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Y 公司基于绩效的薪酬体系设计 摘要 在当今社会中，市场竞争愈加激烈，加上全球一体化的加速发展以及资源的不 断整合，企业所面对的生存环境将比以往任何时候更加复杂多样，这使得客户 也随之对企业的业绩要求越来越高。客户不但要求企业提供高品质低成本的产 品，还要求企业不断创新；再加上强大的竞争对手，股东回报等压力，企业经 营面对了越来越大的业绩压力，这种压力有企业外部直至到企业内部员工。因 此，现在的企业不得不比以前更加重视员工所发挥的强大作用，加强对员工的 绩效管理以及和绩效管理密切联系的薪酬激励问题。作为企业人力资源管理的 主要功能绩效管理，和作为人力资源管理的重要环节薪酬设计，他们在企业中 发挥的作用越来越重要。根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，强化薪酬的 整合能力，再结合绩效管理在企业中的作用，设计合理的薪酬管理制度可以很 大地提高企业员工的积极性和创造力，为增强企业的竞争力提供保障。 Abstract 第 1 章 绪论 1.1 论文研究的目的 随着经济全球化的发展，我国的经济也在高速增长，无论是国内还是国外竞争 都日益激烈，企业要实现利益最大化，就必须提升经营管理水平，关键在于对 人的管理要科学有效，其核心在于薪酬制度的合理性与激励性。建立一个科学 合理系统的薪酬管理体系，从根本上保持人力资源的竞争优势进而转变为公司 的市场竞争优势，已经成为企业在市场中立足的首要选择。 建立于人力资源合理分配的基础上我们该怎样设计薪酬模式以保证薪酬构成的 公平，并考虑到员工生活情况、劳动力供求状况相适应？我们该怎样依据不断 变化的市场设计吸引和留住人才的制度体系？这些都是薪酬管理急需解决的问 题。 在新的形式下，有效的组织所需要的是技术水平和素质更高的人，而不是单纯 依靠过去常用的人海战术，所以要利用好的人才至关重要。薪酬管理影响员工 的购买能力、社会地位和自我价值感。因此，薪酬管理是获取竞争优势的重要 方式。如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和 心里上的满足，从而为企业创造更多的价值，这都对我们薪酬模式的设计和薪 酬管理提出了更高的要求。 Y 公司随着规模的不断扩大和生产能力的不断提高，原有的机制面临着严峻的 考验，普遍出现了员工抱怨不断，工作积极性的下降，人员流失愈来愈严重等 消极现象。这些现象多多少少地表明了以往的管理制度出现问题，企业激励机 制已经开始失效，如何重新构建和丰富企业的激励机制，是企业在快速发展时 期必须面临的一个问题。而薪酬作为员工利益的重心，是影响员工工作质量、 积极性的主要因素。从现实生活来看，大多数员工都会将“收入”视为“影响 择业的主要因素” 。因此，Y 公司必须建立一个合理有成效的薪酬模式以提高员 工对收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。设计 Y 公司全面薪酬体系， 以激励和保住公司的核心员工，充分利用原有优势，通过提高员工的个人绩效 从而提高公司的整体绩效，使得公司不但保持原有的状态更要达到持续发展的 目的。 1.2 论文研究的意义 企业能否建立起完善的激励体制，能否拥有一个独特的薪酬体系，将直接影响 到其生存和发展，激励员工可以使用多种途径和方法，但薪酬激励是企业中激 励方法中最重要激励手段之一，也是目前去也普遍采用的一种很有效的激励手 段。如果真的利用好了薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工双赢的 目的。 但在长期的管理实践中，企业对人力资源方面的管理工作重视程度不够，由于 我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，人力资源管理的基础性工 作严重缺陷，企业薪酬方面的矛盾越来越突出，薪酬内部结构不合理，薪酬缺 乏市场竞争力，其对企业的激励作用在逐渐弱化，负面作用不断增强，制约着 企业生产力的发展。如果不建立一套适应市场经济发展的有效的薪酬模式，势 必造成人才流失、削弱企业实力，使企业在日趋激烈的市场竞争中落后。 合理的薪酬管理不仅可以避免使薪酬成为管理失效的导火线，反而能让薪酬发 挥人力资源管理的最终作用，即激励人才，留住人才，吸引人才的作用。所以， 利用国内外先进的人力资源管理理念和实际操作办法，结合我国企业的实践， 运用相关的薪酬理论，绩效理论，给公司的薪酬体系打好一个强有力的理论基 础，对公司的情况加以分析和研究，打造一套全新的理论，并加以实践证明。 以企业为研究对象，设计出符合我国企业实际的、与市场经济相适应的并且有 特色薪酬模式及薪酬管理体系，是我国企业目前急需解决的问题，也具有重要 的现实意义。 第 2 章 绩效薪酬体系设计的理论研究 2.1 薪酬的概念 2.1.1 薪酬的含义 薪酬，由“薪”和“酬”组成。在现代的企业管理环境中，往往将两者融合在 一起运用。 薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都 可以称之为薪，也就是薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物 福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是 “薪” 。 酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业，给 员工的工资不低，福利不错，员工却还对企业诸多不满，到处说企业坏话；而 有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐。这 就是“酬”在发挥着作用。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想， 没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关 系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。 所以“薪”和“酬”一定要结合起来一起运用，只有把它们联系起来才会发 挥它在企业中应有的作用。 所谓薪酬是指员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳 和答谢。实质上就是是一种员工和企业之间的公平交易，是员工在其公司劳动 或劳务后享受员工应有权利所获得的报偿。薪酬分广义的和狭义的，从狭义上 讲，是指员工获得的薪资、奖金等以货币或实物的形式支付的给员工的劳动报 酬。从广义上讲，薪酬是指员工因对其所在的公司提供劳动或劳务获得的报偿， 它包括直接报酬和间接报酬，也就是经济报酬和非经济报酬。经济性的薪酬包 括工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性的报酬是指个人对企业及工作本 身在精神层面上的一种享受。 对于企业来说，薪酬在企业中占有一定比例，它是企业总成本的重要组成部 分。薪酬管理对于公司在人力资源管理和开发中也是相当重要的内容。 2.1.2 薪酬管理 （1）薪酬管理的内容 薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬水平、薪 酬结构、薪酬构成、薪酬策略进行确定、分配和调整的一个动态管理过程。薪 酬管理服务于薪酬管理目标的实现，薪酬管理目标是基于人力资源战略形成的， 而人力资源战略服从于企业发展战略。 薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要是薪酬结构设计、薪酬构成设计和薪酬水平设计；薪酬日常 管理是由薪酬调整、薪酬预算、薪酬支付组成的循环，此循环可以称之为薪酬 成本管理循环。薪酬调整、薪酬预算、薪酬支付工作是薪酬管理的重点内容， 应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。薪酬设计是薪酬管 理最基础的工作，如果薪酬结构、薪酬构成、薪酬水平等方面出现问题，企业 薪酬管理是不会取得预定目标的。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常 管理中存在的问题，要及时调整公司薪酬结构，调整薪酬水平、薪酬策略以及 薪酬构成以实现公平，合法，效率高的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实 现。 （2）薪酬管理的目的 基本的安全保障。在员工和企业的关系当中，员工总是相对处于弱势的，承担 风险较大的一方，所以员工在企业中工作并不具有完全的安全感，这样员工便 有了与企业能签订合同为自己保险，在及时得到工资上达到安全的保障需求。 作为企业就必须重视员工的这种保障需求，首先让员工有安全感，员工才会愿 意为企业努力打拼。 价值的肯定。企业里是分很多部门和很多等级的，很多企业的薪酬方案很简单， 只分为四级，总监一级，经理一级，主管一级，员工一级，这样分是有问题的。 虽然同为部门经理，销售经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？显然是 不一样的，但是由于他们的级别一样拿到薪水却是一样的，这样对公司贡献大 的那个人会不平衡，这就忽略了岗位的价值。所以给员工的薪酬不能只限于单 纯的职级，而要更加看重岗位的价值，充分把各岗位对企业所做的贡献体现出 来。 关键人才的吸引。好的薪酬机制会让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。在 企业工作的日积月累能使管理者对员工有基本的认识同时也能看出员工的潜力， 利用好的薪酬机制能吸引关键性人才，不仅是企业内部的人才，而且可以有效 的吸引外部优秀人才。这样就应了对外竞争力，对内公平性，对个体具备激励 性。当然我们好要准中市场的规律，以确定薪酬的标准，做到适应市场合理的 薪酬机制。 2.2 薪酬管理制度的基本形式 2.2.1 岗位工资制 岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资 制度。不同岗位的员工创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报 酬。企业为了适应岗位的需求，应将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力 素质和岗位要求相匹配。 岗位工资制是按照职工在生产工作中不听岗位确定工资，并根据职工完成规定 的岗位职责情况支付劳动报酬。岗位工资的标准一般是根据各岗位的劳动强度， 责任大小，技术要求，劳动条件等因素确定的，一般一岗一薪制，适合于专业 化，自动化程度较高，工种技术比较单一，流水作业的固定工种。 2.2.2 职务工资制 职务工资制是简化了的岗位工资制，职务工资制在国有企业、事业单位以及政 府机构得到广泛的应用。职务工资制只区分等级，事实上和岗位工资具有本质 的不同，岗位工资体现不同岗位的差别，岗位价值综合反映了岗位层级、岗位 工作性质等多方面因素，是市场导向的工资制度，而职务工资仅仅体现层级， 是典型的等级制工资制度。 职务和岗位的区别在于，岗位不仅表达出层级还表达出工作性质，比如人力资 源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅表达出来层级，比如主管、经理， 以及科长、处长等。职务工资制相对于岗位工资制，职务工资制有个最大的特 点是：根据职务级别定酬，某些人可能没有从事什么岗位工作，但只要到了那 个级别就可以享受相应的工资待遇，这对与内部公平的维持具有很大的威胁性。 2.2.3 技能工资制 技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支 付标准不同。技能工资制与岗位工资制、职务工资制不同，技能工资制是基于 员工的能力，他不是根据岗位价值的大小来确定员工的报酬，而是根据员工具 备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。 技能通常包括深度技能、广度技能和垂直技能，深度技能指从事岗位工作有关 的知识和技能，深度技能表现在能力的纵向结构上，他强调员工在某项能力上 不断提高，鼓励员工成为专家；广度技能指从事相关岗位工作有关的知识和技 能，广度技能表现在能力的横向结构上，他提倡员工掌握更多的技能，鼓励员 工成为通才；垂直技能指的是员工进行自我管理，掌握与工作有关的计划、领 导、团队合作等技能，垂直技能鼓励员工成为更高层次的管理者。在技能方面 上分析的很专业且详细但是忽略了员工能力水平。 2.2.4 绩效工资制 绩效工资制是依据个人业绩的来付酬的薪酬制度，绩效工资制在于建立公平合 理的绩效评估系统，业绩评估是绩效工资的核心，工作业绩评估手段分为正式 体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判 断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。绩效工资制主 要采用对绩效的评价，需要上级主管对下属不断进行绩效辅导和资源支持，也 给与员工一定的压力和动力，因而促进个人绩效和组织绩效的提升。对业绩优 异者给与较高的报酬给公司带来一定程度的人工成本增加，实际上给优秀员工 报酬增加是给公司带来价值为前提的，公司获得了更多的利益，员工也获得了 高报酬。反之，业绩底下的员工获得低薪酬，这样一点点淘汰了业绩底下者， 大大降低工资成本。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、 生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。 2.3 基于绩效导向薪酬体系设计的基本思路 不同的员工对公司的价值和重要性是不同的，其类似人才的市场供求状况也是 不同的。一个合理的薪酬管理体系必须对内有公平性，对外有竞争力。首先， 就对内公平性而言，一是确定员工合理的级别，二是按绩效付酬。在具体设计 上全面引入全面薪酬的理念，建立满足业务需要，在对企业职位分级时要考虑 知识、经验、活动范围、决策责任、内部联系、对外联系、研究分析能力等。 以市场为导向，以效益为依托，适应 Y 公司发展战略要求的多模式、多层次的 对外竞争力强、对内激励充分的全面薪酬体系，强化员工薪酬的绩效导向，提 高薪酬的激励作用，坚持集中与授权相结合，完善现行薪酬管理机制，实行规 范员工定薪和制度化的调薪、易岗易薪，形成具有较好适应性的全面薪酬体系， 提升公司的竞争力和活力。 绩效薪酬体系设计的影响因素 外部公平 薪酬水平 内部公平 薪酬等级 个人公平 绩效薪酬 薪 酬 市场调查 岗位 调查 岗位 分析 岗位 评价 薪酬结构 制度设计 资历深度 个人业绩 小组业绩 第 3 章 Y 公司现有绩效薪酬体系概况及存在问题 3.1 Y 公司简介 3.1.1Y 公司的现状介绍 Y 公司是一家 2006 年在美国资本市场纳斯达克上市的民营高科技制造企业，公 司成立于 2001 年，经过短短几年的高速发展，公司规模已从成立时的 200 多人、 年销售收入 2000 万元，发展到员工人数 8000 人，年销售收入达 18 亿元的行业 领跑者，公司具有典型的高成长性、高技术性，同时在公司发展的前期，具有 劳动密集型特点，随着竞争策略的转变而逐渐过渡到资金密集型，即生产设备 自动化水平越来越高、而人力越来越少。基于企业上述特点，并结合各类职位 的性质，公司实施了以绩效为导向的薪酬体系，以支持公司的高速发展。在公 司薪酬体系中，一线生产工人、销售人员是完全基于员工的个人业绩实行计件 工资制或佣金制，管理、技术等岗位则实行的是基于绩效与职位结合的绩效薪 酬制。 3.2 Y 公司现有薪酬体系概况 3.3 Y 公司现有薪酬体系存在的主要问题 (1)薪酬构成不合理薪酬构成大部分是固定的，是沿袭国有企业的工资标准而制 定的但在竞争日益加剧的租赁行业，这种薪酬构成不但不能吸引优秀的人才， 也不能留住现有人才。而现在的薪酬浮动部分一奖金的发放也不尽合理，生产 部门是主要部门给公司直接带来收入，他们奖金的发放是参照一个较为粗糙的 指标来制定标准，而其它职能部门是根据公司整体是根据公司整体财务状况来 平均发放，忽视了他们对公司效益的影响因素。(2)薪酬制度缺乏激励性根据美 国心理学家弗鲁姆的期望理论，认为人们只有在预期其行为有助于达到某种目 标的情况下，其动机才会被充分的调动起来。当人们预期某一行为能够给个 人带来既定的结果，且这种结果对他具有吸引力时，就会采取这一特定行为。 我们可以用如下公式来表示这一理论:激发力量(动机力量)二期望*效 根据期望理论，公司薪酬制度缺乏激励性主要表现在下面几个方面，一