hr管理方法论之招聘

博越 HR 管理方法论之一 招聘 北京博越世纪科技有限公司 汤海京 序言 人力资源是一个企业构成的基础，是企业生存和发展的根本。随着 IT 产业 的兴起，越来越多的公司投身其中，管理者们开始重视人力资源；道理很简单， IT 公司的成本构成中，人力成本的比重很高，尤其是软件行业和咨询公司，他 们的人力成本往往在 60%以上。 经营公司都是为了盈利，降低成本往往比多签几个合同更能让公司的老板 们兴奋。然而，人力资源是一门深奥的学问，除了要有专业背景，还需要在实 战中积累经验。一位好的人力资源总监，是一个企业可欲而不可求的。 北京博越世纪科技有限公司（以下简称博越世纪）秉承了联想集团的众多 管理思想和管理制度，在多年的实战中，积累出了一套适合中国软件企业的人 力资源管理方法，我们称之为“博越 HR 管理方法论” ，他分四个部分，即“招 聘” 、 “培训” 、 “考核”和“激励” 。 本文主要讲述的是人力资源的起点，也是最重要的一个环节，即“招聘” 。 作为人力资源管理流程的起点，招聘无疑是最重要的环节。任何企业想要发展， 没有人是不成的，套用一句俗话：“21 世纪什么最重要？当然是人才！” 。 一般人都认为“在面试中，HR 起不了什么作用，顶多是帮助筛选简历，通 知面试等等事务性的工作” ；其实不然，好的人力资源，不但可以组织面试，还 可以引导面试，让业务负责人轻松地“看清”应聘者，大大提高企业招聘的效 率。 经典面试问题 作为企业的 HR，大家都组织或参与过面试，所谓的招聘，就是通过面试来 完成的。而如何向应聘者提问，是面试中最主要的一个手段，作为 HR，必须辅 助业务负责人，完成好面试，做到不放过任何一个人才。 下面，我将举例说明博越世纪在面试中主要会提出哪些问题。 “请您用 5 分钟，简述一下您的经历？” 。这个问题看似简单，但却是我们 在面试中“必考”的问题。这个问题主要考察应聘者是否能够用最简单的语言 来表述他的经历，也就是他的概括能力；同时，我们也可以借此来核对应聘者 简历的真实性。一般的应聘者，往往忽视了 5 分钟这个细节，而我们恰恰是想 考察一下应聘者的目标导向是否明确。 “请您重点介绍一下您认为最有收获的一段经历？” 。这个问题是紧跟着上 一个问题提出来的。当应聘者回答完第一个问题后，HR 应该继续引导面试，从 他的经历中挑选出企业最关心的一段，让他重点讲解。而此时，一起面试的业 务负责人，就会根据这段经历，提出专业问题，充分考察应聘者。 “请您说出在 XX 项目中，您具体做了什么工作？（找一个我们感兴趣的项 目提问） ”。为了能够充分、彻底地考察应聘者，人力资源需要首先明确待聘岗 位的职责以及对应聘者的能力要求，然后找一个类似的项目，并主动引导业务 负责人进行有针对性地提问。 经验分享：（招聘八步法） 招聘虽然有很深的学问，但也可以被简化成为八个步骤： 第一，招聘需求的产生：由市场部、工程中心、方案中心、经营管理部等 公司内的部门提交招聘需求，周期可以为不定期。招聘需求主要包括岗位职责、 能力要求和招聘人数，其中岗位职责应注明的内容是岗位名称、岗位职责、工 作内容、直接上级、所属部门等岗位信息，能力要求应包含学历要求、工作地 点、工作经验、职位要求等信息。人力资源部将以此为记住，撰写招聘帖子和 广告。 第二，招聘帖子的内容和发布的形式：网络媒体是首选的张贴途径，也是 目前公司最应该利用的招聘途径。公司人力资源应该有意收集各大高校的 BBS，并与招聘版的斑竹处理好关系；还有就是专业论坛，同样可以发挥作用； 总之，免费的网络资源如果利用好了，可以超出收费的站点。帖子内容是最关 键的，在说清楚招聘岗位情况的同时，还应该尽量描绘美好的未来，宣扬企业 文化，要富有激情和感染力，因为我们要招聘的对象是年轻人；同时，可以将 公司简介等重要信息附在后面；同样的内容，在公司网站上人才招聘栏目中要 有体现。 第三，简历的筛选：在获取了大量简历之后，要及时筛选，过程中要求我 们的人力资源一定要有较高的站位，不能仅限于对学历、学校、专业以及工作 经验的关注，要看这些简历背后的东西，比如简历的撰写，其实也代表着应聘 者的思维方式和表达能力等等；总之，我们不能放过一个可能成为人才的人。 同时，我们在挑选简历的时候，一定要站在纯 HR 的角度去看待每一份简历，去 发现，去感知每一份简历的作者。 第四，回复应聘者：回复一定要做到全面、及时、格式化、亲情化、专业 化，一般 100%的简历都应该回复，针对不同的情况，做不同的格式化邮件处理， 免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编 辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。 一般在一周之内给出回复效果最佳。 第五，初试：初试分两种形式，第一是电话面试，第二是面谈；一般情况 下，可以考虑多采用电话面试的形式进行初试，这样效率高；电话面试的时候， 一定要多听，少说，冷静判断。 如果需要面谈，则需要人力资源和技术负责人的两人配合，从不同角度提 问，而不是两个人的简单重复；如一个人考察智商，另一个人考察情商。一次 面试一般控制在 20 分钟到半个小时之间，应该作相应的记录，面试人应该填写 指定的表格，并且在面试之前应该要求他带相关证明材料。总之，要求多一点， 步骤繁琐一点，可以显示公司的专业化，也是对应聘者信息的一种获取途径。 初试结束之后，所有面试官应该填写相应的应聘人员评价表 ，无论是电话还 是面谈，都应该填写；人力资源和技术人员填写不同的内容，从各自的角度评 价应聘者，这些工作全部是为了复试打基础，为决策者提供决策依据。另外， 如果是面谈，人力资源一定要保留应聘者的证明材料复印件，与评价表装订在 一起保存。 第六，复试：复试一般为最终面试，由公司决策者主持，主要侧重于对人 员忠诚度、员工发展、性格等问题的考察，还有一个重要问题就是岗位和薪酬 福利，在初试的基础上，进一步明确，给出一个结果。另外，还要将具体工作 告知对方，让对方切实了解情况，看看是否有兴趣。这个阶段，决策者要判断 应聘者是否能够融入团队，尤其是最基层的那个组织。决策者在充分听取初试 面试官的意见后，可以根据企业的实际情况，进行决策。 第七，发送 offer：面试结束后的 1 周内，无论结果如何，应该给出正式 的 offer，以邮件形式，体现公司的正规化和专业化，也是对人的一种尊重。 可以设计三种，录取，不录取，待定。 第八，定期邮件发送：凡是面试过的人，未被公司录取的，应该进入邮件 列表，定期向其发送公司的重大新闻等电子邮件，围一个圈子出来，无心插柳 柳成荫！ 至此，整个招聘环节结束。可以看出，招聘也是一个可以流程化的环节， 并不是那么深奥。只要我们在实践中不断总结、不断完善、敢于抽象、善于挖 掘整理，很快就可以提高组织级 HR 的效率和工作水平。