中天华溥：企业战略制定中的“生存空间论”

中天华溥：企业战略制定中的“生存空间论” 作者：著名管理咨询专家、中天华溥首席专家 张宏波 “生存空间”源于德语 Lebensraum，本意为生物学范畴术语，在二战中 成为德国发动战争，开展侵略扩张的理论基础。该理论认为国家是一种有生命 的机体，要有能满足它生长和发展的“生存空间”，这个“生存空间”就是能 不断扩大的领土和殖民地。 生存空间的理论起自第一次世界大战后。第一次世界大战德国战败,被迫割 让大片领土,但泽割给波兰,通向波罗的海的“波兰走廊”将德国分为两块,在走 廊东面的东普鲁士成了远离德国本土的孤岛。 希特勒上台后,发誓要建立一个永世不衰的新帝国,他在我的奋斗中， 阐述了关于“生存空间”的理论。他认为既然人口的增长无法控制，就应该在 生存空间上谋求解决的办法。单纯的控制人口增长是无法调解矛盾的，唯一的 办法就是通过战争来夺取土地。土地将从哪里获取呢？他认为有两大来源：失 去的土地和新的土地。失去的土地包括奥地利和捷克斯洛伐克西部，这都是在 一战中失去的。新的土地只有通过战争取的。 希特勒采取的是先大陆后海洋的扩张政策，在他看来，未来的战争中德国 先要打败的是法国等大陆强国。其实从 1925 年开始，前德国政府为报仇雪恨， 就以开始着手制定第二次世界大战，其计划内容和后来希特勒的军事行动非常 相似。计划中将战败后只允许德国拥有的 10 万兵力扩充到 280 万，而后来在 1939 年入侵波兰前，希特勒确实做到了。当然，要实现这项计划，肯定需要巨 大的财政开支，所以德国从 20 世纪 20 年代末就有了一项秘密国防预算。前德 国政府最痛恨的是法国霸占其鲁尔工业区，当时计划准备在 1935 年发动第二次 世界大战，把法国作为首要攻击目标，该计划由于希特勒的夺权而被推迟。希 特勒上台后马上追加军费，至 1939 年，单是海军军费就达到 23 亿马克，不仅 如此，当时的德国空军也具备了一定的实力。德国肆无忌惮地扩军备战，英法 等国政府软弱无能，竟奉行安抚主义。希特勒用了四年时间把德国纳入全面战 时轨道，一跃成为欧洲最大的军事强国。 “生存空间论”提供的理论基础使希特勒发动战争在国内获得了民众疯狂 的支持，再加上精密的战略准备，二战的爆发也就成为顺理成章之事。“生存 空间论”在二战时也被日本军国主义者所利用，其在 1931 年悍然发动“九一八” 事变霸占中国东北，并将东北作为“伪满洲国”悉心经营也是缘于日本国土面 积狭窄，不足以支撑其未来强国战略的野心而产生。 二战以后，“生存空间”的概念在一段时间内成为国际上晦深莫测的话题， 饱受战争侵扰的国家生怕该理论的死灰复燃将世界人民再一次带入战争的深渊。 但是从各种迹象表明，德国、日本等地狭人稠、工业发达的国家仍然以扩展生 存空间为基本理论依据，积极开展新殖民运动，不过其方式由之前以政府为主 导的明目张胆的侵略手段，变为以跨国企业为主导的隐蔽的经济势力的扩张。 而这种以企业为主导的扩张运动，也给企业界带来了积极的理论思考作用，对 于企业来讲，在未来发展中，如何扩大自身的影响力、拓展有限的生存空间， 从而打开企业未来的战略空间，是企业在制定未来发展战略中必须关注的问题。 企业的“战略生存空间”对企业来讲至关重要，因为其关系到企业未来发 展的规模与前景，如果生存空间过小，就将影响其未来发展的规模，而规模最 终带来企业本身影响力的降低，最终可能带来企业被合并整合的命运，因此企 业“战略生存空间”的概念必须要在制定企业战略过程中得到重视。 每类企业在战略制定中都要关注战略生存空间，但是真正影响最大的还是 地区型公司。这类地区型公司有两类，一类是本身是单体企业，由于资源与能 力问题只能在某一地区发展，缺乏将业务扩展到全国乃至更大范围的能力，此 类企业并非本文讨论的重点。另一类地区型公司则是属于一家大型企业集团的 地区分公司范畴，也是集团母公司在全国布局的一种策略，对于这一类企业而 言，生存空间的大小关系到企业未来发展的大局，更关系到本企业领导未来职 业生涯平台的高低。 笔者前一段时间到浙江者一家地产公司做调研，其为一家全国性大型地产 集团的地区分公司，名称为“XX 地产杭州公司”。时至年底，集团母公司请咨 询公司规划了集团 5 年战略规划，要求各专业子公司与区域公司制定各自战略 规划，以配合集团整体战略。尤其值得引起各方注意的是，目前该集团企业在 全国尚且处于跑马圈地的概念，项目布局以随机性布局为主，只要有机会在某 地拿地就成立一家地区公司运作开发项目，对于到底如何构建区域布局并未形 成完整的概念。集团目前对在全国各地成立的地区公司没有明确的限制，表示 可以发挥各自能力，不限制其经营地区范围。尤其要引起各方注意的是，除了 杭州公司，集团还成立了上海公司。 在与该企业负责人交流时，笔者明确提出了目前公司所面临的“生存空间” 概念。在集团区域性规划尚未成熟、实行“摸着石头过河”的方法来实现集团 快速扩张的前提下，各区域公司实际正处于跑马圈地的阶段。在这个战略阶段 中，每个地区公司一定要争取把自己的地圈的更大，为自己争取更多的资源， 这样才能提高自身在集团中的地位，从而为企业发展带来良性循环。 在未来发展中，杭州公司应在遵循“生存空间”的理论指导下，在以下三 个方面重点发力： 一是努力扩大自身的经营区域。其实杭州公司的名称就很有问题，这个名 字具有很大的局限性，其中暗含的意思可能将该企业的经营范围限制在杭州市。 对于地产公司来讲，区域限制无疑是其未来发展最大的桎梏，区域内可开发的 土地是有限的，消费能力也是有限的，因此必须通过扩大自己的经营区域来扩 大自己未来的成长空间，从杭州地区杀出，扩展到浙江省、长三角、甚至华东 地区。 二是努力合并上海公司。所谓一山不容二虎，在这么小的区域范围，就存 在杭州与上海两家分公司，根本不符合资源集中调配、合理使用的原则，必然 要涉及到最后的整合问题。在集团赛马机制的前提下，谁跑的快就以谁为整合 主体，这必然是未来集团对区域公司整合的理念。因此杭州公司必须在发展自 身业务、扩展经营区域的前提下，通过各种方式促使集团取消上海公司，或者 由杭州公司合并整合上海公司，从而在长三角地区形成一家独大的局面，拓展 自己的生存空间。 三是争取集团的资源倾斜。地区型公司即便获取了足够的经营区域，能够 确保未来的开发规模，但是由于其资源限制，可能未必变为现实。在集团资源 有限性的局面下，如何获取集团的资源倾斜，支持杭州地产的快速开发、快速 销售、快速回笼资金至关重要。只有通过集团的资源倾斜，快速完成自己的开 发与销售任务，才能取得集团的信任，从而在集团中占有更重要的地位，保护 住所获取的生存空