lyc公司市场化管理经验材料

推行内部市场化管理 优化企业运营机制 -洛阳 LYC 轴承有限公司 洛阳 LYC 轴承有限公司是河南煤业化工集团装备制造骨干 企业，其前身是国家“ 一五” 期间 156 个重点建设项目洛阳轴 承厂，是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业之一。作 为专业轴承制造厂家，LYC 经过 50 多年的发展，可根据用户需 求设计制造九大类型、各种精度等级达 1 万多个轴承品种及轴承 相关专用设备，其产品广泛应用于矿山冶金、铁路车辆、汽车摩 托车、工程机械、机床电机、国防军工、航空航天等领域，是目前 我国加工直径最大、精密程度最高轴承的诞生地，也是国内轴承 产品尺寸最广、用途覆盖面最宽、品种最齐全的生产基地。 一、内部市场化管理的实施背景 1.轴承行业的发展态势和市场竞争是企业的发展面临很大压 力 近年来，我国轴承行业生产规模迅速扩大，至 2008 年底规模 以上企业达到 1440 家左右，其中销售收入超亿元的企业有 114 家，数量堪称全球第一，销售额跃居世界第三位，市场竞争日益 加剧。一方面，由于中国加入 WTO，参与世界经济一体化，以及 世界制造业向中国转移的新形势，使我们面临国际竞争国内化， 国内竞争国际化的严峻挑战。如表现在世界十大跨国轴承公司 （或称八大公司）加快抢滩中国市场的步伐，他们在中国合资，独 资建厂，并且不断的扩大生产规模，加快采取人员和采购本土化 的政策，逐步深入到中国轴承行业的核心层，寻找合作伙伴。如 抢占中国的铁路、汽车、冶金、矿山、机床、家电等主机市场，甚 至削减其国内的生产力，转移到中国来生产，把中国变成跨国轴 承产业链上的一环，这样使得我国轴承行业原有的比较优势不复 存在，竞争形势更加激烈，可以说当前中国轴承行业直面世界跨 国轴承公司的严峻挑战。另一方面，国内轴承企业数量过多过散， 规模增长较快。原来的哈、瓦、洛等国有大型企业得到了一定发 展。同时集中于江、浙一代的民营轴承企业异军突起，企业规模 和水平提高十分迅速。目前，按销售额计算，国有及国有控股企 业约占 13.64%，民营和私营企业约占 65.91%，中外合资企业和 外商独资企业约占 20.45%。面对国际、国内的市场形势，LYC 公 司必须立足自身，深化管理，苦练内功，强身健体，努力培育企业 核心竞争力，使企业保持长期稳定的竞争优势，在激烈的市场竞 争中生存、发展、壮大。 2. 实现跨越式发展的战略目标对管理提出了更高的要求 为顺应市场竞争和企业发展的需要，LYC 公司根据对企业内 外环境的分析，从自身实际出发，提出了打造“中国第一，世界一 流” 轴 承企 业的战略目 标。为此，一方面加大投入力度，加快对原 有生产线的技改步伐，提升生产能力和调整产品结构；另一方面 投资二十多亿元兴建“ 新洛轴工程” ，首期 规划项目四个：风力发 电轴承、精密轴承、汽车轴承和研发检测试验中心等项目，项目 建成投产后，预计年销售收入 16 亿元，利税 4.5 亿元，将拥有国 内一流的轴承生产、研发、检测及试验中心，工程计划于 2010 年 底之前全部完成。发展战略的实施，战略目标的实现，需要内部 管理的跟进，通过管理创新，努力构建灵活高效的内部运营机制， 以适应快速扩张战略和内外部环境快速变化的需要。 3.一些传统管理方式制约了企业的发展 2004 年 LYC 公司重组以后，在管理上进行了大刀阔斧的改 革，从制度化、规范化入手，改善企业运营机制，增强企业内部活 力，企业管理水平不断提升，经济效益连创新高。但与先进企业 相比，仍存在一些不足: 一是企业内部经营机制还不够灵活，尤其 是职工的自主经营意识不强，存在吃大锅饭的现象；二是业务流 程有待改善，存在职能不清、责任不明、人浮于事的现象；三是创 新意识有待加强，缺乏活力；四是成本管理监控不到位，存在浪费 现象。这些问题都在一定程度上制约了企业的发展，迫切需要引 入先进的管理思想，提升企业的管理水平和竞争力，以适应市场 经济的需要。 4.金融危机下的市场价格竞争使企业的成本压力越来越大 进入 09 年以来，由于受到世界金融危机的严重影响，轴承市 场的需求出现大幅度的下滑。各轴承生产企业为了自身生存，纷 纷采取降价策略进行促销，致使产品销售价格明显下滑。据统计， 我公司 09 年各类轴承产品综合销售价格比 08 年下降了 8.7%左 右。轴承制造行业是利润率很低的行业，根据 08 年全国轴承行业 协会统计数字显示全行业成本费用利润率为 5.97%，而洛阳 LYC 的成本费用利润率为 2.13%。所以，如何降低产品成本，提高产品 市场价格竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地， 也迫切需要引入科学的管理机制。 基于上述情况，LYC 公司借助河南煤化集团大力推行内部市 场化管理的东风，全面引入内部市场化运行机制，并结合机械加 工行业的特点和自身实际，制定方案，切实推进，逐步建立起了 具有 LYC 公司特色的内部市场化管理模式。 二、内部市场化管理的内涵 内部市场化管理就是将企业内部前后流程、上下工序和岗位 之间的业务关系由原来的行政命令、横向协调转变为平等协商、 有偿服务的市场关系，以符合市场经济规律的管理模式。即 LYC 公司根据企业年度生产经营总体目标，将其层层分解到各二级单 位，下达生产经营指标，签订经营目标责任书。各二级单位之间， 内部前后生产流程之间、上下工序之间签订内部市场需求订单， 从而以契约的形式把各单位、各工序、岗位之间由原来靠行政命 令和协调的传统管理方式转变为平等协商、有偿服务的内部市场 关系，把每一个生产作业单元转变为独立核算、自主经营的内部 市场主体。这一理念和机制的引入，改变了 LYC 公司几十年沿用 的按计划组织生产的模式，构建了以市场为导向的生产组织体系， 以内部市场需求订单为链接建立和完善了内部市场链，明确了内 部各生产经营单位的市场主体责任，缩短信息链条，形成对市场 信息快捷反应的运营机制，产品和服务质量责任的追溯机制，内 部市场主体之间的索酬、索赔机制。把外部市场的压力和责任传 递到各单位和基层一线，从而进一步激发内部活力，充分调动各 生产经营单位的积极性和主动性，达到提升企业核心竞争力之目 的。 三、内部市场化管理的主要做法 (一) 优化业务流程，实施组织体系变革 1.优化关键业务流程 在企业内部推行市场化管理，就必须按照市场的形态和规则 再造内部业务流程，规范各市场主体的职责。为此，在推行内部 市场化管理过程中，我们对公司内部不适应市场化管理的流程进 行了优化、再造，从而在公司内部营造出了一条完整的市场链， 为市场化运作畅通了渠道。 （1）缩短信息链条，优化生产组织流程 为强化内部市场运行，公司以高效、快速为目标，以市场营 销为龙头，以内部订单为链接，牵动公司各环节和各市场主体按 市场需求运转，进行业务流程再造，形成对市场信息的快速反应 机制和市场压力的直接传导机制。新的生产业务流程是：销售处 根据公司经营目标、市场需求和预测，经平衡公司内部生产能力 后，提出公司产销计划，按照批准后的计划，由销售处与成品单 位签订需求订单；成品单位按照与销售处签订的订单，分别与零 件单位、辅助单位、物资供应部等签订需求订单；零件单位根据与 成品单位签订的订单，分别与辅助单位、物资供应部等单位签订 需求订单；辅助单位按照与各单位签订的订单，分别与物资供应 部及相关单位签订需求订单。各单位按照订单要求，编制内部生 产作业计划，开展内部生产和经营，向用户提供优质产品和服务， 取得生产经营业绩和报酬。 （2）推行准时化物料配送，优化物资供应流程 为保障生产准时化，各生产单位根据需求提出本单位的生产 准备计划，对公司内部的需求通过与内部单位签订订单进行准备， 对公司外部的需求通过与物资供应部签订订单进行准备。物资供 应部归口负责全公司对外需求准备计划的编制和实施，并按照与 各单位签订的订单进行物料配送，保障内部需求。进而逐步建立 起以准时化物料配送为重点的生产准备与保障体系。 （3）强化质量管理，优化索赔流程 为提高公司产品质量，强化内部市场产品质量索赔管理，加 大对仲裁结果的执行力度，公司从原材料质量索赔、生产过程产 品质量索赔、验收产品质量索赔、售后产品质量索赔、工、卡、模、 量具产品质量索赔等各个环节的索赔流程重新进行了梳理和优 化，对各单位的责任和索赔标准进行了界定，提高各单位、各生 产环节的质量意识，实现全员、全过程的质量控制，实现产品质 量管理“从零开始、向零奋斗” 的目标。保 护“LYC”品牌的质量信 誉，降低废品损失。 2.实施组织机构职能变革 （1）强化生产管理部的监管、协调职能 根据新的生产组织流程，生产安全部不再进行生产计划编制 和下达，将生产准备职能赋予生产单位和物资供应部共同履行， 而把工作的重点转向综合协调和生产过程的监管。主要职能是负 责生产管理各项规章制度、管理办法的编制，修改与完善；负责组 织生产单位之间的订单签订；依据订单做出生产过程争议的裁决； 生产报表的汇总、分析、完成情况考核；负责组织公司生产调度会， 监督生产运转过程，收集生产信息，对违反生产秩序与要求的行 为予以监管；负责公司的能源管理、考核、仲裁工作等等。 （2）强化物资供应部的生产准备职能 为适应新的生产准备体系要求，增加物资供应部如下职能： 编制和实施公司生产准备计划；组织与各生产单位签订外购材料、 外购零件、外购物资订单，保障内部需求；按照订单约定实施物料 配送，做到服务准时化。 （3）分离能源部的能源管理职能，强化其能源经营功能 为使能源保障部集中力量做好能源供应和保障工作，按照生 产经营职能与管理职能相对分离的原则，将能源保障部的能源管 理职能划归生产管理部，使其作为内部市场主体，面对各生产经 营单位开展能源生产经营业务。主要负责动能采购、生产、供应 保障与计量，以及能源设施、管网维护、维修等业务。 （4）强化技术中心的分公司运行功能 按照分公司运行模式，进一步对技术中心职能进行调整，使 其成为内部市场主体，在进行新产品、新工艺、新材料、新装备技 术研发和市场开发的同时，作为首次研制产品（新产品）的第一责 任主体，承担研制任务和相应的组织协调职责，承担研制成本、 归集科研费用，加速科研成果的产业化。 （5）强化销售处的龙头作用 公司层面的年、季、月产销计划，由销售部门按照市场需求 和市场预测编制。形成销售适应市场、成品适应销售、零件适应 成品、上工序适应下工序的生产运行机制。 （二）构建内部市场化管理体系 健全的内部市场体系包括主体体系、客体体系、价格体系、 结算和核算体系。 （1）内部市场主体体系 按照责任中心明晰化的原则，建立四级内部市场主体，将原 来的行政层级关系变为以订单为纽带的市场交易关系。首先，把 公司所属各单位根据其性质划分为生产经营型、服务保障型、经 费承包型、经营服务型四个类别的一级市场主体（主要是各分厂、 经营性处室和职能管理部室）。其次，在确定一级内部市场主体后， 对一级市场主体内部按车间、班组、职工个人分别划分为二、三、 四及内部市场主体。通过划分内部市场主体，明确其权利、职责 和业务流程。各内部市场主体以其提供的产品（服务）相互交易， 形成一、二、三、四级内部交易市场。其中：L YC 公 司 与 下 属 分 厂 （公 司 ）、分 厂 （公 司 ）与 分 厂 （公 司 ）之 间 形 成 一 级 内 部 交 易 市 场 ；分 厂 （公 司 ）与 车 间 、车 间 与 车 间 之 间 形 成 二 级 内 部 交 易 市 场 ；车 间 与 班 （组 ）、班 （组 ）与 班 （组 ）之 间 形 成 三 级 内 部 交 易 市 场 ；班 （组 ）与 员 工 之 间 或 工 序 之 间 形 成 四 级 内 部 交 易 市 场 。从 而 使 公 司 内 部 各 单 位 、每 个 人 都 成 为 内 部 市 场 主 体 ，生 产 者 和 经 营 者 在 此 合 二 为 一 ，人 人 都 成 为 经 营 者 。 （2）内 部 市 场 客 体 体 系 内 部 市 场 客 体 体 系 是 内 部 市 场 主 体 之 间 能 够 流 动 的 交 易 对 象 ，是 构 成 内 部 市 场 的 重 要 因 素 之 一 。如 果 没 有 交 换 的 客 体 ，也 就 不 存 在 市 场 关 系 。具 体 而 言 ，LYC 公 司 内 部 市 场 客 体 体 系 包 括 以 下 三 类 ：一 是 劳 动 力 、原 材 料 、辅 材 、低 值 易 耗 品 、能 源 、备 品 备 件 、资 金 等 基 本 生 产 要 素 ；二 是 生 产 出 的 零 件 、成 品 ；三 是 辅 助 单 位 提 供 的 劳 务 或 服 务 商 品 。 内 部 市 场 主 体 之 间 以 市 场 客 体 为 交 易 对 象 形 成 “商 品 ” 买 卖 关 系 。例 如 ，公 司 各 成 品 生 产 单 位 通 过 向 公 司 提 供 产 品 ，依 据 内 部 市 场 价 格 进 行 结 算 ，从 而 获 取 收 入 ，同 时 接 受 零 件 生 产 单 位 和 辅 助 单 位 提 供 的 零 件 和 劳 务 以 及 自 身 消 耗 形 成 其 支 出 ；零 件 生 产 单 位 通 过 向 成 品 生 产 单 位 提 供 零 件 ， 依 据 内 部 市 场 价 格 结 算 而 获 取 收 入 ，同 时 以 其 接 受 辅 助 单 位 的 劳 务 和 消 耗 形 成 支 出 ；辅 助 单 位 通 过 提 供 劳 务 获 取 收 入 ，以 其 消 耗 形 成 支 出 。各 经 营 单 位 从 内 部 市 场 买 卖 过 程 中 形 成 的 收 入 、利 润 中 获 取 工 资 。 （2）内 部 市 场 价 格 体 系 内 部 价 格 是 内 部 市 场 主 体 之 间 商 品 交 换 的 价 值 尺 度 ， 科 学 合 理 的 内 部 价 格 是 内 部 市 场 有 效 运 作 的 前 提 。为 此 ， LYC 公 司 专 门 设 立 了 价 格 测 算 管 理 小 组 ，负 责 公 司 内 部 市 场 交 易 价 格 的 测 算 、制 定 和 维 护 。公 司 内部一级市场交易价 格是在参照外部市场产品、劳务等项目的价格水平，结合公司实 际，在综合测算的基础上，按照规定的批准程序进行确定。经公 司审核通过后编制成内部价格目录，在全公司贯彻执行。主要包 括物料内部采购价格、产品及零件销售价格、劳务加工价格、其 他价格等四个方面、26 个种类、10 万多个价格。 内部一级市场交易价格的制定原则：一是要综合体现外部市 场价格水平，真实反映各单位经营成果。二是内部市场价格与外 部市场价格联动，但具有相对稳定性，当内外价格总体偏差在一 定时期内超过 5%时应适时进行调整。三是内部市场价格既要体 现整体市场价格水平，又要体现产品品质。 内部一级交易市场价格的具体制定方法:轴承产品内部市场 价格是以上年度销售部门销售产品的实际售价为基础（具体按产 品类别、尺寸段再细分），扣除一定的销售费用，并考虑市场价格 变动趋势制定；锻件、车工件、钢球、滚子、保持器等轴承零件价 格，按内、外市场价格相接轨的原则，同时考虑产品品质情况，制 定零件内部市场价格。其中，钢球、滚子、保持器内部市场价格， 同时也作为对外销售零件的指导价执行；金属材料、辅助材料、外 购工具、外购备件等物资价格是按实际购进价格（含运费），加一 定的管理费用（暂按 5%），作为外购物资的内部市场价格。凡纳入 物流超市管理的物资，按超市物品明码标价执行。外购的特大型 锻件，按实际采购价格（含运费）结算；动能如水、电、热力、煤气 等价格，按洛阳市供能价格，另加管网线损费用，如遇洛阳市价 格调整，内部价格相应调整；热处理劳务价格、材料改制劳务价格， 以市场价格水平和公司实际生产成本情况核定；运输价格是汽运 价格参照市场价格水平制定，火车运输价格按洛阳市物价部门核 定的收费标准制定，公司内部其他运输价格参照洛阳市其他企业 价格水平制定。 公司内部二、三、四级市场运行的价格由各单位参照内部一 级市场交易价格，结合自身实际，以劳动及各类消耗定额为基础, 以成本项目为对象,在充分考虑市场主体可控性的前提下,对工资、 原辅材料、低值易耗品、用能、修理等各类成本费用项目及各类 工作量进行测算，形成内部二、三、四级市场各种产品、劳务的价 格，经单位讨论确定后执行。 轴承制造行业各类消耗定额的测算方法是：原材料的消耗定 额是依据产品的加工工艺经计算确定；辅材、低值易耗品、能源等 除原材料以外的消耗是依据现场的写实和历史统计数据资料的 积累，用一定时期内各工序各类费用累计消耗除以当期内总工时 而得到工时费用消耗定额，然后参考行业的相关定额资料确定。 有些分厂采用的是产值或产量消耗定额，但也是根据历史统计数 据进行测定而来。劳动定额是根据一定时期内对各生产工序现场 写实测算出来，在使用过程中，结合产品加工工艺、设备效率、职 工操作熟练程度的变化和工票记录统计不断进行修改。 （4）内部市场核算和结算体系 LYC 公司内部市场结算方式依据责任中心性质和结算要素 分为两类: 对内部一级市场主体，按照工作性质，把各市场主体均作为 利润中心，以一般会计核算模式核算其经营成果，以其销售收入、 利润作为主要绩效考核指标，按收入、利润挂钩比例结算工资收 入，同时对其产品质量、交货期、新产品开发等辅助指标进行考 核奖罚，纳入内部市场化工资结算。 各一级市场主体销售收入和利润的核算方法是：A.销售收入 是指各单位销售产品、零件以及提供劳务等形成的经济利益的流 入。LYC 公司对各市场主体收入的确认与计量方法是：以订单生 产转下工序的零件、劳务、材料物资和入销售处成品库的成品量 确定销量，按公司价格部门制定的内部市场价计算收入。另外， 滚子制造厂、钢球制造厂、实体保持器厂、工模具公司一部分产 品可以独立外销，这部分收入按外销售量相对应的外销价格计算 确定，并纳入其收入结算。B.公司内部各市场主体之间销售商品 的内部利润核算，由各单位内部销售商品形成的收入减对应的成 本计算。有外销权的市场主体的外销利润核算以其外销售产品和 材料物资以及对外劳务加工产品形成的收入减对应的成本和期 间费用计算。 各一级市场主体的工资结算方法是：首先年初公司把各 市场主体的工资基数进行切块，与下达给各市场主体的经营 指标挂钩考核。市场化工资结算以突出销售收入和利润这两 个关键业绩指标为主，其中收入指标挂钩工 资 基 数 的 60%，利 润 指 标 挂 钩 工 资 基 数 的 40%，辅 助 指 标 按 相 关 制 度 进 行 考 核 ，纳 入 工 资 结 算 。结 算 公 式 为 ：市 场 化 结 算 工 资 =收 入 结 算 工 资 +利 润 结 算 工 资 +辅 助 指 标 考 核 奖 罚 对内部二级以下市场，把车间、班组、个人均作为独立核算 的生产经营单元来对待，以“经 营 性 收 入 -经 营 性 支 出 =经 营 效 益 （毛 工 资 收 入 ）”的核算模式核算其 经营成果，按工作量和成本 挂钩比例结算其工资收入，同时对其产品质量、交货期、现场管 理等辅助指标进行考核奖罚，纳入内部市场化工资结算。 3.创新内部市场化支持体系 为保证内部市场化管理工作深入有效的开展，各单位在推行 内部市场化管理过程中不断创新管理思路，涌现出了许多创新的 管理方法，对内部市场化的推进起到了积极的支持作用。 （1）推行 TPM 管理，追求极限生产率 TPM 即全 员生产保全，是以提高 设备综合效率为目标，以 全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维 修管理体系。TPM 以 实现“4 个零”为目 标，即：生产安全“ 零灾害”， 优质产品“零不良” ，设备运转“零故障”，杜绝浪费“ 零损失”。 公 司 031 厂把抓住关键问题、解决薄弱环节作为推行 TPM 管理出 发点，通过逐步导入、实施，使员工综合素质得到提升，产值同比 增长 22，利润同比增长 11.23，盘活闲置资产 600 余万元，产 品质量不断提升，综合废品率同比下降 0.36 个百分点，减少废品 损失 29 万元。 （2）推行看板管理，保证生产准时化 看板管理，简而言之，是对生产过程中生产活动进行控制的 信息系统。经常使用的看板管理有取料看板和生产看板，取料看 板表明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示 着前道工序应生产物品的数量等信息。公司保持器厂在以前生产 过程中由于下道工序需使用上道工序余下的料芯，而上道工序又 不能及时了解下道工序所用料芯的相关信息，致使下道工序出现 停工待料的现象，一方面影响了生产效率，另一方面造成上道工 序料芯的大量库存。采用看板管理后，上道工序依据看板上标明 的下道工序所需料芯的规格、数量、时间等信息进行下料，确保 了各工序生产准时化，提高了工作效率，降低了物料库存。 （3）推行信息化管理，实现管控常态化 轴承制造业产品数量多、加工环节多、生产岗位多，因而构 建内部市场体系是一个庞杂的内部管理系统，涉及经营管理的方 方面面，涉及多种要素。如各级市场主体、各类产品品种、各种成 本费用项目、各个业务流程，需要处理大量的数据和复杂的内部 结算关系，用传统的手工是不可能实现的。为此，工模具公司利 用自身人才和办公机具优势，开发内部市场化计算机信息管理系 统，公司各车间、班组、员工当天生产的产品、成本消耗及时录入 计算机，生成投入、产出台帐。使每个市场主体能及时了解自己 当天的投入、产出情况，改变了过去“先花后算” 为“先算后花”的 经营意识。 （4）推行时间承包制，提高辅助工服务质量 由于电工、钳工等辅助人员的工作不易量化，所以对这部分 人员如何纳入市场化管理一直是困扰大家的难题。公司汽摩厂装 配车间针对这个难题，在经过大量认真细致测算的基础上，结合 历史资料，对电工、钳工等辅助工的维修服务实行时间承包制。 首先明确了各工序电钳工维修服务内容和时间标准，然后测定出 每小时维修服务计价标准。各工序电、钳维修服务时间按月承包， 节约归个人，超标自付。电钳工到各工序服务时要保证质量和时 间。服务完成后经操作工认可签字，并注明服务时间，月末按维 修服务单结算工资，超标按标准扣减。这样不但提高了电钳工服 务主动性，又提高了维修质量，保证了设备开机率。 四、实施效果 LYC 公司推行内部市场化管理以来，在企业的经济效益、产 品质量、生产效率的提高和生产成本的降低以及职工自主经营意 识的提升等方面均取得了显著成效。 1.提高了企业的经济效益 进入 09 年以来，可以说是 LYC 公司成立以来面临外部经营 形势最为严峻的时期。受世界金融危机的影响，市场需求陡减， 订单总量严重不足，结构性矛盾突出，不确定性因素增多，经营 风险增大。在这种严峻的市场形势下，LYC 公司一方面密切关注 市场需求变化积极应对，一方面优化企业运营机制，通过推行内 部市场化管理，全年实现营业收入 40.7 亿元，完成永煤公司下达 全年收入指标的 101%，同比增长 20.9%，且产销总量呈现逐月升 高态势；实现利润 11613 万元，完成永煤公司下达全年利润指标 的 211%，同比增长 29.7%；百元产值成本 78.85 元，同比降低了 6.09 元；产品质量同比得到显著提高。2010 年元月份实现营业收 入 35855 万元，同比增长 95.6%；实现利润 708 万元，同比增长 105.22%。实现了各项经济指标的逆势上扬。 2.提高了职工的自主经营意识 实施内部市场化管理，把外部市场的压力层层传递到每个分 厂、车间、班组、个人，在市场机制这只无形之手的指挥下，动员 全体员工参与经营管理。每一位员工都是经营者、每一种生产要 素都有价格、每一天都知道经营效果，真正调动了每一位员工的 积极性。 3.提升了企业管理水平 通过实施业务流程再造和组织体系变革，使公司的流程更加