hr与员工角色职责

人力资源管理的角色与人力资源管理的角色与 职责职责 卡拉扬卡拉扬 徐红雨徐红雨 海宁企业人力资源管理现状 一、没有形成吸引、培养优秀管理人才的环境，也没 有成熟稳定的 HR市场。 1、本地企业多数是低附加值产业，高端产业不多； 2、本地企业基本上是中小型民营企业，著名公司或外 资企业数量太少； 3、企业综合管理水平不足； 4、区域和交通因素； 5、本地的文化氛围因素。 海宁企业人力资源管理现状 二、企业管理水平普遍不高 , 普遍未建立相对健全且 适宜的人力资源战略和管理体系。 1、多数公司没有明确的公司战略，更谈不上人力资 源战略； 2、基本没有健全且适宜的人力资源机制、体制和管 理体系； 3、部分公司高层对人力资源关注较少，或者仅在事 发时关注，或者仅关注少数方面。 三、人力资源部门定位太低，部门职责不清，人力 资源工作长期缺失 海宁多数企业人力资源部的工作主要是： 1、人事档案； 2、考勤、工资统计、发放； 3、临时招聘； 4、简单的行政后勤事务，杂务； 5、高、中、基层角色不清，职责不明。 6、人力资源部门与直线部门职责不清。 海宁企业人力资源管理现状 海宁企业人力资源管理现状 三、人力资源从业者职业化程度有待提高，在为 高层提供相应的专业支持、持续开发和提供人力 资源产品和服务方面做的不多。 1、多为其它岗位转来，甚至不少是兼职； 2、没有进行过系统的人力资源专业培训； 3、因为公司没有相应的战略和体系，所以 HR从 业者少有学习的机会和平台； 4、内驱力不足，停留在 “现在也不错 ”的状态。 5、本地尚没有职业 HR人才的良好环境和稳定的 市场。 企业人力资源管理的责任承担 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 海宁企业人力资源管理现状 品三国，谈人力资源管理 蜀刘的人力资源管理 董事长： 刘备 阿斗 CEO: 诸葛亮、姜维 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 选择能力互补的创业团队 职业经理人体系 鼓励建立能人文化 以个人魅力吸引人 感情留人、事业留人、待遇留人 人才培养机制缺乏，缺乏中层干部 动脑筋的干部 “ 有反骨 ” 绩效系统不完善 法 人治理缺失、高度集权、缺乏授 权 “ 桃园结义 ” “ 三顾茅庐 ” 、引入 “ 海归 ” 马超 “ 我弟张飞在百万军中取上将首级 如探囊取物 摔阿斗、 “ 白帝托孤 ” 口号 “ 复兴汉室 ” “ 五虎上将 ” 之下没有多少可 用干部 魏延的悲剧 “ 华容道 ” 与 “ 失街亭 ” 鞠躬尽瘁，死而后已 东吴的人力资源管理 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 董事长： 孙权 CEO： 周瑜、鲁肃、吕蒙、陆 逊 家族式用人， 拥有人才却没有竞争机制 授权式管理、 用人不疑，疑人不用 没有实现家族化向职业化转变 江东人才济济 , “ 舌战群儒 ” 终身制聘用，高管人员通 常 2代、 3代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们 穿素服，就好像自己的亲戚 去世一样 “ 内事不决问张昭，外事不决 问周瑜 ” 推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙 、陆逊、陆抗 后期人才匮乏，陆死后东吴 灭亡 曹魏的人力资源管理 经营团队 人力资源策略与困境 典型事例 董事长： 汉献帝 曹丕 CEO: 曹操 司马懿 利用企业品牌 建立个人品牌，不惜代价 ，揽人才 “ 宁可我负天下人，莫教 天下人负我 ” 不重出身重业绩、能力 用人要疑、疑人要用 忌讳 “ 功高盖主 ” ，依靠 组织而非能人 优秀的团队生产梯队人才， 重组后的企业更有生命力 发布了著名的讨董矫诏，十 八路诸侯响应，应募之士，如 雨云集 挟天子以令诸侯 在建安 15年发布 求贤令 指出： “ 若必廉士而后可用， 则齐桓其何以霸世！ 唯才 是举，吾得而用之。 ” 留徐庶、过五关斩六将 烧书简与哭典韦 善待张绣 、贾诩、刘备 功劳显赫的荀彧与、许攸 、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权 品三国，谈人力资源管理 总结： 1、企业高层决定人力资源战略； 2、人力资源战略决定人力资源体系； 3、人力资源体系决定人力资源绩效； 4、人力资源绩效决定企业绩效； 企业人力资源管理的责任承担 水泊梁山的人力资源管理 CEO：晁盖、宋江 公司战略： “杀富济贫、除暴安良 ”、 “替天行道、以备招安 ” HR总监：吴用 HR角色： HR战略的参与者、执行者，战略伙伴 经典案例：排座次、计赚卢俊义。 不足之处：违背公司文化理念，职业化程度不足 。 企业人力资源管理的责任承担 “计赚卢俊义 ”的启发 表面目标：为晁盖报仇 深层目标：品牌效应 山东及时雨，河北玉麒麟 目标制定：宋江 策略制定与实施：吴用 方法：计赚 陷害、胁裹。 结果：两个层次的目标均达成 不足之处：计策漏洞百出，不可细究 不良后果：违背企业文化，客观上造成了内部的不 团结 企业人力资源管理的责任承担 “计赚卢俊义 ”的启发 1、卢若不想算命，吴用连面都见不上； 2、藏头诗太明显，也太愚蠢； E:My Documents培训 培训 计赚卢俊义的反诗 .doc 3、卢不会再找本地算命的算一下吗？ 4、在梁山上软禁的方法不值一哂 轮番请客； 5、对李固没有跟踪调查和防范； 6、对卢将会被逮捕、法办没有任何准备； 总之，在这个过程中，吴用的角色是对的，目标 也达到了，但方法和理念大有问题。 企业人力资源管理的责任承担 “计赚卢俊义 ”的启发 人力资源经理的角色与责任： 1、人力资源开发与管理方案的制订者； 2、人力资源政策和制度执行的监督者； 3、部分人力资源功能的执行者。 企业人力资源管理的责任承担 一个英雄的成长 E:董存瑞 1.rm 企业人力资源管理的责任承担 直线经理的角色： 1、 人力资源政策和制度的执行者； 2、人力资源具体措施的制订者； 3、人力资源管理氛围的营造者。 结论： 企业人力资源管理绝不仅仅 是人力资源部门的事 情，它是全体管理者及全体员工的责任。 在企业的人力资源管理中，高层有高层的职责， 直线经理有直线经理的职责，人力资源部门有人 力资源部门的职责，全体员工也都有自己的职责。 企业人力资源管理的责任承担 人力资源从业者的角色 人事管 理专家 业务伙伴 变革推动者 领导者 人力资源从业者的角色 角色 行为 结果 战 略伙伴 企 业战 略决策的参与者，提供基于 战 略的人力 资 源 规 划及系 统 解决方 案 将人力 资 源 纳 入企 业 的 战 略与 经营 管理活 动 当中，使人力 资 源 与企 业战 略相 结 合 专 家（ 顾 问 ） 运用 专业 知 识 和技能研究开 发 企 业 人力 资 源 产 品与服 务 ， 为 企 业 人力 资 源 问题 的解决提供咨 询 提高 组织 人力 资 源开 发 与管理的有效性 员 工服 务 与 员 工沟通，及 时 了解 员 工的需求， 为员 工及 时 提供支持 提高 员 工 满 意度，增强 员 工忠 诚 感 变 革的 推 动 者 参与 变 革与 创 新， 组织变 革（并 购 与重 组 、 组织 裁 员 、 业务 流程再造 等） 过 程中的人力 资 源管理 实 践 提高 员 工 对组织变 革 的适 应 能力，妥善 处 理 组织变 革 过 程中的 各种人力 资 源 问题 ， 推 动组织变 革 进 程 人力资源从业者的角色 吴用是否称职？ 角色 所做的工作 不足 战 略伙伴 执 行副 总 裁，并建立基本的 HR 行政体系（智取生辰 纲 、 计 取 祝家庄、劫法 场 、破 连环马赚 徐宁、排座次、薪酬体系等） 在企 业战 略改 变 后，没有建立 适合的 HR战 略； HR体系僵化 ，没有后 备 力量和人才梯 队 ； 培 训 、考核等未建立。 专 家 做了很多具体的 HR事 务 ，但 谈 不上 专 家 职业 化程度 远远 不 够 员 工服 务 很少做 对 公司内各小集 团 的利益 诉 求 没有做工作，骨干力量的 归 属 感受到 严 重 损 害。 变 革的推 动 者 排座次（ 实质 是梁山内部各利 益集 团 利益平衡、 资 源重 组 ） 短期内人才 济济 ， 长 期来看 过 于僵化，并无意 变 革。 个人的结论：不太称职 人力资源从业者的角色 但其中最重要的是，你首先要成为人事问题专 家，这是一切问题的基础。没有这个基础，其 它的问题都是空中楼阁。 人力资源模块与素质要求 工作分 析与 素质模 型 1 组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力资 源规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 编制企业数量、结构调整、能力提升计划 ，核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 人力资源模块与素质要求 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 人力资源模块与素质要求 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 人力资源模块与素质要求 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 员工沟 通与 参与 组织变 革与员 工关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 人力资源模块与素质要求 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 培训开发培训开发 人力资源模块与素质要求 了解组织的使命和战略目标 熟悉人事管理法规 ,政策，管理流程和方法 了解客户和企业 (组织 )文化 了解公立组织的运作环境 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩 了解业务程序 , 能实施变革以提高效率和效果 了解团队行为 具有良好的沟通能力 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境 平衡相互竞争的价值 具有运用组织建设原理的能力 IPMA人力资源素质模型 IPMA人力资源素质模型 人力资源模块与素质要求 理解整体性业务系统思维 在人力资源管理中运用信息技术 具有分析能力 ,可进行战略性和创造性思维 有能力设计并贯彻变革进程 能运用咨询和谈判技巧 ,有解决争端能力 具有建立信任关系的能力 具有营销及代表能力 具有建造共识和同盟的能力 展示为顾客服务的趋向 提倡正直品质 ,遵循符合职业道德的行为 理解 ,重视 ,并促进员工的多元性 人力资源模块与素质要求 个人的观点 其中最重要也是最基本的是： 1、理解公司的战略、文化、组织特点； 2、熟悉公司各部门的核心流程、标准和作业方法； 3、精通人力资源专业知识，并拥有相当的操作经验； 4、有市场意识，有服务意识； 5、提倡正直品质 ,遵循符合职业道德的行为 ； 6、沟通和团队。 卡拉扬公司人力资源系统 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 （人才退出机制 ) 约束监督机制 压力 拉力 控制力 推动力 人力资源系统四大机制 卡拉扬公司人力资源系统 一 、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的文化与价值观体系 （正在提炼和归纳） 职位说明书与任职资格标准 （正在进行） KPI指标体系 （基本成熟，持续改进） 培训开发体系 （效果显著，尚需完善） 卡拉扬公司人力资源系统 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人 需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需 求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸 引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要 依靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系设计 （已完成，效果较好） 职业生涯管理与升迁异动制度 （正在进行） 分权与授权系统 （基本成熟） 卡拉扬公司人力资源系统 三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定， 使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工 的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企 业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行 为评价体系 。 （ 1）信息反馈与监控 （基本完善） （ 2）目标责任体系 （效果明显，尚需改进） （ 3）行为标准