国际投资学综合复习材料

五年内中国的跨国兼并和并购必将得到快速的发展，主要原因为以下四点： (1)中国积累了 大量的资本储备； (2)中国劳动力的管理和技术素质越来越高； (3)由于竞争日益激烈，中国很多行业对于高附加值的品的需求越来越大； (4)中国公司非常 愿意学习发达国家的管理经验。 10 方面可以起到三方面的作用。 其一，通过产权经营优化资源配置。产权既是一种权益，同时也是一种资源。蒙牛将一部 分产权让渡国际资本，意味着将优质资产引入企业。此次注资蒙牛的摩根斯坦利、鼎晖投 资、英联投资 3 家有限公司，皆为实力不菲的国际财团。在 3 家投资公司注资的同时，它 们派出的董事也相应进入了蒙牛的董事会，参与蒙牛的企业经营管理，这又会相应提升蒙 牛的经营管理水平，使其向国际化水平看齐。资本是资源，在某种意义上说，管理也是资 源。从这一双重角度观察，蒙牛引入国际资本确实起到了优化资源配置的功效。 其二， 在国际市场迅速扩大影响。当一个企业达到一定规模和实力后，提高在国际市场上的知名 度就成了企业发展的必然要求，通过企业产品在国际市场的渗透就是通常做法之一。但通 过这种做法在国际市场上提高企业知名度恐怕要假以相当的时日。如果有能使企业在国际 市场上知名度迅速提升的做法那又何乐而不为呢？一般而言，作为专业化的国际投资公司 在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。3 家国际投资公司对蒙牛 注资后，也必须遵循上述程序。这意味着蒙牛通过国际资本的跳板纵身跃入了国际市场的 视野。 其三，为企业进入国际资本市场奠定了良好前提。到国际资本市场融资是许多中国企业梦 寐以求的事情。一个企业可以单枪匹马杀进国际资本市场，但该企业最终被国际资本市场 所接纳恐怕要费些周折。而蒙牛在被 3 家国际投资公司注资后，意味着它已经获得了国际 资本的积极评价，而国际资本的积极评价本身又意味着企业的良好市场发展预期。在此基 础上蒙牛进入国际资本市场，无疑提高了其在国际资本市场上市的资质。蒙牛携国际资本 进入国际市场，其中隐含的潜台词是值得我们注意的。 三、案例启示 四、思考题 案例六 联想的跨国投资规划与决策 跨国投资规划与决策无疑在企业发展中具有极为重要的作用。分析联想进军海外市场的成 功经验,可以提供中国企业发展海外直接投资的有效途径和举措。 一、联想的海外直接投资 1.进军海外市场 1984 年 11 月 1 日，联想集团公司的前身中国科学院计算所正式成立。当时只有 20 万元的投资，由于缺乏资本，他们通过提供维修服务、讲课、帮助客户攻克技术难题、做 销售维修代理等业务，几个月赚取了 70 万元人民币和 6 万美元。这笔收入为他们开发拳头 产品提供了必要的资金。 联想自成立起，始终坚持“以科研成果为国民经济做贡献” 。1985 年 11 月， “联想式汉卡” 正式通过了中国科学院的鉴定。经过几年奋斗，联想公司生产的高技术产品广泛应用于全 国各地的各行各业，有些还远销国际市场。同时公司的资产、人员数量、营业额、税利等 也迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大 浪的冲击” 。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民 经济作出更多的贡献” 。为创建外向型高科技企业，1988 年公司便制定并实施了一个海外 发展战略规划，探索进军海外市场的途径。这个战略规划主要包括“三部曲”和“三个发 展策略” 。 （1）三部曲：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，作为 寻求开发外向型产品的突破口。1988 年 4 月，联想电脑有限公司在香港成立，开业时仅投 资 90 万港币，3 个月就收回全部投资。第二步，建立一个有研究开发中心、有生产基地、 有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989 年 11 月 14 日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三 步，1993 年在海外上市，形成规模经济，开始跻身于发达国家计算机产业之列。 （2）三个发展策略（海外发展战略）：第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓 “瞎子背瘸子” ，即取其优势互补之意。香港联想公司是由 3 家各有优势的公司合资而成的。 其中，香港导运公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公 司能提供坚实的法律保证和稳定可靠的贷款来源。北京联想公司的优势在于其技术和人才 实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原 11 理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，适合搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地。 同时，香港移民倾向严重，缺少技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在 香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。 第二是“田忌赛马”的研究开发策略。联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集 中优势兵力，断其一指。当时 286 微机在欧美有极广阔的市场，充斥这个市场的主要是台 湾和韩国的产品，而联想微机可以与它们较量。从技术上说，在国际市场上 286 属于“中 马” “下马”的范围，联想决定拿出“上马”来和竞争对手对阵。于是，公司投入较为充裕 的资金，调动一流技术人才，运用先进的设计思路，选用国际通用的、集成度最高的、最 新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优于台湾、韩国和香港当地 的产品。 第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质 低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力价格低廉，生产成本低，完全可以做到这 一点。联想 286 在当时可以说达到了“汾酒”的质量，卖的却是“二锅头”的价格，这就 使联想产品挤进了国际市场。另外，联想集团与 IBM、惠普、康柏等计算机集团互换市场 或商标使用，通过在美国建厂生产或商标互用占领美国市场。 2. “大船结构”管理模式 联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军 海外市场也就无从谈起。于是他们探索出了“大船结构” 。这种模式是组建跨国集团公司， 实施“集中指挥，分工协作” ，人员统一调动，资金统一管理。 “船舱”实行经济承包合同 制。1988 年，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作 业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，确立企业职工 的主人翁地位。同时，逐步实行制度化管理。从 1998 年起，公司开始完善各种企业管理制 度，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业作准备。 3. 面向未来 为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界水平的高科技产业集 团，联想制定了企业发展的近期、中期和远期目标。近期目标是到 2000 年完成经营额 30 亿美元，进入世界计算机行业百强 60 名以内；中期目标是到 2005 年左右，完成 100 亿美 元的营业额，逐步逼近世界 500 强的入选范围;远期目标是在 2010 年之前以一个高技术企 业的形象进入世界 500 强的企业行列。 二、联想海外直接投资的成功经验 联想经过 16 年的奋斗，发展成为开发、生产、销售、信息、服务五位一体的跨国集团公 司，并已跻身 于世界计算机产业的先进行列。联想的成功是一个奇迹，这一奇迹的出现，靠的是联想决 策者具有战略眼光，靠的是决策者善于制定并实施企业的海外发展战略，靠的是联想员工 的共同努力。联想集团创造了中国企业海外直接投资极为丰富和宝贵的成功经验。 1. 适时提出海外发展战略 为了促进联想的发展和适应国际经济一体化、企业国际化的经济发展趋势，联想决策者把 “创办计算机产业、跻身国际市场”作为联想人共同的理想和目标。1988 年联想便制定并 实施了海外发展战略。只有充分利用国内外市场，才能使企业得以迅速发展和壮大。善于 制定并实施海外发展战略。联想海外直接投资的成功，可以说是联想海外发展战略的成功。 从 1988 年联想就制定、实施了一个海外发展战略并达到了预期目标。1998 年，联想又制 定了一个面向 2010 年的跨世纪发展战略，这一战略正在有效地实施之中。这一切说明了制 定正确的海外发展战略是企业海外投资取得成功的关键。 2. 拥有技术上的比较优势 我国在计算机软件技术方面居于世界领先地位。联想选择计算机产业来实施其海外发展战 略，进行海 12 外直接投资，具有技术上的比较优势，这是联想集团进军海外市场成功的重要条件。我国 在航空技术、遗传工程、光纤通讯等高科技领域均处于世界先进水平，这些产业和部门可 借鉴联想的成功经验，发展对海外的直接投资，发挥其技术上的比较优势，促进企业的发 展，加快企业的国际化进程。 3. 把握好海外投资的时序 1988 年 4 月，在香港成立的联想电脑有限公司是我国较早发展海外直接投资的企业，起 步较早。如今，联想已拥有先进技术和一定经济实力，可利用亚洲经济处于低谷之际，收 购日、韩、新加坡等国家在全球各地的企业，扩大进入地区和范围;还可收购日、韩等国的 倒闭企业，降低进入成本。当然这种进入是有选择的，而且要有切实可行的策略。从投资 主体、投资区域和进入方式角度来看，联想的海外投资符合“循序渐进发展战略” 。联想选 择的是具有世界领先地位的高科技产业发展海外直接投资的。高科技产业的国际竞争激烈、 风险大，只有采用“循序渐进发展战略” ，才能保证企业海外投资的顺利发展。我国传统工 艺技术的海外投资，则可选择“跳跃式发展战略” 。 4. 海外投资主体选择 联想建立了“集中指挥，分工协作”的大船模式，以“国内具有一定规模的生产型企业集 团+跨国贸易公司 +股票海外上市 ”的方式组建联想跨国集团公司。只有这样的大型企业才 能经得起狂风巨浪，才能跻身于发达国家计算机产业之中。大船模式更需要严密的管理机 制。联想实施了现代企业管理制度，利用“大船文化”充分调动广大职工的积极性，使联 想具有更强的凝聚力。这是联想成功的制度基础。 5. 选择好海外投资区位 我国计算机产业是在世界具有领先地位的高科技产业。联想的投资区位选在欧美发达国家 和中国香港地区，一方面企业可获得高额利润，另一方面企业又可取得发达国家最先进的 技术。我国传统技术企业可以向周边发展中国家进行投资，这些国家与我国有着相近的经 济、文化条件，容易接受我们的技术和产品。 6. 选择好融资方式 欧美和我国香港的资本市场发达，融资方式多，融资手段完善、规范，尽可能地利用发达 国家的资本市场来筹措投资资金，可为企业注入较充足的资金，增强其竞争力。海外直接 投资融资方式应该是多样化的，应针对不同情况采用不同方式。对发展中国家的投资应以 技术、设备投资和贷款为主的方式进行，还可利用其他融资方式筹措投资资金，满足海外 直接投资的资金需要。 7. 选择好进入方式 联想在进军海外市场的初期不具备综合优势，就有针对性地选择了合资方式（如 1988 年 成立的香港联想公司由 3 家各具优势的公司合资而成） 。当积累了海外投资的经验、拥有技 术上的优势后，就选择以独资形式进入欧美市场。这样既确保了先进技术不会迅速消散， 又使企业获得了超额利润。 思考题：联想跨国进军海外市场的成功经验是什么？ 参考分析：联想成功经验在于：（1）适时制定跨国投资规划；（ 2）拥有技术上的比较优 势；（3）把握好海外投资的时序；（ 4）海外投资主体选择；（ 5）选择好进入方式； （6 ）选择好融资方式；（7）选择好海外投资区位。 案例十：欧洲迪斯尼乐园的教训 一、案例介绍 1984 年，美国的沃特迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础 上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。 东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市 场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园 不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了 18 亿美元，在巴黎郊外开办了占地 4800 公顷的大型游乐场。但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有 49%股权所 带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一 年的经营亏损就达到了 9 亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了 950 名雇员，全面推迟 第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从 164 法郎跌到 84 法郎，欧洲舆论 界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地” 。 二、案例思考： 试用邓宁的 OIL 理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。 参考答案： 邓宁 OIL 理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。 在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择