ibm收购普华永道咨询

IBM 收购普华永道咨询 IBM:制造业率先引入服务 营销 服务业需要服务，似 乎是天经地义。但制造业 需要服务吗？或者说，服 务对制造业重要吗？在今 天和以后处于什么样的地 位？IBM 在面临困惑的 90 年代，是其总裁郭纳士的 服务至上理念让这个“蓝 色巨人”起死回生。郭纳 士预言，IBM 将来的 70% 利润来自服务而非产品。 可以说，IBM 为制造业公 司的服务导向起到了示范 作用。 IBM 已有 80 多年的 历史，它有遍布世界的 100 多家分公司，拥有 40 多万员工，年营业额超过 1000 多亿美元。因为员工 的上班制服是蓝色，生产 的计算机外壳也是蓝色， 美国人一直称它为“蓝色 巨人” 。从汤姆斯沃森创办 IBM 以来， “蓝色巨人”便 视为卓越管理和先进技术 的典范。多年来其推出的 各种型号的计算机称霸于 世，超级计算机“深蓝” 与国际象棋世界冠军的世 纪大战并胜出更让 IBM 妇 孺皆知。 但是，进入 90 年代 “蓝色巨人”便危机四伏。 1991 年美国经济徘徊于低 谷，市场疲弱，社会购买 力下降，加之 IBM 公司机 构重叠、臃肿、官僚作风 严重。这一年公司破天荒 出现了 29 亿美元的亏损， 1992 年，积重难返的 IBM 又亏损 50 亿美元，其总 裁约翰阿克斯企图大改组、 大裁员，但愿望落空， 1992 年底申请辞职。 1993 年 3 月公司董事会选 定 51 岁的郭纳士为下一 任的 IBM 总裁，他是一位 计算机外行，任职于最大 信用卡公司美国运通 公司总裁，消息传出，四 方惊然大哗。但是郭纳士 上台后的决策又震惊员工， 差不多也震撼美国。 其中 ，为提高销售效 益，他推出“服务至上” 的理念，大打“服务牌” ， 提出“得客户者得天下” 的口号。明确提出对客户 做到“四个 C”，即，客户 的需要，客户可承受的价 格，客户能方便地买到产 品，厂商与客户的双向交 流与沟通。由于每个方面 的内容在英语中的第一个 字母都是 C，故简称为 “四个 C”的客户服务战 略。在这一宗旨的推动下， 目前 IBM 在仅中国已建立 了 300 多家零售店，在 61 个城市建立起 72 个服务 点。这对于一向以为自己 是计算机行业的大哥来说， 并不容易。郭纳士这个计 算机“门外汉”终于让快 要倒下的蓝色巨人又以挺 拨的身姿站立起来了。 IBM 就是服务 IBM 不仅是一家庞大 的硬件制造商，而且是一 家积累了数十年 IT 经验的 技术和服务公司。IBM 的 服务源于八十年代末，到 九十年代，IBM 树立起“ 以技术为核心，以服务为 包装“的经营理念。 IBM 的服务分为五种： 与产品相关的服务、 集 成式服务、 顾问型服务、 教育训练服务、外包式服 务。在 IBM 的全球营业额 中，有 30%来自服务收入。 就大中华区而言，IBM 服 务占总收入的比例在香港 是 51%，台湾达 42%，大 陆只有 15%，而且 IBM 大 中华区的服务业绩以 50% 的幅度攀升。而大中华区 的 4000 多 IBM 员工，每 100 人中有 40 人是隶属于 IBM 服务部门。这一组数 字，让人很容易搞清楚 IBM 的服务到底与别人有 何不同。 IBM 的服务根植于中 国已有数年历史。在建立 了一个全国性的服务体系 之后，IBM 在 1997 年提 出“以客为荣，服务至上“ 的口号，并为此实施了一 系列方案：化被动为主动 的服务策略、全天候机动 型的紧急维修、高效率自 动化的后勤支援、本土化 专业化的技术水准、世界 品质标准的服务流程、以 客户为核心的服务。一年 后，IBM 又制定了98 优 质服务专案计划，该计划 包括微机零件支援改善、 微机保固卡计划、新进员 工培训、安装服务管理改 进、维护业务的推广、 ACS 布线业务流程改进和 中小企业访视计划。 IBM 咨询业年收入超 150 亿 夺得全球最大份额 2003-03-10 07 国际金融 报 IBM 表示，它已赢回 了 70%普华永道咨询部门 去年失去的客户。分析师 称，IBM 企业咨询业务的 年收入估计在 150 亿美元 以上，目前已是全球最大 的咨询公司，超过了从安 达信剥离出来的埃森哲咨 询公司，后者在截至去年 8 月 31 日的财政年度收入 为 131 亿美元。 去年 10 月 1 日，IBM 斥资 35 亿美元收购普华永 道咨询部门。IBM 企业咨 询服务部门总经理 GinniRometty