建筑工程成本控制方法

青海亿远建设工程有限公司建筑工程 成 本 控 制 管理办法 编制单位：青海亿远建设工程有限公司 编制日期：2014 年 10月 20日 建筑工程成本控制方法 如何在同一项目实现更高的效益是现有建筑工程成本控制的中 心思想，项目成本控制是在项目施工过程保障质量安全的前提下， 降低人工机械费；缩短施工工期；降低材料设备费；优化管理水平， 加强管理措施并且合理规划运用施工场地来降低措施费。 “人工费” “机械费” “材料费” “法” “环”五个字可以简单的概括建筑工程成 本控制的中心思想。企业要想增强市场竞争能力，项目管理应该坚 持成本核算制度，合理规划项目部人员组织机构，坚持以效益为中 心，最大限度优化资源配置。 关键词：中心思想 成本控制 人工机械费 材料设备费 施工工期 管理水平 场地规划 效益 优化资源配置 一、成本的构成 施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产 费用的总和,包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用,周转材 料的摊销费用,施工机械的使用费或租赁费,支付给生产工人的工资、 奖金、工资性质的津贴等,以及进行施工组织与管理所发生的全部费 用支出。施工成本由人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、 企业管理费、规费及税金构成。 二、成本控制的措施及方法 施工成本的控制就是在保证工期和质量满足建设单位和设计要 求的情况下,通过相应的组织措施、经济措施、技术措施、合同措施 把成本控制在计划范围之内,并进一步寻求最大程度的成本节约。其 中材料费、人工费、施工机械使用费、措施费和企业管理费等约占 工程总造价的 80%以上,是施工成本中的主要可控因素,也是我们进 行重点分析的对象。规费和税金都是国家和地方规定的项目,必须按 规定列项,属于不可控因素。下面就结合施工成本构成分项详细的进 行分析“如何在项目建设过程中进行成本管理,节约成本,提高企业 的利润。 ” 1.材料费的控制措施 施工成本中材料费约占建筑安装工程造价的 60%-70%本中最活 跃的因素,必须进行重点控制。,是施工成材料费由两个因素的影响, 材料消耗量和材料单价。 1.1材料消耗量 材料用量的控制要严格管理,减少损耗和废品,尽量减少消耗量, 在保证符合设计要求和质量标准的前提下,合理使用材料,通过定额 控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效地控制材料的消 耗。如钢筋,混凝土等可以通过定额计算消耗量的材料,采用定额指 标控制,严格控制在定额消耗量之内。根据工程进度核实工程量限额 领料,对超出部分必须查明原因,根据实际情况对相关人员进行责任 追究,对节约部分进行相应的奖励,鼓励在符合设计要求的前提下节 约成本。钢钉、钢丝、纱布等零星材料造价不高,可以根据定额消耗 量实行包干控制,提高作业者的节约意愿。 1.2材料单价 由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗组成,所以 控制材料价格主要也要锁定市场价格信息、材料采购距离的远近以 及运输方式(铁路、公路或则水路)实现。采购数量通过招标或询价 等方式,一般可向三个以上厂家进行询价比较,根据建设单位和设计 要求择优进行选择。 2.人工费的控制 人工费的控制,需要根据定额计算的工程量,结合施工组织设计、 市场人工价格信息和劳务市场的供求情况进行控制。可以进行劳务 询价或者直接进行劳务分包,控制在定额限额之内。其中,人工费控 制的重要环节是合理组织施工,安排施工计划。可以通过施工时标网 络图、横道图进行计划安排,组织流水施工,用合理的节奏防止或减 少窝工,节约人工成本。 要结合工程的技术复杂程度选择劳务公司或者在劳务市场招募 工人。劳务市场的工人人工费价格较低,但是技术水平不高,组织观 念较差,不好协调管理;劳务公司的人员技术水平高,方便管理,但是 相对人工费用较高。 3.施工机械使用费的控制 要根据建设项目的实际情况、工程项目特点、施工条件,合理选 择施工机械设备。合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要 的意义。施工机械使用费主要由台班消耗数量和台班单价组成。要 区分自有机械和租赁机械,自有机械台班单价成本由台班折旧费、大 修理费、经常修理费、安拆及场外运费、人工费、燃料动力费、其 他费用等组成,而租赁设备台班单价主要由租赁费组成。 3.1组织措施 通过生产要素的优化配置与动态管理,有效控制实际成本,合理 安排施工进度,进行设备进出场管理,加强设备的调度工作,避免因施 工计划不周和盲目调度造成窝工损失、增加施工成本。 3.2技术措施 进行技术经济分析,确定最佳施工方案,采用合理的施工技术,加 强现场设备的维修和保养,防止因使用不当造成的机械故障和损坏。 延长机械使用寿命,但是也应避免仅从技术角度选择方案而忽视对经 济效果的分析论证。 3.3经济措施 进行经济激励,这是最容易为人们接受和采用的方法,鼓励机上 人员和辅助生产工人的协调配合,提高机械生产效率。 3.4合同措施 加强合同管理,进行机械设备包干控制,实行谁超支谁负责、谁 延误谁赔偿的责任管理,提高参与各方的责任意识与节约意识。 4.措施费的控制 措施费是指实际施工中必须发生的,施工准备和施工过程中技术、 生活、安全、环境保护等方面的非实体项目费用。其费用的发生和 金额的大小与使用时间、施工方法或者两个以上工序相关,并且不形 成最终的实体工程。具体有安全文明施工费、临时设施费、夜间施 工增加费、大型机械进出场及安拆费、冬雨季施工费、地上地下设 施、建筑物的临时保护费,施工排降水费,脚手架费、钢筋混凝土模 板及支架费等等。 措施费的控制要结合工程实际条件确定。工程施 工必须消耗的费用,投入的多少要结合对项目带来的效益确定。如投 入的模板脚手架租赁费较高,但是它的投入可以确保工程质量,减少 维修和维护费用,减少事故发生,其所产生的经济效益大于投入,所以 投入较多的费用是正确的。同样工期要求不紧,受到外界条件的限制 不易采用大面积作业提高效率,且安全风险很小就没必要投入较高的 措施费,只要能够正常施工就行。还有就是要提高租赁设备的利用率,减 少租赁费用;增加自有设备的周转次数,减少施工损耗和折旧费用。 但是具体如何投入需要造价工程师结合项目经理,透过资金的时间价 值折算为现值或年值进行综合确定。 5.合理加快施工进度 施工进度计划，是施工单位进行生产和经济活动的重要依据，它 从施工单位取得建设单位提供的勘察设计图纸进行施工准备开始， 直到工程竣工投产交付使用为止，包含广泛的内容。要加快工程进 度、缩短施工工期，编制施工进度计划必须做好以下工作； 5.1首先要进行科学的施工部署 对大型工程应区分出相对独立的施工区，在每个施工区内划分出 施工流水段，以便按“平面流水、立体交叉”作业原则施工，提高 作业效率。 5.2确定施工顺序合理 各分部（子分部）或分项工程客观工艺流程必须遵守，不能颠倒， 要考虑满足资源平衡、工艺间隔、保证质量、安全操作、施工机械 和季节影响的要求。施工顺序的确定必须经过认真的计算，科学的 安排施工流水，以达到快速、有序、均衡施工的目的。 5.3合理加快工程进度需要有效地管理和必要的投入 影响施工进度的因素是复杂而多变的，由于不可能准确预测到施 工过程的一切变化，施工进度计划只能是概括性的，不可能一次安 排好未来施工活动中的全部细节。因此，还应做到“长计划、短安 排” ，根据总的控制进度进行有效地管理。根据往常的施工经验，可 以采用节点控制法的科学管理程序来管理进度，并以充足的机具、 周转材料以及班组劳动力的投入来保证。 5.3.1 编制进度计划前要求充分掌握现场情况，即通过实地考虑、 统计分析、类似工程经验积累、熟悉施工图纸等了解尽可能多的实 际情况的信息。 5.3.2 必要而先进的施工机具和周转材料的投入，对于高层建筑、 塔吊和施工电梯及混凝土泵等大型机械是必不可少的，其合理的平 面配置是个关键。对于现浇钢筋混凝土结构，充足的模板和钢管脚 手架等周转材料的投入，是保证实现进度计划的重要手段。 5.3.3 班组劳动力投入是保证工期计划的重要基础，在精心计算 工程量的基础上，选择足够数量的优秀班组劳动力进场流水施工交 叉作业、动态管理。 5.4合理加快工程进度的技术管理措施 5.4.1 施工人员吃、住在工地，可以适当延长工作时间，一般控 制在 10-12h 左右。除春节外，星期日和节假日加班加点施工，职工 出勤一般在 28d 以上（按劳动法规定发给加班费） 。 5.4.2 根据工程的结构特点，组织分段流水作业和立体交叉施工， 适当多投入劳动力，充分利用工作面、尽量缩短主体结构工程施工 时间。 5.4.3 准备足够的照明灯具，在取得环保部门的许可下进行夜间 施工，根据具体情况，可采用二班制、三班制工作，充分利用夜间 时间，抓前不抓后，达到缩短工期的目的。 5.4.4 项目部与操作班组签订工期合同，引进奖励机制，根据各 工程的操作特点和计划工作的目标，落实项目内部层层承包责任制， 按期奖励、逾期处罚，充分调动职工积极性。 5.4.5 土建工程和安全工程密切配合，安装工程的预埋、预留工 作与土建工程同步进行，不单独占用工期；土建工程与安装工程有 牵涉的项目应尽量提前完成。土建与各专业安装的配合、土建各班 组的配合，都应及时协调处理，小问题在现场解决，大问题在工作 例会上解决。 6.提高管理水平，加强管理措施 建筑施工项目成本管理水平的高低,不仅直接影响到项目部的经 济效益,而且关系到施工企业整体效益目标的实现和企业的未来发展 后劲。目前,一些国有建筑施工企业在工程项目成本管理中存在的问 题,是造成高产低效束缚企业发展的主要原因。解决的惟一办法,就 是不断深化企业内部改革,强化和落实各项管理工作,将成本管理的 控制点放到各项目部,以贯彻落实成本管理责任制为切入点,狠抓落 实。 6.1实行全员项目成本控制 成本管理控制是指运用一系列的经验和方法,以降低项目成本和 提高项目效益为目标,从项目整体出发针对不同的分工,进行责任划 分,确立其责、权、利,建立一套全面的目标体系,形成一个完整的目 标管理控制系统。首先,要建立项目经理的成本控制责任制。在工程 项目部成立开始,项目经理就必须和企业签定“项目目标管理责任书” ,把项目工期、质量、安全、上缴费用、经费开支等指标以合同的形 式写进责任书内,项目经理按上缴费用的一定比例,交纳风险抵押金。 同时,企业要相应制定“项目管理考核办法”,对工程进度、质量、 安全、效益以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核,认真落实责任 书条款,兑现奖罚。其次,项目部也要同时明确每个岗位的责任。具 体有:技术主管和施工员的成本控制责任;预算员的成本控制责任;财 务人员的成本控制责任;材料、机械员的成本控制责任;行政人员的 成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化,使各个 部位、每一个环节都达到有序、协调、高效,真正做到千斤重担大家 挑,人人头上有指标。 工程项目部组织机构图 项目经理 技术负责人 质 检 员 预 算 员 施 工 员 安 全 员 资 料 员 技 术 员 专业工长 专业工长 建筑公司 监理单位 甲方 专 业 班 组 专 业 班 组 专 业 班 组 专 业 班 组 专 业 班 组 专 业 班 组 材 料 员 6.2实行全过程的成本控制 加强成本管理,控制费用的重要措施,就是保证每个环节均能达 到先算后做,事先拟定费用的支出计划和成本开支范围,以及可降低 的成本比率,把目标成本落实到每个最小的可控制单位,甚至个人。 例如:在项目开工前,企业应先组织工程、预算、财务、材料、设备 等人员对工程项目经济状况进行认真的核算评估,将工程价款分割后 再组织施工。各项费用开支前,先进行经济可行性分析比较,对工程 项目成本、费用、盈利能力等作出评价,对影响成本的各种因素认真 分析,结合自身施工能力和管理水平进行成本对比,然后在此基础上 确定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割,分割项目各类指 标,核定应提取资金、项目可支配费用、作业层包干成本等,做到事 前心中有数,合理利用资金,合理降低成本。 6.3实行作业层的经济核算,是降低工程成本的关键 工程成本的产生主要在现场,因此,抓好作业层每道工序的成本 控制,才能有效地把成本降下来。各项目部都要重视作业层成本管理,应 根据施工现场和施工组织设计方案以及其他成本核算相关因素,在项 目工程造价款分割核定的分类及分项工程目标责任成本范围内,按照 成本费用大小、生产要素配备最优,经济效益最佳的投入产出思想, 科学、合理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机单 价,以班组为基本核算单位,实行工序单价承包,把项目成本控制落实 到专业层。 6.4实行劳务、材料、设备采购招标制,是降低成本的重要措施 对工程所需：专业劳务班组、原材料、机械设备等,在满足内部 施工队伍任务需要的前提下,对所需外部力量进行公开招标,择优选 用,并按照工序承包的原则,拟订合同条款。对工程所需材料、设备 也同样实行招标,通过招标,择优签定购销合同。 6.5严格审查分包工程结算 签定分包合同一定要详细、严谨、明确,在实际执行中每月考核,发 现问题及时解决,才能保证工程的正常进行。对分包工程结算项目部 应严格按分包合同执行,各专业分项工程都需经项目责任人,质检部 门验收后,由项目部根据实际完成的工作量进行结算。 项目部结算的工程量、劳务费、机械租赁费等必须由公司预算 人员进行复核；经复核没有出入后，由公司安全壳、技术科、预算 科有关负责人签字；最后由生产经理签字、总经理签字、由财务部 门支付费用。 材料费用首先由项目部库管签字确认入库数量及质量合格后移 交项目经理签字，再进行挂账；大额材料款支付由总经理安排支付 金额。 6.6将监督审计纳入项目成本管理 企业效能监察责任审计虽然不直接参与具体的生产经营活动,但 在某些情况下,可以对经营效益发挥不可替代的作用,杜绝、提防施 工领域的犯罪活动。 7结束语 建筑工程成本控制可以促进改善经营管理，提高企业管理水平； 合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经 济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促 进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及 强化成本管理的基础工作具有特定意义。 三、根据目前我公司实际经营状况，拟定成本管理的具体措施： 1、由财务科长和预算科长共同参与负责具体的成本控制；由总经理、 生产经理、财务部、预算部、技术部、安全部、项目经理等公司全 体部门参加项目成本控制结果评估；项目工程交工后将本项目施工 生产中所产生的所有费用全部汇总后与中标价总价（包括签证、变 更、增加的其它费用）的差额就是生产效益（公司管理费按正常的 市场价计算或将公司各项费用的总价按工程造价比例分摊到每个项 目上） 。 2、公司以每一个项目建立一个单独的财务账目体系；将该项目的项 目部管理费、招、投标及前期费用、临时设施费、水、电费、材料 费、机械费、人工费、周转材料折旧费等等均作为成本费用，计入 本项目费用财务账目中。 3、以每个月（或两个月）为一个阶段对每个项目本月的产值、材料 费、机械费、人工费、施工管理费、安全赔偿费用、设施费、签证、 变更及其它费用进行实际统计；最后得出成本控制的结果；把统计 结果和详细数据分别下发财务部、材料部、预算部项目部，且报送 总经理、生产经理；由材料部、预算部、项目部等部门各自再进行 核对；最后以无任何异议的核算结果为本月的成本核算结果。 4、以一个季度为一个成本、进度控制实施阶段，将本季度三个月内 每个月的成本核算结果作一个详细的统计；作为本季度成本核算最 准结果；且以每个季度为一个落实奖、罚制度实施期，发放一定比 例的奖金或扣除一定比例的罚金；即时发放奖金或扣除罚金；将施 工管理、成本节约的积极性发挥到最大程度；且将项目成本控制、 进度控制的状态明确的控制在一个月内，如果该月发生进度滞后和 管理失控的话，那么该项目部在本月内就没有产值，没有产值就没 有效益，没有效益管理费就分摊的高了，效益就没有了；那么该项 目部就出现了问题，这个问题就由项目部自发的在下个月（或以后 的几个月）的生产中去争取；这样及落实了项目成本控制；又促进 和加强了项目管理的效益。 5、到年底后，由公司财务部、预算部出具各自项目的账目统计；将 本年的产值与相应发生的费用