国有企业物业管理如何走向市场

国有企业物业管理如何走向市场 随着国有企业经济体制改革的进一步深化，主辅分离势在必行。后勤服务社会化的浪潮 已经在全社会掀起，物业管理的模式正是其最佳的载体。 一、国企物业管理市场化的可行性和必要性 20 世纪 80 年代，深圳学习我国香港及国外的经验，在住宅区实施物业管理，开了 中国大陆物业管理的先河。20 多年来，物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展，初步 建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。物业管理行业的成功和发展， 为国企物业管理市场化指明了方向。 职工住房制度改革，使职工住房货币化。人们在买到住房后要求保持住房完好并使 其保值、增值。除了要求对房屋进行维修外，必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、 道路、治安进行专业化管理，发挥整体功能和综合效益。这样，原来企业单位的后勤部 门就不能适应现实需要，那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时，代之以一 个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。物业管理正是以服务型管理为 主要内容，同时开展多种经营，以业养业，良性循环，既减轻了企业的压力与负担，又 使物业管理经费有了稳定可靠的。 长期以来，由于受计划经济的影响，国有企业承担着许多社会功能，这样，严重影 响企业的核心竞争力，阻碍了企业的发展。解除国有企业的社会负担，必须把企业所承 担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来，使企业由原来承担多种社会职能的“社 区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。为此，原国家经贸 委等八部委于 2002 年联合下发了关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余 人员的实施办法（国经贸企改2002859 号文件）。文件中提出的主辅分离辅业改 制的有关政策，既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径，也是在新的 形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退，进一步深化国有企业改革的重大 举措。这个政策的出台，不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据，也预示着 国有企业物业管理必须最终走向市场。 二、国企物业管理市场化面临的主要困难 职工住房制度改革以来，许多企业也相继成立了物业公司，引入物业管理的概念对 职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，但还存在着相当多的福 利内容，与市场化的物业管理还相距甚远。这其中既有与之相关配套政策不完善的原因， 也有企业物业管理自身的原因。 （一）房屋设施严重老化，维修欠帐多。企业职工住房大多建于二十世纪七、八十 年代，楼龄相对较长，回报率已出现负值。这部分房产长年失修失养，造成房屋本体、 公共设施设备老化，跑、冒、滴、漏现象经常发生，而且存在许多安全隐患。小区内私 搭乱建，道路、绿地破损严重。职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买 的，并根据房屋售价的 2%-3%提取住房维修资金。由于房屋售价低，提取的住房维修资 金相对较少，尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金，但也是杯水车薪。大部分属 于工薪阶层的企业职工收入偏低，让住户分担这部分费用存在很大困难。目前大部分城 市物业管理费收费标准偏低，且对该项费用规定比较模糊，物业公司根本无力承受如此 巨大的费用。 （二）“养人”的负担很重。企业后勤部门一直被看作是“养人”的地方，一些老、 弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在后勤部门工作。这样造成企业后勤部 门一方面人员臃肿，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，需要雇用很多临时工。 如：水泵房、存车棚等一些比较轻松的工作岗位由企业正式职工承担，并且人满为患， 一个只能存三、四百辆自行车的车棚也至少需要四名正式职工，费用之高，靠收取存车 费是远远不够的。而卫生清扫和垃圾清运等工作还需要另雇临时工。这样给物业管理带 来巨大的成本压力。 （三）代收的水电等费用亏差很大。计划经济时期，国有企业的职工通过企业无偿 分配的方式获得住房，形成了一定的存量国有资产，职工生活用水、用电等费用均由企 业代为支付，然后再从职工的收入中扣除，这种办法一直沿用至今。由于以前后勤管理 松懈，加之设施老化，跑、冒、滴、漏现象严重，企业代为支付的费用和实际收回的费 用存在较大的亏差。引入物业管理概念以后，这部分工作就由物业公司来承担。由于这 部分属于代收费用，物业公司不是供用水电合同的当事人，管理权限受到限制，这种现 象并未得到根本改善，这些亏差仍由企业负担。 三、国有企业物业管理走向市场的对策 以上三个看似简单的主要问题，就像“三座大山”，严重阻碍了国有企业物业管理 走向市场的进程，要解决这些问题，使国企物业管理市场化，是一个比较复杂的系统工 程，大致需要经过三个时期，即准备期、过渡期和发展期。准备期是在企业内部模拟物 业管理形式对职工住房进行管理，在此期间，企业应每年安排一定的资金，对年久失修 的公用设施分批进行全面的维修。过渡期是将物业管理从企业中分离出来，形成具有独 立经营资格的子公司，企业对物业管理公司给予支持和帮助并承担一定的费用补贴。发 展期是对物业管理公司进行改制，使物业管理公司资产和人员与原企业完全脱钩，成为 真正意义上的市场主体。 国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制，分离办社会职 能，卸下后勤生活服务等沉重的包袱，安排大量的富余职工，实现减人增效的目标，提 高企业核心竞争力的有效途径，而且具备一定的实施条件。但这毕竟关系到相当一部分 职工的生活和安定，需要一定的时间，需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和 帮助，同时需要物业管理人员不断努力。 （一）政府扶持。物业管理是一个微利行业，搞不好就要亏损。加之国有企业属于 后勤部分的资产比较有限，且可供升值的空间非常小，同时还背负着沉重的人员负担。 国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外，需要政府进行协调和大力扶持。 1、捋顺物业管理与水电等供应部门的关系，由这些部门对水电用户进行直接管理。 或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。 2、明确房屋维修资金的及管理使用办法。房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加， 维修费用越来越大。维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。因此， 需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理 使用办法。 3、政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有 关的多种经营，以分流安置富余人员。 （二）企业支持。物业管理企业普遍存在管理规模小，专业人才少等问题。国有企 业的物业管理单位，是从后勤机构演变过来的，更有设备落后、人员文化程度偏低、年 龄偏大等不足，要想自负盈亏难度很大。因此，国有企业要在资产、资金、技术和政策 上给予有期限的适当的倾斜。要扶上马，送一程。除了加大力度对职工住宅进行全面维 修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住 宅物业管理费用的缺口。同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资 产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。 （三）自身努力。在积极争取政府和原企业支持的基础上，国有企业物业管理公司 要在完善自我上下功夫。 、转变思想，提高服务质量。物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主 管好家、服好务。长期以来，由于国有企业的体制和机制问题，造成许多职工对企业的 依赖和松散，服务意识淡薄，因此，国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立 服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和 责任感。坚持服务创新，提高服务质量。 2、开展综合经营服务。充分利用物业资源条件，发挥人才特长和地域优势，从“特、 便、专”几个方面开展经营服务。“特”就是特殊服务，如接送孩子上下学、代理业务。 “便”就是便利服务，利用地域和资源优势提供方便快捷的服务，如送货上门等。“专” 就是专业服务，发挥人才特长开展服务，如机电修理、房屋装修等。另外要对外开展经 营服务，拓宽经营范围，丰富服务内容，承接简单的物业改造工程。 3、开展联合经营。打破部门、单位和地域界限，物业管理企业之间组成新的联合体， 各方优势互补，优化资源配置、组织结构和人员结构，实现规模效益，增强市场竞争力。 浅谈“国企后勤转制物业”存在的问题 (2009-04-28 20:14:40) “国企后勤转制物业”一般来说是吸纳安置国企内部富裕劳动力的注册企业。由于其社 会生存概念、竞争意识淡薄，大部分国企后勤转制物业的发展前景不是很看好，存在很 多自身的问题。笔者有幸曾在江苏某“国企后勤转制物业”的物业公司做过物业顾问服 务，期间颇有感触，就碰到的诸多问题总结了以下几点看法和心得。 一、执行力度不够。 平安保险的董事长马明哲讲过一句话：“企业的核心竞争力在于执行力”。这句话 讲的真好，中国物业服务企业有几万家，各个企业的各种规章制度大同小异。为什么有 的企业社会口碑很好，能够得到广大业主的认可，而有的企业不能做到？执行力是关键 的一环。在国企后勤转制物业的企业里，虽然各种规章制度很多，更多时候是 “法治” 向“人治”低头。物业公司领导（决策层）下达工作指令后，具体执行负责人接到命令 后不是认真负责地去做、督导完成，而是想方设法为完不成任务寻找一切可能的借口， 甚至中层管理人员（管理处主任）刻意隐瞒帮着解释，辜负领导期望。如果决策层一味 地相信中层管理人员，不能够及时发现漏洞并解决，服务质量下滑的一定很快，企业的 前途非常艰难。等到有些可以预防的矛盾扩大了再去找原因，那样处理起来很被动。如 果中层管理人员是国企正式职工，不存在危机感，其所作所为不能够以企业的利益、员 工的利益为基础，一味地走国有企业的老路，以“混日子”为目的，而不去尝试新兴事 务、研究业主的正真需要、了解员工的思想动态，这样的干部应该早点让他换岗。企业 里留着这样的人，只会带来损失，对企业发展而言不会有任何贡献。好的执行力一定要 有好的管理团队，执行力要从领导开始，领导要以身作则，才能发挥最大的执行力。总 其所说有以下几点应该注意：一是对执行力的偏差认为不重要；二是在自己职责范围内， 图清闲找他人帮忙；三是对外吹嘘，通过某种手段可以让领导相信自己的能力；四是对 相关制度不能也不愿坚持。 二、关系太过复杂，用工制度不灵活。 很多人错把“国企后勤转制物业”当作铁饭碗，想尽一切办法，拉关系、走后门进 入企业，真正被录用后自身优越感就会很强，不是趾高气昂、不服从管理，就是露出了 懒散的习惯，不能认真工作。物业公司各职能部门关系混乱，小区管理处主任又不能以 身作则，别人也拿这种“关系人”没有办法，任其继续下去。小区管理处内上到管理层 员工有某某领导做靠山，下到秩序维护员、清洁工都有某层关系，关系网环环相扣，一 不小心就冒犯了某位所谓的领导而自讨没趣。企业里真正的懂技术、专业精的人员太少， 而真正的专业人员在企业里是出力不讨好的角色，“以人为本”的管理模式成了一句空 话。大部分员工靠关系混饭吃，整天工作在排挤压制中，没有人愿意出一点力量去认真 履行一下自己的职责。例如：一名秩序维护员无故私自旷工八天，第九天来上班又迟到 一个小时，按照物业公司有关规定，应该算是自动离职，因其一个亲戚在公司人事部门 工作，为掩人耳目被秩序维护队长叫到一边单独谈了一下，彼此心照不宣就正常上班了。 三、自身位置没有摆正。 物业管理从业人员的基本素质就是要有“服务至上”的意识，强烈的责任感和良好 的职业道德。国企后勤转制物业却习惯以“国企老大”自居，服务意识不强。甚至客户 服务中心接待员在工作时间都倚仗势力，对前来办理各项业务的顾客爱理不理、冷面相 对，试问能体现星级服务吗？这样的服务质量顾客能满意吗？自身管理经验不足，聘请 有经验的操作指导老师，但大部分的建议不会被采纳，自持有国企后勤几年的工作经验， 已修成正果，就能够得心应手而不需要学习，甚至说出“沿海地区的服务模式不适合内 地”这样不负责任的话。物业管理是个预见性、实践性很强的行业，很多投诉在聘请来 的指导老师合理化建议下，能够避免发生。可非要等到投诉事件发生了，处理起来被动 了，才相信建议的可行性，就要花费更多的人力、物力甚至财力。就是因为有上述因素， 不去主动学习物业管理方面的知识，不为自己充电也不为日后的管理打下良好基础，属 于自己的工作一味地交给别人去做，认为自己很有身份，没有必要处理那些没有利益的 事情。在自建自管的小区内，居住的有上级公司领导，其他业主的意见甚至投诉基本不 会得到重视。目前中国内地对物业管理的消费观念还没有完全达到，维权意识不是很高， 不然很难得到广大业主的认可，一旦业主委员会成立，前期物业管理服务合同结束，业 主委员会只要从广大业主的利益出发，是不会与这样的物业公司续约的。 小区管理处主任是一个小区乃至一个物业服务企业的重要职位，工作职责应该是以企业 利益和业主的权益为主，不能只将个人利益，认为自己做得天衣无缝而沾沾自喜。不但 教会下属学会不负责任，而且会给工作带来很大的威胁，有时会危及到整个企业的品牌。 四、纵容能力不足的人。 要说执行力不够，也跟执行人的水平、素质有关，有时候确实没有能力去完成。如果执 行人有某种关系，工作能力就显得不是那么重要，工作完不成或没有做，自是有人保护， 导致其思想放松、工作没有激情，甚至整天吊儿郎当、不务正业。管理处主任一定要具 有高度的责任心、丰富的知识面和与岗位相对应的知识和能力，是一个企业发展壮大的 重要枢纽。如果这个人不称职或能力不足，那么会带来什么样的后果，大家可想而知。 再者就是靠关系进入企业的，第一，任何人都不能对其加以指责；第二，同工不同酬， 企业里有一些靠关系的人，工作能力很一般，有时还不如别人，可待遇却比同样职位的 人高。而其他人又不能去过问，心里肯定不会舒服，从而容易导致专业人员流失或者消 极怠工，给企业造成损失。 五、盲目地招投标。 前期物业管理服务中的部分小工程方面，按规则应是哪家单位施工质量好、售后服务积 极用哪家。可“国企后勤转制物业”却是哪家关系好、彼此照应到位就用哪家，将工程 质量、售后服务抛掷脑后。“为业主服务”成了一句口号。 物业管理企业把部分专业转包给其他专业公司，是一种经营模式和经营手段。其间有利 也有弊。利，能够节约人力资源，降低成本，方便管理。弊，目前招投标市场竞争十分 激烈，甚至存在恶性竞标的现象。定标前不做市场调查，就以价格最低者中标。等签署 合同之后，中标者非正常地压缩控制成本，以致服务质量底下。而在国企后勤转制物业 的企业里，这样的中标企业，只要能把直接管理人员的工作做到位，工作质量不是绩效 依据，中标企业就不存在任何危机感。 六、办事效率低，财务不能独立。 结合住宅区物业管理的特点，国家规定物管企业的经济核算可以采用包干制或酬金制两 种方式。所管项目从成本独立核算、自负盈亏的经营角度或满足日后业主委员会对管理 处财务的监督、审计要求来看，不论选用哪种方式管理处的内部独立经济核算意识、规 避财务风险意识都是必不可少的。虽然已经注册成立了物业公司，但公司内部操作的机 制仍然保持着国有企业的老作风。小区管理处只配一个出纳员不设专职会计的作法，不 适合较大型住宅小区的财务管理方式。例如，公司下属小区物业管理处需要正常的易消 耗品，需要到物业公司的仓库去领取，仓库没有就要等着统一采购后再来领取；小区物 业管理处自己去采购就不能到公司财务部报销，管理处只能把工作放下，耐心等待。这 样可笑的事情只能在国有企业里看到，而有的国企后勤转制物业偏偏要走这样的路，美 其名曰是降低管理成本。 正是国企后勤转制物业的各种不足，导致了企业市场竞争力的软弱。笔者认为只有加强 企业内部的基础建设，完善内部培训制度，考核机制落实到位，岗位实行公平竞争上岗 制，才能够真正符合企业的发展道路。也只有客观面对并在第一时间解决这些问题，持 续提高管理水平和服务质量，才能逐步走向正规，拥有更多的市场。 论物业管理信息化对后勤物业管理的支持 随着国家城市化建设进程的加快，人民生活水平的不断提高，物业管理在国民经济中的 比重越来越大。与此同时，物业管理条例的出台，南方物管企业的大举抢滩北上， 本地物业的群雄逐鹿、不甘寂寞以及物业管理社会化建设的飞速发展，使得原有自管物 业纷纷推向市场，这一切对物业公司来讲是机遇还是挑战？物业公司的出路何在？能否 生存和发展？能否作强作大？都是物业公司迫切需要思考的问题。 随着大型企事业单位的行政后勤改革，采用社会化物业管理成为趋势，随之也产生 了物业管理的一个特殊分支后勤物业管理； 一、后勤物业的特色 1. 后勤物业一般从属于一些大型单位，如后勤机关、大型国企后勤服务组织等。其中， 有部分是单一业主（费用统一划付），也有一部分开发了商业楼盘或部分销售给自己的 员工。 2. 一部分面向自己单位的员工，也有一部分对外服务； 3. 管理范围大，资源多样化，命名规范复杂，可能需要双命名系统； 4. 与公用物业类似，各类标识标牌及其编码管理要求高； 5. 通常上级单位的领导也在所辖物业办公，物业管理要求高。包括客户服务、设备管 理、供暖供冷、环境安保等方面，必须保证物业整体运行正常； 6. 除一般的物业服务之外，还需提供多种扩展服务，最重要的是会务管理、大型活动 （如参观、访问）管理、形象工程管理等等，这些服务影响大、要求高、涉及部门广、 组织工作复杂、需准备和安排的物品多，需要周密的计划，顺畅的沟通、有计划和检查 和及时的反馈调整； 7. 为了保证本单位员工（包括对外的住户）居住方便，后勤物业通常还有大量对外招 租的资源作为配套设置，如会议室、店铺门面、食肆、商业街，有些还有专业市场（如 物流园）； 绝大部分后勤物业与上级单位之间属于独立核算性质（初始期可能有补贴）， 因此后勤物业普遍重视成本管控和增值经营； 8. 在增值经营方面与商业物业类似，以资源出租和多种经营为主，其中的会议室出租 及会议服务是其一大特色； 9. 由于后勤物业管理面积大、部门分工细，对工作协同的信息化要求比较明确，对于 具体工作有非常明确的流程和排班。 10. 由于后勤物业经常面对大客户，主要采用定期划拨的资金结算方式，因此现金流波 动较大，对于成本控制的要求较高，各项支出特别是大额支出的计划性极强，对及时回 收客户欠款极为重视； 二、后勤物业企业对信息化系统的期望： 鉴于上述特点，后勤物业普遍希望： 1. 信息化系统能为其提升管理水平，达到高效、及时、规范有序、保证工作质量。 2. 在财务、租赁等岗位上，能大幅提高工作效率和准确度。在客户服务岗位上，能 大幅提高客户满意度； 3. 信息化系统能直观地体现其现有的流程和排班机制，并能引导和督促其员工准确、 及时地依照规范完成本职工作。 4. 信息化系统能高效地将各类工单、信息传递到相关工位，实现信息化流转、审批 审核，提高工作效率和规范性，加强管理者的控制力，实现扁平化管理。 5. 信息化能帮其加强成本控制，实现成本特别是大额成本采用预算制，通过信息化 审批审核严格执行，保证资金运转正常。 6. 信息化系统能帮管理者方便、直观地掌控全局，以保证整体运作正常； 7. 通过多种信息化手段，加强与住户的沟通，提高客户对物业的了解和认可，从而 提高客户满意度和费用及时收缴率。 三、后勤企业物业信息化实例： 深圳机场某后勤物业，管辖有 4 个住宅区、2 个物流园区和 2 栋大型写字楼，集中 在深圳机场附近。主要为机场员工提供服务，但住宅和写字楼也对外租赁，而二个物流 园区属于专业性市场。 在此之前此物业企业采用人手记帐，纸介质表格加部分电子表格进行管理。工作范 围包括：保洁、安保、设备维保、停车场，重点和特色在于租务管理、会务管理、活动 管理、客户服务、费用收取和采购供应。以下针对这几个重点作专门的介绍。 租务管理： 租务管理包括对一般性资源（如住宅，一般租期较长）、经营性资源（如商铺、柜 台、写字间、一般租期较长）、短租资源（如会议室时段、广告位时段、场地时段、餐 厅时段等，租期短，但关联服务项目多，时间要求极严），采用同一套租务信息化体系， 针对不同的类型的资源，配置了不同的合同模板，能主不同的审批、审核流转模板，实 现了合同审批，资源在线预订和调配，工作提醒和工作协同，相关部门可以按权限随时 查阅统一的合同条款，避免了合同版本差异。从而保证了租务工作的高效和顺畅，对下 流的工作提供了准确的数据依据。 会务管理： 会务管理可以说是活动管理的一个特例，专门承办各种会议（包括大中小型会议， 包括上级单位内部会议和对外的会议），面向会务组，提供场地、场内设备、茶水餐食、 住宿、专业礼仪接待、会议资料和礼品的印制派发寄送、大客车接送、机票车票等服务。 服务价格与不同的服务档次挂勾，计费项目多，计算公式复杂。另外，会议（特别是大 型的会议），对组织水平的要求极高，涉及部门多（包括安保、租务、设备、以及礼仪、 印务、票务、餐饮等外协单位）、过程中不能出任何差错，必须准时、足量、保质地提 供。而随着物业企业管理面积的增大，新的航空信息大楼的交付使用，十多间会议室、 多个时间段之间的资源调配，给会务管理工作提出了更高的要求。在采用信息化之后， 通过租务子系统进行合同预订、将预约的各类资源和服务，通过工作流平台传递到相关 部门和大部分外协单位，并通过手机短信方式对关键部门和外协单位“双保险”提醒， 保证了会务组织工作的高效和高可靠性。 活动管理： 活动管理是会务管理的扩展，但它专指括外场集会、参观学习考察、开工落成揭幕 仪式等，场地由会议室扩展到外场，需提供的服务类型相对较少，但对安保、秩序等方 面的要求大大上升，针对人流密集，高层领导人员在场等特殊情况，必须事先制定多套 应急方案，如医疗保障方案、应急疏散方案等等，通过信息系统提前传达到每位参与员 工。并且通过安保影像系统实时全面监控，以便及时调度保安员执行，保证活动正常完 成。 客户服务： 后勤物业的客户服务工作与一般经营性物业的客户服务类似，工作量主要分布在会 议室、写字楼类的客户，但是还有一个专有特色针对领导的服务，由于上级单位领 导一般也在所辖物业的写字楼或专用办公楼内办公，面向领导的服务，及时性和服务质 量的要求更高，因此专设绿色通道，设定了专线电话，按高优先级安排工作任务。 另一方面，由于后勤物业所辖住宅型项目中，很大一部分住户是上级单位的员工， 因此考虑采用物业服务网站、手机短信等新技术来加强与住户的沟通，如网上自助查费 （自助缴费暂未实现）、网上提交服务要求和查询服务进度、网上通知通告和网上客户 沟通、在线定制短信通知服务等等。 费用收缴： 后勤物业的费用收缴本身与其他物业差异不大，主要体现在以下方面： 1. 应收费用数据来源多，很大一部分是由租务、客服等部门计算后，通过信息系统 提交财务部门审核确定； 2. 收款前台由客服担任，实现单一客户接触窗口； 3. 有一些大额费用，由大业主或上级单位定期统一拨付； 4. 由于很多住宅类住户属于上级单位员工，因此催收工作对象主要是其他住户，特 别是会议等短期客户，需要采用多种催收方式，来保证收缴率； 采购供应： 后勤物业企业的成本变动，很大程度上来自于物料的采购和使用成本，因此对采购、 领用的计划性和控制情况非常重视，强调计划性和预算机制，要求支出都要走预算审批， 但也允许特殊情况下的紧急采购，但大额支出如设备更新必须只允许预算内支出。 本项目中，以二个系列的单据流转和相对应的审批流来实现采购供应控制：正常采 购供应（工作计划对应物料需求采购计划采购申请采购单验货单入库单 领料申请领料单出库单）和紧急采购供应（紧急采购申请采购单验货单入库 单领料申请领料单出库单）。 总结： 客户对本项目非常重视，在本项目实施过程中，为了保证项目成功和实施效果，成 立了专门的信息化小组来实施和推广此项目。 经过双方共同的努力，项目达到了预期的目标，主要业务工作在多个部门之间实现 了数据共享和单据电子化流转，提高了工作效率和租赁业绩，业务数据自动统计汇总上 报，领导实时监控和分层数据钻取。自助网上客服拉近了客户与物业的距离，提升了客 户满意度。 试论国企改革物业管理走向市场的必然性 摘要:本文就国企改革物业管理走向市场的必然性以及现阶段市场化面临的困难和解决办 法进行了探讨。 关键词:国企改革 物业管理 市场化 可行性 1. 前言 物业管理市场化不是政府行政行为,而是一种经济行为,物业管理的主体是企业,不是 政府机关,物业管理提供的是有偿服务,而不是无偿的福利。更重要的是,物业管理企业作 为独立的法人,是按照公司法的规定组建,依照物业管理市场的运行规则参与市场竞争,依 靠自己的经营管理能力和优质的服务,在物业管理市场中生存和发展,用管理的业绩去拓 展业务,赢得商业信誉并自负盈亏。 随着国有企业经济体制改革的进一步深化,主辅分离 势在必行。后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起,物业管理的模式正是其最佳的载体。 2. 国企物业管理市场化发展的现状 20 世纪 80 年代,深圳学习我国香港及国外的经验,在住宅区实施物业管理,开了中国 大陆物业管理的先河。20 多年来,物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展,初步建立了 企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。物业管理行业的成功和发展,为国企 物业管理市场化指明了方向。职工住房制度改革,使职工住房货币化。人们在买到住房后 要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求对房屋进行维修外,必须对附属物、设备、 场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理,发挥整体功能和综合效益。这样,原来企 业单位的后勤部门就不能适应现实需要,那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过 时,代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。物业管理正是以服 务型管理为主要内容,同时开展多种经营,以业养业,良性循环,既减轻了企业的压力与负 担,又使物业管理经费有了稳定可靠的来源。 长期以来,由于受计划经济的影响,国有企业承担着许多社会功能,这样,严重影响企 业的核心竞争力,阻碍了企业的发展。解除国有企业的社会负担,必须把企业所承担的大 量的社会保障与社会福利功能分解出来,使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位” 转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。为此,原国家经贸委等八部委 于 2002 年联合下发了关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施 办法(国经贸企改2002859 号文件)。文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策, 既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径,也是在新的形势下盘活资产、 精干主业、实现国有资产有进有退,进一步深化国有企业改革的重大举措。这个政策的出 台,不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据,也预示着国有企业物业管理必须 最终走向市场。 3. 现阶段国企物业管理市场化面临的主要困难 3.1 房屋设施严重老化,维修欠帐多。 企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代,楼龄相对较长,回报率已出现负值。 这部分房产长年失修失养,造成房屋本体、公共设施设备老化,跑、冒、滴、漏现象经常 发生,而且存在许多安全隐患。小区内私搭乱建,道路、绿地破损严重。职工住房是按照 国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的,并根据房屋售价的 2%-3%提取住房维修资金。 由于房屋售价低,提取的住房维修资金相对较少,尽管在公房出售中预留了部分房屋维修 资金,但也是杯水车薪。大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低,让住户分担这部分费 用存在很大困难。目前大部分城市物业管理费收费标准偏低,且对该项费用规定比较模糊,物 业公司根本无力承受如此巨大的费用。 3.2 代收的水电等费用亏差很大。 计划经济时期,国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房,形成了一定的存 量国有资产,职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付,然后再从职工的收入中扣除, 这种办法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈,加之设施老化,跑、冒、滴、漏现象严 重,企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。引入物业管理概念以后,这 部分工作就由物业公司来承担。由于这部分属于代收费用,物业公司不是供用水电合同的 当事人,管理权限受到限制,这种现象并未得到根本改善。 4. 国有企业物业管理走向市场的对策 国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制,分离办社会职能,卸 下后勤生活服务等沉重的包袱,安排大量的富余职工,实现减人增效的目标,提高企业核心 竞争力的有效途径,而且具备一定的实施条件。但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和 安定,需要一定的时间,需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助,同时需要物 业管理人员不断努力。 4.1 政府扶持 物业管理是一个微利行业,搞不好就要亏损。加之国有企业属于后勤部分的资产比较 有限,且可供升值的空间非常小,同时还背负着沉重的人员负担。国有企业物业管理走向 市场除企业和自身努力外,需要政府进行协调和大力扶持。 (1)捋顺物业管理与水电等供应部门的关系,由这些部门对水电用户进行直接管理。 或由水电等部门委托物业管理公司管理,明确授权范围,支付代理费用。 (2)明确房屋维修资金的来源及管理使用办法。 房屋建筑是百年大计,随着房龄的增加,维修费用越来越大。维修资金短缺对于国有 企业物业管理来说,表现得尤其明显。因此,需要政府研究制定既符合市场规律,又满足国 有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。 (3)政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有 关的多种经营,以分流安置富余人员。 4.2 企业支持 物业管理企业普遍存在管理规模小,专业人才少等问题。国有企业的物业管理单位, 是从后勤机构演变过来的,更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足,要想自 负盈亏难度很大。因此,国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾 斜。要扶上马,送一程。除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外,从“大物业”的 角度出发,适当增加机关、厂区物业管理经费,弥补职工住宅物业管理费用的缺口。同时, 将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司,从资产、资金等方面积极支持物业管理 公司发展第三产业。 4.3 自身努力 在积极争取政府和原企业支持的基础上,国有企业物业管理公司要在完善自我上下功 夫。 (1)转变思想,提高服务质量。物业管理的根本是服务,所谓物业管理就是为业主管好 家、服好务。长期以来,由于国有企业的体制和机制问题,造成许多职工对企业的依赖和 松散,服务意识淡薄,因此,国企物业管理公司要加强管理,正确引导职工树立服务意识,教 育职工认清改革形势,了解物业管理的发展方向,增强危机感、紧迫感和责任感。坚持服 务创新,提高服务质量。 (2)开展综合经营服务。充分利用物业资源条件,发挥人才特长和地域优势,从“特、 便、专”几个方面开展经营服务。 “特”就是特殊服务,如接送孩子上下学、代理业务。 “便”就是便利服务,利用地域和资源优势提供方便快捷的服务,如送货上门等。 “专”就 是专业服务,发挥人才特长开展服务,如机电修理、房屋装修等。另外要对外开展经营服 务,拓宽经营范围,丰富服务内容,承接简单的物业改造工程。 (3)开展联合经营。打破部门、单位和地域界限,物业管理企业之间组成新的联合体, 各方优势互补,优化资源配置、组织结构和人员结构,实现规模效益,增强市场竞争力。 5. 创建物业管理品牌 5.1 物业管理品牌是物业项目品牌的重要构成部分 现在许多房地产开发商在销售中把信誉好的物管公司提供的物业管理作为一个非常 重要的促销手段。 5.2 走市场化道路 国有物业管理企业要在持之以恒的创名牌过程中促进企业整体水平的提高,这样,企 业才能在激烈的竞争中脱颖而出,获得更快、更好的发展。市场化经营是物业管理发展的 必然趋势,是实施品牌战略有效的方法之一。 市场化物业管理应该具有如下特征: (1)指导思想现代化。即对物业管理行业的管理要遵循市场经济的规律,要用开放的 眼光看问题。 (2)物业管理体制完善化。 (3)供需主体市场化。 (4)物业管理市场需求主体的市场化;物业管理市场需求主体指需求物业管理服务的 业主、使用权人或其集合体业主管理委员会。它的市场化有两个要求:决策自主性、消费 的社会化。 (5)运行规范化。 6. 结束语 国有物业管理企业必须转变观念,摆正位置,由业主的“领导者、管理者或支配者” 转向为接受业主委托,受雇于业主,为业主收好、管好、用好物业管理服务费,同时服务好,维 护好业主的物业,方可从中得到合理的报酬。物业公司内部要职责明确,确立岗位责任制, 达到事事有人干,事事有人管的效果,形成良好的工作气氛,塑造良好的企业形象。 于兴伟：首钢物业改制后的发展规划 ：中国物业管理2007 年第 8 期 作者：于兴伟 国有物业管理企业或国企的后勤部门进行改制，走市场化发展道路是物业管理行业 发展的必然趋势。现阶段，一些国有物业管理企业之所以迟迟不愿意进行改制，主要还 是担心改制之后企业的生存发展问题。笔者现结合首钢物业管理公司（以下简称“首钢 物业”）改制的一些实际情况，谈谈首钢物业改制后的发展思路，以为国有物业管理企 业制定改制后的发展规划提供参考。 首钢物业的改制状况 按照“主辅分离、辅业改制”的要求，近年来，国有大中型企业不断加快后勤部门 的体制改革步伐，首钢实业公司作为负责首钢总公司后勤服务保障工作的管理部门，从 2007 年开始着手实施改制工作。 为了有利于整合内部资源，更好地发挥首钢服务业的整体优势，有效地降低管理服 务成本，结合首钢实际，首钢实业公司采取了整体改制的作法，即实业公司下属的首钢 物业管理公司、首钢饮食公司、首钢旅游公司、首钢幼教中心等单位作为一个整体实行 股份制改革。首钢实业公司由过去首钢集团下属的子公司，改制为由经营团队持股、首 钢参股但不控股的股份制企业。而管理着首钢内外 600 万平方米物业面积、有员工近 3000 人的首钢物业管理公司，将随着首钢实业公司的改制实现自身的改制。 但是,不管是整体改制,还是单个实体的分别改制,改制企业职工最关心的仍然是企业 改制后的生存和发展问题。因为改制的根本目的不仅仅是为了减轻原主体企业的负担， 更是为了给改制企业带来更好的发展机遇，提供更广阔的生存空间。所以，首钢物业在 制定改制方案的时候，已经开始着手考虑企业改制后的发展规划，并且使一些具体的改 制做法尽可能有利于企业今后的发展。目前，首钢物业的改制工作正在有条不紊地进行， 企业职工也都在积极为首钢物业改制后的发展规划献计献策。笔者作为首钢物业的一员， 对首钢物业改制后的发展思路也有一些看法，在此与同行交流。 首钢物业改制后的发展规划 1. 大力实施品牌发展战略，实现物业管理的规范化、标准化 改制后，首钢物业要彻底改变过去国企后勤单位管理理念落后，市场意识不强，不 注重企业品牌的现状，要把打造品牌作为提高企业核心竞争力的关键步骤。特别是在我 国物业管理行业快速发展的今天，面对行业内激烈的市场竞争，首钢物业必须精心打造 具有较高市场知名度和美誉度的自主物业服务品牌。通过大力实施品牌发展战略，直面 市场竞争，加速企业发展。 按照改制后企业的发展规划,首钢物业管理公司要在现已完成 ISO9001 质量管理体系 和 ISO14001 环境管理体系认证的基础上，以贯彻实施首问负责制和“零投拆”目标管理 为切入点，全面实现物业管理服务的规范化、标准化。要全面推行 CI 工程（企业品牌形 象工程），实施“四统一”的品牌管理模式，即：统一企业理念、统一企业标识、统一 员工着装、统一员工培训。同时，尽快改变房管所管理的旧模式，引入一站式的家居服 务先进物业管理方式，以标准化、规范化、专业化的服务，服务好每一位业主，全面提 升首钢物业的品牌知名度。 2. 发挥自身优势，大力开发外部市场，努力做优做强 改制使过去长期依附于主体企业生存的后勤单位面临着新的困难和挑战，但也不可 否认，改制也给原后勤单位带来了难得的发展机遇。现代企业制度的建立，可以使改制 企业彻底摆脱旧体制的束缚。为此，改制后的首钢物业要紧紧抓住这一发展机遇，充分 利用地处北京的区位优势和“首钢”这一品牌的无形资产，发挥自身优势，进一步加大 外部物业管理市场的开发力度。要学习借鉴深圳长城等国内知名物业管理公司的改制和 市场开发经验，通过强强联合，进一步拓展外部物业管理市场。 同时,要进一步提高对外物业管理的附加值，积极向中高端物业管理市场挺进，逐步 由承接普通居民住宅、经济适用房小区等低端物业转变为承接别墅公寓、高档写字楼及 酒店等中高端物业，争取到 2012 年实现管理面积达到 1200 万平方米的发展目标，比改 制前翻一番，其中通过社会市场竞标接管的物业面积要达到 800 万平方米，进一步提高 首钢物业的知名度。 3. 建立与市场机制相适应的分配和用人机制 为适应改制后首钢物业的发展需要，必须彻底改变旧房管模式下延续的机构设置， 取消、合并相关管理机构和部门，设立适合现代物业管理企业发展的财务管理、人力资 源管理、工程管理、品质管理、市场拓展等专业部门。同时制定和实行与改制相适应和 配套的“以岗定薪、竞争上岗、多劳多得”的分配机制,明确各岗位的责、权、利,进一 步激发企业员工的积极性和创造性。 市场的竞争归根到底是人才的竞争,今后首钢物业还要在引进人才的理念、标准和相 关待遇等方面大胆创新,通过引入市场机制，引进、培养和锻炼人才，使企业的年龄结构 由改制前的平均 44 岁，降至 28 岁左右,大专以上学历人员要占到员工总数的 20%，中级 以上职称人员要占到管理人员总数的 26%。改制后，要使全公司管理人员从现在的 280 人，精减到 150 人，压缩 47。在职职工总数控制在 1000 人以下，实现劳动力资源的 市场化。 4. 整合现有资源,实现一业为主、全面发展 要充分发挥首钢物业维修技术力量比较雄厚且具有电梯安装维修、装饰保洁资质的 优势，根据物业管理专业化的要求，进一步调整机构，整合现有资源，组建成立检修工 程分公司、电梯运行维修分公司、保洁服务分公司等专业化子公司及社区服务中心。在 抓好物业管理主业的同时，对外承接各种大修、检修项目和社区服务项目。另外，根据 首钢产业结构调整和“一业三地”生产能力的转移，充分发挥首钢物业拥有自来水生产 资源和部分闲置资产的情况，引入新机制，实现市场化运作，力争到 2010 年除物业管理 以外的其它经营收入达到 500 万元，创造更好的经济效益，从而不断延伸增收领域, 提 升首钢物业的综合竞争实力。 5. 积极引入现代科技手段，进一步提升首钢物业的科技含量 随着社会经济的发展和技术进步，尤其是物业管理企业自身实力的增强和网络信息 等高科技的广泛应用，对物业管理的现代化程度和技术含量的要求也越来越高，可视监 控、楼寓对讲、宽带网进入家庭和小区智能化已成为物业小区的发展方向。同时，居民 对物业服务质量的要求也越来越高。在这一形势下,物业管理企业如不摆脱传统的劳动密 集型管理模式,不采用现代技术提升管理手段，就难以在市场竞争中生存。所以，引入现 代管理手段，实施集约型管理，是进一步提升物业管理水平，做优做强首钢物业品牌的 必须。 为此，首钢物业改制后还要积极引入网络信息技术等现代科技手段，进一步提升首 钢物业的科技含量,在目前首钢住宅区房屋、综合管网实现计算机动态管理的基础上，逐 步建立起包括物业维修管理、服务投诉、设施设备管理、保安管理、车辆管理、物业收 费以及日常办公等全部管理服务内容的首钢物业智能化管理系统，全面实现首钢物业管 理的网络化、信息化和自动化，以适应首钢物业跨行业、跨地区发展的需要。 作者单位：首钢物业管理公司 浅谈如何做好物业管理服务 物业管理公司具有管理、服务、经营三大职能，三者关系相辅相成、互相促进，其 中服务居于核心地位。当前，国企物业公司正处一个从后勤服务管理向现代物业管理转 变的时期，但是不论是现代物业管理还是转型时期的物业管理，都必须把提高服务质量 作为自己的工作中心，服务是促进物业管理公司长足发展的前提。那么作为物业管理公 司怎么做好物业管理服务呢？我个人认为应做好以下几个方面的工作。 一、树立“以人为本”理念，增强全心全意服务的意识 提供“以人为本”的人性化服务，这是一种趋势，更是一种挑战，物业管理做为劳 动密集型的服务行业，顾客的满意是衡量物业公司工作的最终标准，这就要求物业公司： 一方面要更新服务观念，不断吸纳优秀人才，建立系统化的人员培训、学习制度；提高 人员的综合素质；投入大量的人力、物力和时间等资源，从企业的经营理念、发展战略、 员工管理政策、服务方法各项业务的操作程序等进行系统化的、文字化的规范。另一方 面要创新服务理念、优化服务质量、市场迫使物业公司将管理的重点放在硬件管理上的 同时，更要注重如何进行对顾客提供优质的服务，从方便社区居民（业主）的角度出发， 提供高水准的服务，以诚信、积极的态度对待社区居民（业主）、关心社区居民（业主） 、满足社区居民（业主）日益增长的需要，不断改进服务质量，只有这样才能为社区居 民（业主）提供更细致、更周到、更体贴的人性化服务。 二、建立健全物业管理服务体系，提高物业管理服务质量 要搞好物业管理服务必须要有一套专业化、规范化的管理体系。专业化是提高服务 水平的先决条件，专业化主要体现在专业技能上，着重要做好人力资源管理，提高员工 的专业技能。员工是企业最有价值的资源，也是唯一能提供竞争优势的潜在力量，员工 管理是服务行业的核心工作。通过抓好员工管理，解决好“顾客对服务质量的需求和企 业服务水平之间的矛盾，管理人才的缺乏和培训能力不足之间的矛盾”，才能彻底解决 企业长久发展的问题。规范化管理是增强服务质量的前提，物业管理单位必须建立一套 完整、规范的管理体系、工作标准和服务程序，明确每一个岗位的工作职能，每一类工 作的操作步骤，各种问题的处理方法，由“人治”变为“法治”，让每一个员工的工作 起来都有章可循，有法可依确保服务质量。 三、注重综合环境建设，提高物业管理服务水平 综合环境包括整个社区的硬环境和软环境，硬环境是指居住范围内的道路、场地、 绿化等与房屋建筑相匹配的区域容貌；软环境是指居住区域内的治安状况、社会风气、 文明程度、人口素质等社会状况。硬环境是居住环境的基础和先决条件，软环境则是保 持良好硬件环境的指标与形象标准。随着社会的不断发展社区居民（业主）对环境的要 求也就更加苛刻，这就要求物业管理要不断创新服务形式，最终达到社区居民（业主） 满意。以下标准可做参考：1、便捷、亲切、周全的常规性服务。共用部位、公用设施设 备的维修、养护和管理；公共环境、园林绿化的清洁、养护和管理；全天 24 小时安全监 控和巡视管理。2、全面的家居、商务、代理服务。日常维修服务、居家装饰服务、家政 服务；打印、复印、传真、特快专递、会议室等；房屋租售中介、代客购物、代办庆典。 3、专业的保健、教育、金融服务。定期组织体检、建立社区居民（业主）健康档案；开 办假期培训班（如插花、书法、乐器演奏）；联络证券、保险、金融等专业人仕提供投 资建议。 四、加强社区文化建设，提高物业管理服务水平 社区文化是我国物业管理的一大特色，也是社会主义精神文明建设的重要内容。通 过开展积极向上的文化活动，可以陶冶人们的情操，提高人们的服务意识，发挥产