一号店研究-17

“1 号店”研究 SHUFE2009212 张超 发展概况 1 号店-“家庭生活一站式 购物和服务平台，1 号店的主要策略是用低价和用户体验换流量 2007 年 11 月， 原戴尔中国区总裁刘峻岭和戴尔全球采购副总裁于刚宣布离职。不久，两人在 上海张江高科技园区树起了“上海市益实多电子商务有限公司”的招牌，并推 出了网上超市 1 号店（yihaodian） ，正式拉开了创业的序幕。 从 1 号店引 入流量的来源看，搜索（baidu、google）所引导的流量占比占超过 30%.和其 他创业初期的 B2C 网站类似，它在获取流量上非常依赖搜索引擎。 1 号店有 相当一部分流量来自 CPS（Cost Per Sale）联盟和返利网站，如 51fanli.目前 很多新兴 B2C 网站都在凡客成功地运作 CPS 推广模式的感召下开始了这类合作。 另外很多人在访问了京东甚至淘宝之后会去 1 号店。这一部分人很可能是网 购的重度用户，他们开始在浏览淘宝、京东之后去 1 号店对比同类商品的价格。 发展概况 2008 年 7 月 1 号店上线到 09 年 1 月上旬，其注册用户达到 20 万。09 年 5 月它被 “中国 B2C 电子商务大会” 评为“消费者信得过网上商城 百强” 。09 年 7 月，1 号店的每月营业额在 300 万左右，公司现有雇员约 100 人， 分为客户服务、产品部和仓储物流三大部门。 自 2008 年 7 月网站上线以来， 销售额以每月不低于 30%的速度增长，商品种类也从原先的 5 个大类升至 10 大 类，出售商品达 5 万余种，而公司位于张江的办公场地，也从一层演变为三层， 员工规模升至 930 人。 2009 年从 2008 年底百万级交易量跃升至营业额近亿， 业务增长近 30 倍；2010 年的目标是在此基础上保持增长 16 倍；1 号店销售的 商品囊括食品饮料、美容护理、橱卫清洁、家居清洁、家居家电、母婴玩具、 礼品卡等大类。 预期 2010 年底线上商品将超过十五万余种，进一步实现家庭 生活一站式购物和服务的创始理念。员工从创业的十几个人到现在近六百人， 预计 2010 年底员工将增加至 1500 人以上。 2010 年 8 月，中国平安悄然买 下上海电子商务网 1 号店 80%的股权，将其变身“平安系” ?创业理念 于 刚：“我认为电子商务成功主要有三个要素：首先是品种，也就是要有消费者 想要的东西；其次是价格；第三就是送货及时性。 ”“而电子商务竞争到最 后，其实是后台物流管理系统之间的竞争。 ” “电子商务最终一定需要通过仓 储物流把商品配送到消费者手中，所以仓储物流是电子商务的必经环节。因此， 在整个电子商务的产业链中，起到关键作用的就是物流管理，一个强有力的物 流管理体系不仅商业价值大，而且一旦建成竞争门槛还很高。 商业模式 1 号店试图提供给客户一种“新的宅配购物生活方式” 。 1 号店的经营品类 涵盖了食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、家居家电等五大类、上万 种商品。也就是说，除了生鲜，几乎所有家庭采购清单中会遇到的商品都可在 其中找到；而几乎所有商品都比大卖场超市的零售价更便宜。目前上海地区的 用户只要买满 100 元，就可以享受第二天免费送货上门的服务。 电子商务网 站是否盈利，选择切入的行业非常关键：家电厂商的毛利率在 3%5%、而百货 零售业的毛利率却可以达到 25%.另一方面，对于任何一家零售电子商务网站， 消费者的 Life Time Value（LTV）才是最关键的指标。通常情况下，B2C 网站 通过市场营销获得客户所花费的成本绝大多数发生在他完成第一次购买之前而 第一次购买所带来的利润往往远低于这个成本。因此，如果转化的客户不能重 复购物就是净亏损。而一般消费者在诸如 3C 数码等一些垂直 B2C 网站上所产生 的重复交易相对有限，这也是为什么原先许多垂直领域中的 B2C 网站都在试图 向更扁平的百货转型。丰富的商品是提高现有客户重复购买率即 LTV 的关键。 商业模式 1 号店直接切入用户非常容易发生重复购买并且毛利率也相对较高的 日用百货行业；把传统零售渠道在房地产方面的成本节省下来通过低价、免运 费回馈给消费者。这是一个道理非常简单却又包含了真实价值的服务。因此， 如果 1 号店能在资本运作、系统搭建、仓储和物流配送系统建设上具备出色的 执行力，它或许有希望取得具有相当高门槛的成功。 “1 号店”网站上售出 商品的平均价格比传统卖场和超市便宜 5%；网站购买转换率达 3.5%-4%，而行 业平均水平是千分之五；平均客单价（销售额/订单数）不如京东商城，却高于 当当等知名网站；而且，库存周转天数仅为 25 天，低于业界 30 天的平均水平。 产品、服务和运营 促销策略 一号店与多家大型社区和网站的嵌入式合作， 开辟了电子商务与社区网站联合推广的先河，更让 1 号店用最小的营销成本获 得了庞大的用户群。无论是优惠卷的发放或是每天两款特价商品近乎市面销售 5 折的价格，都让中国最大的门户网站和中国最大的互动论坛网站用户牢牢记 住了一个名字：1 号店。基于此类运营的成功经验，后续又开展了多种网络营 销模式，为 1 号店带来大量的用户关注度。 这种以产品销售为核心，立足口 碑营销效应，通过增加合作网站用户活跃度来带动自身产品销售，间接导入合 作网站用户的营销方式与任何一个电商网站的广告投放或业务拓展模式都有很 大不同之处，给合作网站带来了全新的推广思路与合作模式。无论是现在众多 活跃的电子商务客户还是业内排行前列的口碑美誉度，都可以被视为营销创新 合作引发的蝴蝶效应。 ?会员营销 1 号店很注重会员营销，这和它关注客户 LTV 的理念是一致的。1 号店有统一的积分体系和制度，大部分商品都有积分， 不同商品的积分不同，不同等级会员享受的积分也不相同。会员可以通过购物、 参与社区互动赚取积分。积分可以直接用于支付购买商品。 会员还被鼓励自 发组织购物工会，工会成员的积分返利比例和整个工会的交易额相关 支付和 配送 1 号店目前支持五种支付方式： “?返利支付（积分） “? 货到付款（现金） “?网上银行支付 “?银行转账 “?邮局付款 1 号店目前支持 1 号店支持普通快递和 EMS 二种配送方式。对于上海地区的订 单，凡购物满 100 元，重量在 10kg 之内免邮费。 服务商城 1 号店新近推出 的“服务商城”提供网上缴费、充值、信用卡还款；免费领用体验装商品、抵 价券；信用卡积分兑换礼品、信用卡持卡人特殊优惠；以及礼品卡、门票、电 影票销售等服务。这个服务对于上海本地消费有一定吸引力，但是要延伸到其 他地方会牵涉到大量的商务拓展和系统集成，很有可能遇到相当的瓶颈。 ?低 价竞争 目前在 1 号店销售的商品中，日用快消、美容护理和母婴产品是销量最 大的三类。由于这些商品的购买量大、重复购买次数多，人们对价格的敏感度 也比较高。1 号店每天提供两款五折产品分时段限量抢购，颇有“天天秒杀” 的意味。而且全站所有商品的价格说明后面都有这样一句话： 此外，1 号店 此前还推出“夜市抢购“，每天晚上在 8 点-24 点在各个品类中拿出几款产品 进行限量低价抢购 仓储和物流 创始人于刚和刘峻岭在 DELL、Amazon 担任全球 采购和供应链负责人的经历是人们对 1 号店的供应链管理有所期待的一个原因。 目前 1 号店在上海青浦有一个 6，000 平方米的库房。整个供应链管理系统为 自主开发。为了解决商品的供销平衡问题， 1 号店的库存管理系统实时对缺货 率进行监控，当商品库存低于临界点时，系统会自动下单补货。为了便于商品 周转，库房中各个商架的摆放位置是根据顾客购买行为分析来确定的。另一个 零售业绕不开的挑战是配送，1 号店每单平均商品数为 20 件，是网购平均数的 810 倍。这对于包装和送货速度都是挑战。 作为网上超市，1 号店已经拥有 6 个大类，150 多个小类，超过 2 万种商品。随着销量和商品品种的提升，库存 管理和配送对供应链管理系统的要求会越来越苛刻。能否熬过这道坎会是 1 号 店生死存亡的一个重要考验。 1 号店目前北京和广州的仓储中心已经 落成，可大面积辐射东北、华北、华南等地 盈利模式 与线下超市一样，1 号店的利润可以分为前台毛利和后台毛利。前台毛利来自商品的进出差价，而 后台毛利主要靠厂家返点、上架费、促销费用等。1 号店成立之初，从供应商 那里进货很困难，对方的给的条件很苛刻。随着规模的扩大，进货越来越容易， 拿到的进货成本、返点都在改善。但与沃尔玛、家乐福这样的巨头相比，1 号 店仍然很小，这也意味着在相当长的一段时间之内，供应商给 1 号店的返点不 可能比家乐福好。 1 号店的另外一个赢利点是为供应商提供营销服务，收取 广告和推广费用。这是网上超市 1 号店同时作为一个信息媒体特殊的价值。 核 心竞争力 1 号店认为在电子商务领域内突破性的成就，应该来自供应链和业务 模式，其团队自行研发后台供应链管理系统，包括了供应商管理系统、仓库管 理系统、会员管理系统、财务管理系统、管理报表系统、物流管理系统等，而 这些系统彼此又能无缝对接。这套具有“别人不可复制”特性的后台管理系统， 拥有多项专利和一百余项软件著作权。这些用户看不到的创新，却恰恰是保证 1 号店在市场需求膨胀的基础上健康成长的坚实根基。 1 号店”自主研发的一 个系统。仓库流程的每一个环节流程依据，都要经过系统的指示和认证，而库 存的动态信息，又成为系统进行预测管理的基础。比如，一旦库存超过一定指 标或者缺货，系统便会自动发出预警。通过这个系统，1 号店的管理者能够随 时掌握每类产品的详细信息，比如缺货率、库存周转、动销率，从而对销售、 市场、供应商管理等其他运营活动做出指导。 这套覆盖了各个主要部门的系统，可以实时提供一切关于经营的数据。比如， 网站的注册人数、新增会员；每类产品的历史销售、库存状况、利润率；物流 部门的每单包装成本、发货准确率、破损率、配送成功率；呼叫中心的话务走 势、客户投诉分析。而系统的另一大功能，则是在数据搜集的基础上进行智能 分析，并提供预警、分析、预测。 核心竞争力 于刚最初是一名学者，在全 球管理科学界声名煊赫，担任过全美顶级商学院讲席教授、物流研究中心主任， 拥有专著 4 部，美国专利 3 个，2002 年于刚获得在世界运筹与管理科学应用领 域有“诺贝尔奖”之称的年度 Franz Edelman 大奖。于刚也有过成功创业的经 历，在担任讲席教授期间他便创立过美国科莱科技，最后虽被埃森哲收购，但 也让他声名远播。 于刚步入职业经理人生涯，曾在亚马逊 Amazon 担任过全球 副总裁，管理其全球供应链包括配送、采购、库存和库容。也就是在这个时候， 于刚与电子商务结缘， “在亚马逊任职的时候，我曾经参与过收购卓越网，那时 候，我就被这个领域的未来吸引了。 ”但是于刚与电子商务的缘分没有能继续下去，他被迈克?戴尔挖了过去， 成为负责亚太地区的 180 亿美元采购和物流的全球副总裁。 IT 圈内的 “老 兵” ，在这个行业里浸淫了、数十年，都曾有过高官显位，在跨国豪门中就任中 国区总裁、CEO 等要职。作为职业经理人而言，他是顶级角色，高职厚薪、星 光熠熠 分析 尽管 B2C 是“大势所趋” ，但能够熬上岸的电子商务公司背景少数。 这里所谓的“上岸”是指能够做到一个临界量，从而实现收支平衡的良性财务 状况。毕竟这不仅仅取决于它的资本充足率和执行力，还取决于中国人能否在 它上岸之前接受网上购买快销品的消费方式。当然，另外一种上岸是被收购， 从这个意义上来说，1 号店已经取得了阶段性的成功 通过分析 1 号店，我们 认为线上超市是有机会的，因为去超市购物并