗行业针对患者忠诚度分析 患者是民营医疗的“衣食父母”，是企业员工的真正“ 老板” 。如何发掘顾客需求? 跟踪顾客需 求的变化，了解顾客对企业的真实印象，对企业改善自己的工作、更好地满足消费者的需 求至关重要，因此民营医疗机构必须对患者进行有效管理与营销。而培养与提高顾客忠诚 度即是顾客营销的重要一环，或者说顾客营销的目的在于培养顾客忠诚。 顾客忠诚对企业的益处及衡量标准 顾客忠诚是指顾客对某一企业的产品或服务形成偏爱并长期地重复购买、消费的行为。 高度忠诚的顾客群体是企业最宝贵的财富。某咨询公司的商业调查表明，顾客保持率上升 ，企业利润上升至，培养忠诚顾客对企业的重要作用由此可略见一斑。 忠诚顾客为企业带来的好处主要表现在以下几个方面： 顾客重复购买、消费使企业收入增加。调查发现，老顾客维持的时间越长，其购买、 消费量就越大。 忠诚顾客推荐他人购买，从而增加新客源。 口碑胜于广告，有了大批忠诚顾客的口传信息，就可降低招徕新顾客的费用，从而 降低企业的广告成本。在成熟、竞争性强的市场中，争取一位新客户的成本要比维持一位 老顾客的成本高得多。 满意度高带来的顾客忠诚可增加企业的经济效益。企业的效益好就有能力提高员工 的收入和改善员工的工作条件，从而鼓舞士气，增加员工的满意度，促进工作效率的提升。 同时，员工的高满意度可以减少人员流失，降低员工招聘和培训费用。 目前，国内的民营医疗机构在顾客营销方面做得还很不够，因此应努力加强这方面工 作。要提高顾客的忠诚度，首先要作调查分析，然后采取措施进行培养。 为衡量顾客忠诚度，可设计调查表对此进行调查，调查表的内容应包括以下几个方面： 、 患者重复就诊次数。 一般来说，在一定时期内，患者到某一医疗机构重复就诊消费次数越多，顾客忠诚度 越高，反之则越低。 、 患者对民营医疗机构竞争对手的态度。 根据患者对民营医疗机构竞争对手的态度和光顾竞争店的频率可从反面判断顾客对本 店的忠诚程度。 、患者对价格的敏感程度。 如果患者对某一民营医疗或国营医疗价格的变化敏感度低，即价格的变化对其就诊消 费行为影响不大，则可判断出患者对该医疗机构的忠诚度较高。特别是对民营医疗机构广 告宣传的敏感程度高低可作为一个评判标准，不过在运用此标准时要充分考虑到价格水平 的合理性。 、患者对医疗水平与服务质量的承受能力。 患者如果对某医疗机构的忠诚度高，对出现的带有偶然性的质量或服务事故会以宽容 和同情的态度对待，不会因此而拒绝再来光顾。反之，则更多地抱怨、表示反感，并将这 种情绪在亲朋好友甚至路人中传播，很可能拒绝再次光顾。 一般说来，经他人推荐而到民营医疗机构就诊的人比受广告影响而就诊的人更倾向于 忠诚，在正常价位就诊消费的人比在价格促销降价时才就诊消费的人忠诚，中老年人较之 年轻人更为忠诚。 建立患者参与制 培养患者的忠诚度 为培养患者的忠诚，可采取以下措施： 、建立患者参与制度。 患者参与制度是民营医疗企业为吸引患者关注、投入和参与医疗经营有关活动而实施 的一套管理制度及其策略的总称。患者参与制能够协调和增强医疗机构与患者的关系，培 养患者的忠诚，提高竞争能力。在争夺患者极其激烈的今天，建立患者参与制度旨在通过 与患者互利交往，建立、巩固和发展企业与患者的长期合作关系，从而使两者的价值总和 最大化。现在中国的民营医疗市场已由“卖方市场”转为“ 买方市场 ”，如何才能留住患者的 心，把医疗机构与患者用感情联系起来是最好的办法。现代民营医疗企业成功的关键在于 “以人为本”，以顾客为“ 上帝 ”，如何让患者感到企业是自己生活的一部分，从而引起他 （她）的关心非常重要。患者参与制推动企业主动走出来，接近顾客，将促使企业进一步 改变观念，尊重消费者权益与价值需求，主动接受消费者挑剔、抱怨与监督，以不断提高 自己的经营管理水平，更好地适应当今的竞争形势。 当然，任何企业都难以做到尽善尽美，达到顾客无挑剔、零抱怨的水平。发现问题是 解决问题的前提，有了顾客的参与才能不断发现问题改进工作，以避免“不识庐山真面目， 只缘身在此山中”的弊端。 民营医疗企业建立患者参与制的重要意义在于： 促进经营观念转变，强化医疗机构与患者的合作关系，真正做到一切从患者的需求 出发，让消费者找到“上帝” 的感觉。 有利于开发新业务，扩大经营商机。有了顾客的参与，企业就又多了一个非常现实 的信息渠道，这对开发引进新技术、发现企业内部的真实问题尤为重要。 最重要的是培育患者忠诚。 “参与”与“责任感” 是一对“孪生子”，凡经顾客参与并被企 业认可的事物，都会增加顾客对该企业的一份感情，他们会表现出更多的关注、接受和传 播倾向，这对培养顾客忠诚意义重大。 为了让患者能更好地参与民营医疗的经营活动，企业应把建立顾客参与制度当作一项 战略性工作来抓，并且确定顾客参与制的实施形式与方案。企业可采取顾客代表参与制， 即将那些关注企业发展、又有相当能力的个人顾客、组织顾客以及社区居委会领导聘为医 院的荣誉患者、义务监督员等，定期请他们评估医院的经营质量，为企业提出改善建议。 这些代表平时广泛收集周围人的意见与建议并及时反馈给民营医疗机构。他们的口传信息 与消费示范作用也要胜于商业广告产生的作用。所以，与顾客代表建立起稳定的亲密关系， 加强信息沟通，调动顾客代表的参与积极性，也就成为企业建立顾客忠诚的一个很重要的 举措。 、回报患者。 企业的经营活动不仅都要围绕顾客的需求满足来展开，而且要以给予顾客超值回报， 并从赢得顾客忠诚的角度出发设计企业的整个经营系统，与顾客建立起“投桃报李”式的良 性互动关系。 、苦练内功、提高顾客满意度。 患者满意度是决定顾客忠诚的重要因素，要让顾客满意，就应提出超出顾客期望，高 于竞争对手或竞争对手做不到、不愿做和没想到的超值承诺，创造出高水平上的顾客满意， 形成一种良性循环，使顾客忠诚不断得到强化。但这需要企业苦练内功，不断自我反省， 不断创新。 相信民营医疗企业只要重视和善待自己的顾客（患者）并为此付出不懈努力，就一定 会获得良好的回报并使自己立于不败之地。 民营医院经营上的细节管理 导语：民营医院经营的细节管理，必须做到培养策划人员对单位整体状况规划运作能 力及市场洞察反应能力，培养营销人员对市场营销策略，市场动态的操控能力，培养经营 人员对企业经营的全局意识、前瞻意识、管理规划能力、组织协调能力、创新管理运作思 维等综合素质。 一：细节管理指导日常管理工作 1、建立完善的经营报表体系； 1）诊疗日报表； 登记项目包括：患者姓名、诊断结果、检验、治疗、手术、药品等各种费用清单，主 要起到监控患者资源浪费情况的和为讨论病种开发提供依据。 2）跟踪治疗表； 登记项目包括：患者姓名、诊断结果、每日诊疗费用、治疗总费用等清单，折算出各 组参数，为制定经营工作目标提供依据。（各组参数包括：接诊率、总平均疗程、总平均 处方量、总平均诊疗费用等） 3）患者档案表； 登记项目包括：患者姓名、年龄、职业、检验结果、医生确诊、患者就医信 息渠道、家庭住址和联系方式等项目，为评估患者经济实力、经济开发极限和诊疗营 销 活动提供依据。 4）业务分析表 登记项目包括：咨询电话数量、电话营销来院人数、门诊挂号量、首（复）诊患者检 验阳性量、首诊治疗量、门诊治疗总量、门诊输液总量和单日营业金额等，折算出各环节 的百份比，为主抓经营薄弱环节提供依据。 2.建立完善的内部配合体系 1）建立医生与导诊部门的配合机制； 2）建立医生与检验部门的配合机制； 3）建立医生与治疗部门、手术部门的配合机制； 4）建立医生与护理部门的配合机制； 5）建立医生与收费、药房等辅助部门的配合机制； 6）建立护理、院感控制、后勤岗位的指标量化，从工作的每一细节、程序、方法规范 管理执行体系。 3、对医生的诊疗细节进行规范 1）要求医生严格按照：咨询检验确诊理论，解释换位交流动员治疗定期复诊的流程开 展工作。 2）要求医生对首诊患者的接诊时间不得低于 30 分钟。 3）要求医生必须遵循：检查治疗再检查的工作原则。 4）要求医生对第三、五、七天的复诊患者必须做思想动员。 5）要求医生把就医“主动权”交给患者，正确引导理性患者就医。 6）要求医生对门诊日志进行规范化登记，并进行深入的研究，确定下一步接诊方案。 7）要求医生研究患者就医心态，不断调整个人接诊思路。 8）要求医生有计划地把内部营销工作引入接诊流程。 4、建立完善的医疗服务体系 1）建立完善的“医疗服务用语体系”,对常用的医疗用语进行规范。 2）建立完善的“医疗服务动作体系”,对常用的服务动作进行规范。 3）对不同档次的患者群体，确定实施不同等级的医疗服务。 4）建立完善的回访、反馈电话跟踪服务措施制度。 二、确定“二八”定律为医生接诊工作的总体思路，服务（诊疗）好 20%的人群，可 创造 80%的效益。 1、单位时间内前端 20%的患者要求多元化开发，创造顶峰价值； 2、单位时间内中端 20%的患者要求终端开发，创造正常价值标准； 3、单位时间内剩余 60%的患者要求常规性接诊，经营社会效益； 优点： 1）对患者进行分层次开发，不会造成患者资源多度浪费； 2）给医生理清了工作思路和重点，不会造成经营工作的混乱局面； 3）适当的经营社会效益，可以延长企业的生命周期； 4）可减轻医院压力，提高处方量。 三、制定阶段性经营目标责任书 1.制定医院季度经营目标责任书，未达标的人员进行人事调整。 2.制定医生季度目标责任书，对未达标的医生降低接诊量。 3.统计周经营参数，提供医生日常工作参考。 4.制定医生周经营工作标准，未达标的工作人员参加经营部组织的“每周经营工 作讨论会”。 四、培养重点岗位人员能力 1.培养策划人员对单位整体状况规划运作能力及市场洞察反应能力； 2.培养营销人员对市场营销策略，市场动态的操控能力； 3.培养经营人员对企业经营的全局意识、前瞻意识、管理规划能力、组织协调能力、 创新管理运作思维等综合素质。 十招做好医院管理 导语：医院管理已成为当下医院经营中最关键的问题之一，怎样的管理方法才能事半 功倍呢？梅奥国际作为国内最专业的医院管理营销专家，将从十个方面点来给您支招，包 括医院建设，人文管理，医疗设备，包括病患满意度等等。从根本上解决您在医院管理中 遇到的困惑。 以全新的国际化医院经营管理标准，汇集先进的国际医院评审 JCI（JOINT COMMISSION INTER NATIONAL）经验，结合国内外医疗政策导向，为中国各类医疗机构提供 全面的、个性化的品牌和服务解决方案。 我们将国际先进的医疗管理、服务、经营体系引进中国并开创了“MY 病患管理体系、 MY 服务营销体系、MY 能本管理体系”,有效帮助众多医疗机构摆脱了缺核心竞争力、缺设 备、缺医护人员、缺病患的困局，从而走出一条适宜自身长效发展的路，并取得显著的经 济效益增长，得到了医疗机构的一致认可。 现在来听听专家谈谈医院管理十大招！ 一、医院建设 民营医院属于营利性的社会医疗机构，它的性质决定了医院建设必须符合两个标准： （1）卫生行政部门颁发的医疗机构设置规范；（2）医疗市场定位。中小型综合民营 医院的经济收入 70%-80%来自于门诊，而国有医院的经济收入 70%-80%是来自于病房。所以 中小型民营综合医院建设应以门诊为主，病房为辅。然后按照优雅环境；优良设备；优秀 人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素去进行类似麦当劳、肯德基样式的标准化组 建或重整。以品牌医院形象公示于众。 二、以人为本 以人为本就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。不同的岗位选用不 同的人才。人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。院长必须德才兼备，富于亲和力和 开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素多快好省地建设品牌医院的能力，更为重要 的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势； 医生必须技能好、善于与顾客沟通、会做业绩；护士必须形象好、技术好、责任心强、善 于向顾客推介经治医生；导医必须形象好、笑容好、责任心强、善于向顾客推介医院和经 治医生；医技人员必须技能过关，责任心强，服务态度好，善于配合临床医生工作；收费 员必须业务熟练，服务态度好，善于配合临床医生工作；行政、后勤人员必须能面向临床、 积极配合临床、支持临床的工作。 三、以经营为主导 民营医院的生存与发展，取决于其医院管理和医院经营的状况。如果医院管理不好， 医院经营不对路，医院将不断下滑直至倒闭；如果医院管理得好，医院经营不对路，医院 可以平稳过日子；如果医院管理不好，医院经营对路，医院也可以平稳过日子；如果医院 管理得好，医院经营对路，医院将不断发展和壮大。医院管理是基础，医院经营是主导； 管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经 营服务的。这是民营医院的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞 好民营医院的经营管理 四、以基本医疗管理为基础 国家卫生行政管理部门颁发的基本医疗管理制度是医疗安全和服务质量的重要保 障，是民营医院搞好经营的基础，必须坚定不移地贯彻执行。这些制度的贯彻执行主要职 能部门是医务科和护理部，所以，必须高薪聘请德才兼备的医务科长和护理部主任，并配 备足够的干事。很多民营医院尚未认识到这一点，以至医疗质量和医疗纠纷问题多多，严 重地影响了医院的社会效益和经济效益。所以，必须坚持以基本医疗管理为基础的原则。 五、以门诊管理为重点 由于中小型民营医院的经济收入 70%-80%以上是来自于门诊，所以门诊的管理工作至 关重要。必须高薪聘请科间协调能力、经营意识、及医疗纠纷处理能力都比较强的人选来 担任门诊部主任，并委以特殊权力，以便能够及时处理门诊出现的问题。 六、以经济激励为手段 在市场经济的时代里，人们工作的目的就是为了挣钱，愿意多辛苦的目的是为了多挣 钱。过去那种只谈奉献，不谈回报的愚民医院管理模式在民营医院里是行不通的。只有遵 循按劳取酬的原则，才能有效地激励员工的巨大的积极性，推动医院工作的迅猛发展。所 以，必须坚持以经济激励为手段的管理原则。院长的提成要按医院总收入的百分比；副院 长的提成要按院长提成的百分比；职能科长的提成要按副院长提成的百分比，由此类推。 且对有突出贡献的科室或员工，即给予临时嘉奖。 七、信息化管理 在信息经济时代里，医院的决策必须建立在广泛的医疗信息情报收集和分析的基础上， 不能单凭过去的经验武断，更不能想当然做决策。要设员收集同行经济效益好的科目情报； 收集同行各类拨尖人才的情报；收集前沿医疗设备和医护新技术的情报等等。只有这样， 才能知已知彼，立于不败之地。 八、原则性与灵活性相结合的管理原则 任何管理制度都不可能是完善的。不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。因 此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前题下，采取原则性与灵活性相结合的办事 原则，以弥补制度上的不足。例如，收费处电脑出故障时，可以手写收费，以后再补电脑 发票；病人交费还差一点钱时，可以打折优惠；急病病人一时钱不到位时，可以先处理， 后收费，先住院，后交押金；本院员工可以签字担保他人留观、住院等。只有这样，才能 使我们的制度更加充实而完善。 九、以病患满意度为中心 医院的经济收入来自于病人，病人是我们的衣食父母。我们只有切实做到以病患满意 度为中心，全心全意为病人服务，不断地提高病人服务的满意度，形成好的医院品牌形象， 从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断地增加病人就诊量，扩大我们的经济 效益。所以，必须坚持以病患满意度为中心，严格按照卫生局颁发的医疗服务质量总体 评估管理要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。 十、人性化管理 人性化管理就是要把医院当成自已的家，把员工当成自已的父母和兄弟姐妹。员工的 成绩要充分给予肯定，贡献突击的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面上引导 大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任， 要从正面上激励他前进。对需要帮助的员工和部门，要千方百计地给予帮助和支持。要关 心员工的衣、食、住、行，合理地解决员工的物质需要和精神需要，充分地用抱负、责任 感、成就感、贡献感去激发员工自觉工作的热情。记住：赞扬使人进前，指责令人畏缩。 赞扬则得人心，得人心者得天下。在现代社会里，找差指责型的管理方法已成了外强中干 的管理方法，只起离心作用，没有凝聚作用。而我们的管理则需要发挥凝聚力作用，因为 只有这样才能焕发团队精神，才能把医院经营得更好！ 患者关注医院的质量内容是什么 导语：患者关注的医院质量内容，直接影响了患者对满意程度的判断，医院如果能对 患者做到“知己知彼”，才能有效的确定质量改进的方向。 1、医疗技术水平 高水平的医疗技术是医院做好服务的基础和前提，没有过硬的医疗技术，也就无法提 供更为优质的医疗服务。因此，一所医院的医疗技术是患者最关注的问题。例如患者通过 医院的等级判断其层次，通过科室划分的细致程度判断医院的功能是否全面，通过是否有 就诊方面的专家判断医院的人员水平，通过医院手术开展的项目判断医生的操作能力，通 过病痛症状的消除时间判断治疗的有效性，甚至通过接诊医生的年龄判断医生的资历等等。 2、医疗费用 医疗费用指患者在门诊或住院治疗中所花费的治疗费、药费等，例如就医所作检查的 费用、药费、住院费用、手术费用等。由于我国取消公费医疗，但是社保覆盖率不高，因 此，医疗费用的绝大部分是有患者个人负担的，患者对于医院的就诊费用是格外重视的。 相同等级的医院，患者通常会选择收费较便宜的就诊。 3、就诊的安全性 医院的正常服务需要具备安全、宁静、清洁、环保、健康等保障，医院的安全与否， 直接影响着医院的正常运作，关系着病患的安危。例如注射器是否一次性，棉签、纱布是 否消毒合格、病房是否经常消毒、就诊过程是否受到院内感染等等。特别是经过 2003 年非 典事件后，患者对就医的安全性有了越来越严格的要求。为提高病人就医的安全性，医院 可以设立病人及家属离院洗手区，提供洗手液等设施，病人及家属可以洗手后才离开医院， 减少感染的几率，体现医院人性化服务。此外，患者关心的安全还包括个人隐私受到保护， 检查项目和治疗手段是否存在风险等。 4、医院服务态度 从与医院接触的那一刻开始，医院服务过程的每个细节都将给患者留下非常深刻的印 象，并最终导致患者对医院质量的满意程度。不论是救护车到患者家里接患者，还是自行 到医院排队挂号看病，不论是门诊部的导医台、问询处，还是医生、护士，甚至是医院的 保洁人员，患者不论其工作性质如何，只要是医院工作人员提供的服务留给患者的都是一 个医院的整体服务形象。 患者对医院服务最注重的是态度。例如到医院就诊的患者通常因为身体不适而表现出 不安与焦虑，医院工作人员应该对其表示充分的关心。再如大医院就诊病人许多，不论挂 号、就诊、取药都要排很长时间，但是实际与医生交流的时间只有几分钟或十几分钟，医 生的态度在这段时间内更应该热情、亲切，才能使患者得到安慰。患者到医院就诊，医生 理应为他提供优质的技术服务和亲切的微笑服务。即使病人对诊疗方式有所不理解，医生 应当耐心解释，加强沟通。而目前有些医务人员动辄对患者“横眉冷对”、“大声呵斥”， 以居高临下的态度对待病患，完全忘却了作为服务提供者应有的操守。低劣的服务态度， 不仅影响医患双方的情绪，也会对医院的诊疗秩序与服务形象造成不良影响。 5、医院的管理 患者关心医院的管理是否真正“以患者为中心”。医院的管理要体现“以患者为中心” 决不仅仅只是墙上的标语，或是宣传的口号。有报道指出，节假日或夜间是患者对医院抱 怨最多的时刻。因为在患者有时间上医院就诊的时候，往往也是医院工作人员的休假时间， 医生少、病人多，或者对症的科室没有开放，而且医院中午通常要停诊 2 小时左右，有些 患者一早去挂号，要排队等候到下午才能就诊。这些现象如何能体现出医院是“以患者为 中心”的呢? 论技术水平，我国医院不比国外医院差许多，真正的差距在于管理模式和理念的落后。 医院应该“站起来”，“走出去”，真心诚意的为患者考虑，设身处地的为患者提供方便 才是有效的医院管理。这也是患者重视医院管理的原因。 6、医院环境 患者对于医院环境的重视不在于病房有多豪华、仪器设备有多高档。他们对医院环境 的要求在于干净、整洁、安静。路口处一个小小的指示牌、墙壁上一句温馨提示，都能让 患者感受到从医院环境中体现出的质量。 有些医院拆除了原来低矮狭小的窗口，改造成为符合人体工程学的透明玻璃柜台;每个 楼层均设有收费窗口，增加收费窗口的数量，方便交费，减少病人上下楼之苦;电梯间采取 站立式服务，开展电梯间礼仪，起到问候、帮助、引导的综合作用等一系列措施。患者从 这些措施感受到方便和舒适，自然对医院的满意度更高。 绩效管理：医院管理者的必然选择 导语：在持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、 指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此， 医院绩效管理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。 到许多医院进行实地调研以后，欣喜的看到医院的管理者加强内部管理的意识日益提 高，许多院长在管理实践中勇于探索，脚踏实地的作风令人钦佩，并且取得了很大成绩。 但欣喜之余也有遗憾。遗憾的是医院内部深化改革，强化管理这么多年，还有相当比例的 医院管理观念落后，管理方法粗放，管理水平较低。 没有在管理基础上下工夫，还是采取“补漏洞”式的管理：今天这里出了问题，出台 一个办法；明天那里出了问题，再出台一个办法，到后来前后甚至矛盾，管理不成体系。 医院内部职责不清、分配不公、岗位价值没有进行科学评价、绩效管理不成体系的现象较 为普遍。就医院绩效管理来讲，在许多人的头脑中，绩效只是一个概念，绩效管理的意识 还仅仅停留在绩效考核的阶段，不能系统的理解绩效管理的过程，认为绩效管理即是绩效 考核，只要达到考核的目的就可以了。 对于绩效管理，如果只是就绩效论绩效，成为单纯评价部门和员工业绩的工具，而不 是从战略高度帮助医院建立卓越的绩效，这不是绩效管理的本意。 简单的说，绩效管理就是一系列让被管理者（医院、部门或员工）完成设定任务的管 理过程，它包括三个层次：医院、部门和员工。同时，绩效管理又是一个完整的系统，在 这个系统中，医院、部门和员工全部参与进来，部门和员工通过沟通的方式，将医院的战 略、部门的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在 持续沟通的前提下，部门帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助， 与员工一起共同完成绩效目标，从而实现医院的远景规划和战略目标。因此，医院绩效管 理中最主要的组成部分就是部门绩效管理与员工绩效管理。 就目前的实际情况看，医院的绩效管理还是很局限的。主要表现为：就整个绩效管理 系统而言，医院现行绩效管理是不系统不完整的。一是只有形式，其实是不规范。完整的 规范的绩效管理应当是包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈一次相联接的运 作系统，是一个系统的管理过程。 从绩效计划开始，到下一个绩效再计划，形成了一个循环即为一个绩效管理周期。而 医院现行的绩效管理可以说是已经有了这样的形式，且已初步具备以上四个环节，但是无 论是绩效计划、绩效实施还是绩效反馈都是很薄弱的。二是重结果而轻过程。医院现行绩 效管理往往表现为过程控制不足，缺乏系统的管理过程，或力度不够，相比较而言，绩效 考核表现得较为突出，这也许就是现实中许多医院将绩效考核等同于绩效管理认知和实践 的原因吧。 就我国医院目前绩效管理系统中各个环节来分析，几乎每个环节都存在着基础性弊端。 表现在绩效计划环节上的短期目标和长期战略的不协调，绩效实施环节上的管理实质 与管理形式的失衡，绩效考核环节上的考核指标和考核结果的无差异，绩效反馈环节上的 沟通形式与面谈技巧的缺乏，绩效应用环节几乎是空白。 我国医院的绩效管理工作是随着国家经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院 管理理论和实践不断创新发展应运而生的。绩效这一概念在医院管理之中是自发形成，并 伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。 计划经济体制下，医院由国家统包统揽，不必考虑自身的生存与发展问题，医院的运 行也只是一种惯性运转。 从 20 世纪 80 年代中期开始，中国经济体制改革在城市开始向纵深发展，医疗单位体制改 革也相应推进，国务院和卫生部先后出台了几个重要文件，提出了一系列深入卫生改革的 政策措施。 1992 年 9 月，卫生部下发了关于深化卫生改革的几点意见，提出进一步扩大医疗 卫生单位的自主权，使单位真正拥有劳动人事权、业务建设决策权和工资奖金分配权；继 续坚持并完善各种形式的责、权、利相结合的目标管理责任制；实行干部聘任制、专业技 术职务聘任制或全员劳动合同制，试行评聘分开，逐步建立起干部能上能下，职工能进能 出，收入能升能降的劳动人事制度；鼓励公开竞争，实行双向选择，优化组合，促进卫生 人才合理流动，打破平均主义的分配方式，根据不同单位或条件，可分别实行结构工资、 职等工资，或绩效工资制，拉开分配档次。 1997 年 1 月，中共中央、国务院下发了中共中央国务院关于卫生改革与发展的决定 ，提出了改革卫生机构运行机制，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运 行机制。进一步扩大卫生机构的经营管理自主权，实行并完善院长责任制；继续深化人事 制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性等政策措施。 这一时期，医院改革步入了深化、拓展和社会主义市场经济体制的探索期，按照国务 院、卫生部等文件精神，各地医院开始了院长负责制、承包责任制、综合目标责任制、干 部聘用制、劳动认识制度和分配制度各种形式的管理体制和经营机制改革的探索，通过以 责权利相结合的多种形式的责任制，逐步建立起了自主管理、自主经营、自主分配的经营 管理体制。临床、医技科室实行技术经济责任制，后勤科室实行承包责任制，行政职能科 室实行岗位责任制等等。 由于医院间竞争日趋激烈，医院普遍开始注重管理和运行的绩效，政府对公立医疗机 构的放权让利等改革措施，增强了医院的自主化程度，提高了医院的微观运行效率。然后， 早先实行承包责任制等形式也带来了一些问题，如出现了片面追求经济利益倾向，重视经 济指标和服务数量，忽视了服务质量和社会效果等，为此，后来发展为综合目标责任制， 把医疗质量、服务态度、社会效益等方面的指标纳入为绩效评价的内容。医院绩效评价的 内容和重点也由注