《客户关系管理》教案模板11-1

授课时间 2012 年 11 月 19 日 第 12 周 授课班级 11 春营电 授课方式 （请打 ） 理论课 讨论课 实验课 习题课 其他 主讲 韩峰 课 题 实施大客户管理 课时 4 课时 教学目标 理解大客户管理的目的，能够认识 大客户管理流程中各个角色的工作内容和重点，确保在大客户管理工作中 “做对事”。 教学重点 大客户的价值 教学难点 识别大客户 教学用具 教学方法 讲授法 参考资料 授课类型 新课 板 书 设 计 实施大客户管理 一 、实施大客户管理的目的 二 、实施大客户管理的流程 (一)大客户经理的精益管理 (二)设置管理团队 (三)处理大客户抱怨 (四)战略性服务创新 方法及手段 导入 小李终于接到一份大订单，客 户说他过两天就来签合同。 这 次，小李不 敢高兴太早了，她需要采取行 动，牢牢抓住客 户，但是怎样做呢？ 教学步骤 一 、实施大客户管理的目的 大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对 潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服 务等诸多环节 的控制与管理。但 它的目的却很明确： 一般来说，实施大客户管理的目的可以概括为以下两点： 二 、实施大客户管理的流程 (一)大客户经理的精益管理 1.大客户经理的工作职能 在大客户服务的初级阶段，购买 方期望销售企业负责全部 业务，采 购决 策者希望大客户经理首先介绍产品及服务优越性，使其完全理解产品。 事实上，大客户经理在大客户 服务初级阶段搜寻潜在客户 ，就必 须扮演环境 审视者的角色，为以后的业务 做好准备。 在大客户服务中期阶段，如果企业的产品不错，价格合适，一般大客户 程名称： 客户关系管理 主备人： 审核人： 第 页 愿意与企业有大量的业务往来。在 这种情况下，大客 户的决策者期望企 业明 确其重要地位，与大客户经理密切 联系，同 时，大客户也希望了解企业对其 的评价。在此阶段应开始某种程度的大客 户团队工作，大客户经理需要开展 深入的客户工作，如果能够建立一个非正式的跨 职能团队 以提升对某一客 户的服务就更好了。 在成熟期大客户服务阶段，确保双方认同的绩效得到满足是大客户经理 此阶段的重要职责。此阶段，从战略高度上来看，大客户经理将会同大客户 的决策者联合制定长期计划，同 时努力改进两企业间的业务 流程，完善服 务 价值链，这对双方继续发展铺 平了道路。企 业战略人员要求大客 户经理经常 在大客户的高层进行活动，并扮演 战略角色。此 时，业务重点已经由赢得业 务量转移到进一步确保业务质量及削减共同的业务成本上。所以大客户经 理必须关注业务创新，并通报给 客户。 在合作期大客户服务阶段，我们可以认为大客户已经将企业作为自我价 值创造的一个有机组成部分。改 进和整合都非常重要， 这就要求大客 户经理 对过程设计和信息技术有深入理解。大客 户经理在此阶段的主要 责任是解 决意外问题。 2.大客户经理应具备的素质 首先，对客户而言，客户需要大客户经理对客户本身的经营状况、赢利 方式要有绝对的了解。 然后是有相当强的沟通能力，再就是产品知识丰富，业务知识全面。他 们期望大客户经理有能力和其高层沟通并提出建议性的设想，并有能力推 进合作，经我们研究，如果购买方认为大客户经理在其企业 中缺乏权威，无 法决策问题，那么他们将不愿意和 这样的企业有更深层次的合作 最后，对企业来说，大客户经理首先要忠诚我们的企业，要有很强的销 售谈判能力，在整体的战略思考、管理计划、行政组织能力上要更胜一筹， 对于产品知识和培训能力也有一定的要求，最后是能够知悉法律、财 务的基本知识。可以看出对大客 户经理的综合素质要求非常全面。 实施大客户管理的流程 (二)设置管理团队 大客户销售团队是大客户经理的支持。为了保证大客户经理的精益管理 顺利进行，企业需要调配资源予以帮助。 大客户销售团队管理包括：定义区域负责范围和分派规则 ，制定销售指 标，制定并实施奖金激励，团队合作销售。具体内容细节如下： 见 P83 (三)处理大客户抱怨 企业遇到客户抱怨是很正常的事，小客户抱怨企业基本上都能应对自如， 然而，大客户的抱怨却往往让 企业犯难，那么，如何处理大客户的抱怨? 1.情绪处理 情绪处理是抱怨处理的前奏。客户的抱怨首选表现的是情绪激动，在情 绪没有得到缓解之前，要做通客 户的工作是相当困难的。 对 于抱怨的客户， 在处理之前首先是让他发泄心中的怨气， 缓解激动情绪。 情绪处理过程可以概括为 RMLSP 法则：在处理客户抱怨时，首先要做 的是缓解客户情绪的五个工作，即表示歉意 (Regret)，表现礼貌(Manners)， 仔细聆听(Listen respectfully)、表示同情 (Sympathize)、及时承诺(Promises) 。 灵活运用这五方面的技巧，是 处理客户抱怨的关键，否 则工作就很被 动，需 要注意的是这里的承诺是原则性的，因 为客户的抱怨还需要根据 实际情况 分类处理。 2.分类处理 当抱怨的客户情绪得到舒缓后，客户将在平静的心态下得到一个解决问 题的原则性承诺，客户的抱怨至此成 为一个以内部决策为 主的问题，决策正 确，客户价值将得到提升，反之则反。 首要的决策就是客户抱怨类型判断： 从客户抱怨处理的目的来看：其一是要赢得客户的忠诚，获 得最大的客 户价值，其二是要树立良好的企 业形象。因此，抱怨分类标准就是要看 它对客户群和企业形象影响的大小来进行判断，按抱怨 对 其中任何一个或 两个影响大小可以分为关键抱怨、一般抱怨、虚假抱怨、恶意抱怨。 (1)关键抱怨主要指涉及关键客户和极端情绪客户的抱怨，这一类抱怨要 处理不好，直接影响客户群价 值和企业形象。 应把它纳入到危机公关的范畴， 程名称： 客户关系管理 主备人： 审核人： 第 页 通过危机公关，使企业形象得到提升，客户忠诚得到提高。 (2)一般抱怨 处理在客户情绪处理后直接进入抱怨处理程序。一般程序处 理分为四个步骤，情况调查、责任划分、客户沟通、客户补偿(如图 5-4 所示)。 四个环节是厂商人员和客户共同参与，沟通融合 进行的， 组 成了一个闭环系 统。 (3)虚假抱怨就是抱怨的 产生并非来自产品和服务，而是客户自身原因造 成的，是客户情绪或使用不当等非厂商因素造成的， 还有一些抱怨 仅仅或是 为了获得后续供货谈判筹码。这类抱怨要分清原因， 虽然不涉及 赔偿责任， 但也要进行情绪处理和消费指导。因 为抱怨处理是赢的客 户忠诚的机会。 (4)恶意抱怨是指出于不正当竞争、故意 损害企业形象的抱怨。对这一类 抱怨要给予有力的回击，借助 舆论，揭露阴 谋，必要时也可诉诸法律，要求 赔偿。 3.改善提升 这一环节的核心就是改善：改善客户关系，改善工作方式，改善企业制度。 这一环节的目的有两个，其一要修复高价值客户的关系，提升关键客户忠诚 度，其二要调查客户对抱怨处 理的满意度，以不断改善，进行满意调查，改 善企业政策、提高抱怨处理的工作水平。 (1)回访。一般来说，在抱怨 处理完成第三天要做一次回访，回访的目的 是看客户通过抱怨处理后对企业的反应，要 对客户的反应 做一个满意度调 查，如果不满意，甚至有情绪，这时又要返回到抱怨处理的第一阶段再进行 一次抱怨处理。对关键客户而言，回访也是修复关系的一个 过程，通过回访， 加深客户对企业的了解，形成良好的口碑，树立良好企业形象。 (2)进行普遍性判断，开展客户抱怨专题调查。通过个别客户抱怨的处 理后，要对此抱怨进行普遍性判断，具体做法就是 对关键客 户和典型客户 进行专题调查，如果属于个别现 象，只要 对抱怨处理工作进 行总结即可，如 果是普遍现象，就要对企业政策 进行修正，以改善企 业客户 管理水平，提高 客户群的忠诚度。 (3)总结提升。客户抱怨处理的最后环节就是总结提升。这一工作分个方 面，其一，总结抱怨处理经验，分析得与失；其二， 对抱怨处理的效果进行评 估，从客户忠诚度和企业形象两个角度 进行评估，是否 较抱怨 处理前得到了 提升。 (四)战略性服务创新 战略性服务创新是企业根据社会需求，利用内外部技术条件，对企业资 源(含资金、设备、人员等)进行重新组织，推出新服务或提高原有服务效率 的行为。而企业大客户服务创 新则是企业服务创新在大客 户管理这个领域 的具体细化和应用。 1.服务概念创新 服务是企业对服务的理解以及由此所衍生的具体运作模式，服务创新就 是提出新的服务理念和服务方式。例如 “门到门”运输服务、个人理财顾问、 电子商务等都是典型的服务概念创新。 虽然并非所有的服 务创新都具有强 烈的概念因素，但是与制造企业相比，概念 创新更容易在服 务企业中被发掘。 对企业而言，大客户的需求变化以及竞争对手提供的服务( 尤其是新服 务)，将促使他们不断提出新的服务概念来吸引、满足客户。满足客户的需求 是服务概念创新的动力，也是服 务创新的目的。在 这方面，电信行业的法国 电信、浙江移动等的大客户服 务概念创新值得借鉴。 2.顾客关系界面创新 服务创新中第二方面的内容是设计企业与顾客之间的 联系界面。界面设 计是许多服务创新的焦点，尤其是在服 务生产中。服 务生产 可以理解为围绕 服务过程、服务产品和服务的 实际消费所形成的供应商 顾客关系的映 射。可以看到，在对大规模制造的研究中，供应商与客户之间的相互作用常 常被忽视，但是服务交付以及服 务供应商和顾客之间的沟通 应是服务创新 的主要领域。 在这方面，企业应根据大客户的要求，加强对服务收费费用的监控，减 少差错发生的可能。企业还通 过编辑企业刊物，将最新服 务 收费调整、优惠 程名称： 客户关系管理 主备人： 审核人： 第 页 政策、新业务知识、各类通告等送到每位大客户手中；同时还举办业务 展示 和各类业务讲座等一系列服务创新措施。 3.服务交付系统和组织创新 新服务交付系统和组织涉及到内部组织的安排以便引 导员工正确完成 自己的工作并进一步发展服务创新。 该因素与生产和交付新服 务产品的组 织本身、如何给员工授权以使他 们更好地交付服务产品这 两方面密切相关。 对一个拥有众多分支机构的大公司来说，重要的是 发展一种可以通 过分支 机构向顾客提供标准质量产品的交付系统，在 这方面麦当 劳的连锁服务形 式堪称典范。这里一方面需要建立服 务输出标准， 让顾客确信他 们得到的是 预期的服务；另一方面，企业尤其是 专业服务(广告设计、 计算机服务等)企 业必须给员工授权，使员工更具灵活性和 创造性。 4.技术创新 技术创新主要涉及到服务型企业在实际情况中的技术发 展尺度问题。服 务创新离不开技术创新，所有的服 务都依赖于某些技术的运用如 购物车和 仓储系统等。因此在技术驱动 型创新中， “技术”与“ 服务创新”存在广泛的联 系。在实践中，技术的变化是服务创新的主要推动因素，尤其是 IT 技术更 被认为是其中的革命性技术。当然，服务企业对于技术的选择与制造业不同， 服务创新是一种用户主导型创新，常常是由下游服 务部门 推动的。尽管服 务 企业的某些技术要求来源于供应商，但是用 户在新服务的 发展和应用中确 实起着至关重要的作用。 任何服务创新活动都是包括这四个服务创新内容的集合体。一项新的服 务意味着开发新的服务交付系统、改 变员工工作方法或与 顾客的关系以及 在经营过程中使用新的服务技术等。 企业大客户服务创新的各个内容之间的联系经常在营销 活动和组织发 展中形