hrbp人力资源服务经理

HRBP-人力资源服务经理 一、HRBP 简介 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派 驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发 展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策 体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助 培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门 的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单 元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP的重要作用。 二、HRBP 定位及作用模式 HRBP 是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与 HRBP相伴随而生的还有人 力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、 薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专 业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、 薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。图 1是 IBM公司内部的 HRBP与 HR共享中心、人力资源专家三者之间的关系： 从图 1中可以看出，HRBP 与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资 源管理的“三驾马车”，其中 HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉 HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经 理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的 HR专业素养来发 现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领 域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。 在设置了与 HRBP这一角色相适应的 HR架构之后，明确 HRBP本身的定位和职能就成为 发挥其最大功效的关键。HRBP 必须承担以下职能：（1）从 HR视角出发参与业务部门管理 工作；（2）与 HR研发组（人力资源专家）和 HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出 有效地 HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR政策、HR 项目和 HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门 HR 年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的 HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部 门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建 立所在业务部门的人力资源管理体系。 总体来说，HRBP 就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设 定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专 业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的 行为模式是关键的成功要素。 HRBP 的行为模式及工作流程（见图 2、图 3）： 三、组织架构 （一）面向客户的 HR架构 所谓面向客户的 HR架构，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的 HR客户经理，即 HRBP，他们直接进驻到业务部门开展 HR工作；另一部分为支援 HRBP的支 持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。 由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP 可以专注于为业务部门提供“一站式” 的人力资源解决方案服务 面向客户的 HR架构有两种操作模式：一种可以称之为“事业部型”，即 HRBP不隶属 于人力资源部而是归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 HRBP进行专业方面的指导， 不直接对考核关系负责。另一种则是“HR 代表型”，即 HRBP是由人力资源部派驻到各业 务单元的，其考核关系隶属于人力资源部，HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的 HR工 作，但是其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。 需要指出的是，以上两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更 为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易 成为业务部门的一名专职 HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作 也需要他来操作；而在 HR代表型模式下，由于 HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业 务部门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进 行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。 （二）平衡发展式的 HR架构 在面向客户的 HR架构下，HRBP 容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与人力资 源共享中心之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三 个部分：在 HRBP组和人力资源共享中心之外，增设了 HR研发组。前两部分基本与面向客 户的 HR架构相同，而 HR研发组则主要负责 HR最新工具的研发、最新 HR市场信息报告的 整理，并为 HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新 的架构被称为平衡发展式的 HR架构。 四、HRBP 的能力素质要求 1.战略贡献。（1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一 员的能力；（2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人 物；（3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 2.专业信用。（1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因 素的能力；（2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素， 并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统；（3）专业技能：了解人力资源管理领 域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充知识。 3.人力资源部门领导力。（1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他 人，从而在某个观点或目标上给予支持；（2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采 取行动。 4.个人信誉。（1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探 究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望；（3）勇气和正直： 勇于说出自己认为正确的事情。 五、案例研究 在微软亚太研发（ATC）集团的 HR部门中，有专门为 ATC服务的人员HRBP（HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当 ATC研发业务部门与整个 HR体 系的中间界面。HRBP 对 ATC各个部门的业务必须非常了解，包括各部门的短期目标、中长 期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。每一位 HRBP都很擅长 辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至员工们都不认为她是来自 HR 部门，而是一个善于倾听的朋友。 而华为公司在人力资源管理方面的一个独特之处就是设立了人力资源管理委员会 （HRMC）、人力资源管理部和干部部（处）三个职能机构，并对这三者的职责进行了明确 的分工。人力资源管理委员会（HRMC）相当于人力资源专家，其职责是从宏观角度来进行 思考，负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资 源领域的战略问题向董事会提供建议，以支撑公司的增长和战略。人力资源管理部相当于 人力资源共享中心。其职责有九个方面，是人力资源管理的六大模块的细化。而干部部 （处）是人力资源管理部的下属执行机构，相当于 HRBP，负责将人力资源管理部制定的制 度的进行细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结 合的，具有可操作性的政策和制度。华为公司的人力资源管理部门的这种划分成三个部门 的做法具有一定的积极意义。 六、结语 随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP 将在企业的发 展中起到越来越重要的作用，其日常的工作职能将更多的聚焦于顾问、咨询和实施业务部 门发起的特别计划/方案，实现其自身价值的升值。HRBP 的未来职能变化（如下表所示）： 相信 HRBP会在 HRM中能够发挥更加重要的作用。 从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的 role可分 为四种： 1. Strategic Partner 战略伙伴 坦白讲，这其实更像 HRBP的“标准官方版”定义，也是 HRBP们的终极目标。战略伙 伴的主要活动表现为及时调整 HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部 人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 2. Operations Manager 操作经理 这是所有 HRBP期望做到，也是每个实行 BP制的企业期望达到的现实目标。其主要活 动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确 保 HR的项目和公司文化保持一致；更新 HR项目的进展。 3. Emergency Responder 紧急事件反应者 这是 HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧 急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。 4. Employee mediator 员工的仲裁 与上一角色一样，这是 BP们的常态，也是众多 HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其 主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程 中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工 这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 研究表明，HRBP 的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的 3-4倍。我们自然开 始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略 HRBP需要具备怎样的条件？ 战略 HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等； 二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是 HR的组织架 构和预算。这三项中，第一、二项影响较大，占到 54%和 43%，也就是说，一个成功的 HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。 HR 的个人 Profile对战略性 HRBP的 role起着至关重要的作用，那什么样的 Profile 才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性 HRBP，起主要作用的是其能力，达 65%，其次是经验，占 20%，而 motivation和 education只占到 10%和 5%。从这个结论可 以看出，作为 HRBP，是否具有 HR的经验并非关键。同样，知识方面，战略性 HRBP最重要 的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等， 而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓 的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。除此之外，另外几项 能影响战略性 HRBP的能力是：数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。如此 看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。即便是有，也未必满足于 “HRBP”的 title。 其实，HRBP 是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成 功的 HRBP会花 50%的时间在战略性事务上。所谓的战略 HRBP，不是 100%只做战略，其他 Operation的事情一概不沾。一个成功的 HRBP，其行为可归纳为三点： 1.能用业务的语言来阐述 HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务 部门，来自于 HR的数据只有 20%。 2.能理解业务部门的问题，给出具体