华为与思科发展战略的对比分析

华为与思科发展战略的对比分析 作者：李冰清 单位：经济与工商管理学院 08 级工商管理专业 摘要：近年来中国的网络通讯业发展势头强劲，但 总的来 说通讯设备仍然是西方公司的天下，而 华为作 为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，超越阿尔卡特朗讯和诺基亚西门子，成 为全球第 二大通信设备商，其 09 年赢得全世界首个商用的 LTE 网络挪威 4G 移动网络合约更是震惊业界。 思科凭借着美国这一良好的经济与技术背景，抓住 时机， 抢 先占领国际市场，成为了公认的全球网络互 联解决方案的领先厂商。华为 与思科，两个在截然不同的背景下发展的企业，如何应对网络高速发展的 现状以及日趋激烈的市场，如何在残酷的市 场条件下获得生存与 发展？本文从三个方面就两个企业的 发展历程及发展战略进行了对比分析。 Abstract：in recent years, the network communications industry in China was strong, but at all, communications equipment is still dominated by Western companies. Huawei, a Chinese, non-market, private, high-tech enterprise beyond the Alcatel - Lucent and Nokia Siemens and become the worlds second-largest telecommunications equipment manufacturers. In 2009 Huawei won the worlds first commercial LTE network - Norway 4G mobile network contracts shocked by the industry. Cisco with the United States this good economic and technical background, seize the opportunity, get to the international market. Now it has become a recognized global leader in networking solutions vendor. Huawei and Cisco, two different contexts in the development of the enterprise, how to deal with the rapid development of network status and the increasingly fierce market, and how to survive and develop in the harsh market conditions? This article compared the development process of the two enterprises and the development strategies in three aspects. 关键词： 发展战略 四轮驱动战略 跟随战略 均衡管理 一、华为与思科的早期发展战略 （一）华为公司的早期发展战略 与发达国家的跨国公司相比，中国企业普遍是弱小者和后来者，尤其是在高科技领域。中国企 业早期的战略的核心问题是如何从弱小者成长为强大者、从后来者成长为领先者。华为公司是这一时 期中国公司的典型代表。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营。对于一个还十分弱小 的公司来讲，“活下去，是企业的硬道理”。华为的早期战略概括来看分为以下几个方面： 1、技术上的跟随战略。创业初期模仿和跟进跨国公司的现成产品和技术，这种做法在大多数中国 高科技企业中普遍存在。华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、 思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。再加上华为早期面 临的技术上不足和国内通讯业的发展滞后，以及专业人才的短缺，要在行业中立足，举步维艰。华为 1 实行“中学为体，西学为用”的技术跟随策略，即在技术上通过付费使用跨国公司技术，在模仿跟进 的过程中，逐步积累了自己的技术能力。华为于 1996 年，从 IBM 引进的集成产品开发(IPD)及集成供 应链 管理(ISC)。并进入了高速模仿式发展，紧紧跟随跨国公司的产品研发和产品更新进度。 2、对公司产品开发流程进行改革在竞争战略上，华为奉行的是破坏型战略。当时电信业在国内还 是较小的行业,通信质量仍不能满足人们的需要,更重要的是其价格高和使用不方便,大多数单位和私人 的通信需求被大大压抑。华为认清了这一形势，抓住关键，改进通信质量、降低成本的技术开发。在 进入电信行业之初,华为便倾全力投入到 C2.质量好、服务好、运作成本低， 优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力;3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到 端的优质交付;4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价 值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条);既关注企业外部 (第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其经营管理哲学的华为战略， 是一个充满了均衡的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客 户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由;在管理模式方面，华为的微观商业模式就是 流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理;在内部核心价值观方面，相 应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这 20 年的痛苦磨难中，我们终于确立了 以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同时华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机 地和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效 有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 （二）思科的危机与转变发展战略 在网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，华为保持着持续的增长态势，思科却面临着网络经济泡 沫破灭之后的业务大幅度退缩。其库存量达到了数十亿美元，其库存增长超过销售额增长。面对如此 困境，思科决定把其中的 22 亿美元库存进行销账处理，并裁员 18，思科采取了一系列措施改变了 以网络为中心的运营体系的制度结构。 2001 年 8 月 23 日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立 基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况， 重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包 商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有 关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里 奥马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用 4 工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞 争地位。” 此次重组得到市场的肯定和欢迎，此后思科尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效， 思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。另一方面 思科在面对 危机所做的组织与战略调整，最终选择了“自我否定性的改造”放弃客户定制的网络运营方式， 转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。 另一方面，思科重新回到了以技术领先为重点的战略，从自己的技术优势出发，创造领先优势。 思科其兴盛与危机，清楚地看到高科技产品真实的一面。它认为在产品的开发与制造上，在企业经营 中，创造性的东西并非我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线一定要遵循，只 有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科曾经的成功经验是它将竞争优势从技术转移到客户服务 上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。当市场发生巨大变化的时候， 思科意识到自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下 去。网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，表明产品领先获得了暂时的胜利。 思科开始向微软和英特尔靠拢，回到自己的技术领先战略 通过华为与思科在同一时期面临不同形式所采取不同战略比较，我们可以看到，思科已经度过了 这样一个时期,即从技术创新为主到顾客领先的战略决策时期，现在在市场较为成熟的时期采取的是以 技术领先为主的战略，但华为仍然奉行优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。从市场的角 度来讲，华为拥有的是一个不成熟的市场，尤其是在海外市场，华为正处于扩张的时期，只能是优先 满足顾客需求，以开拓市场，获得市场信任。这是二者采取不同战略的主要原因。 四、思科与华为在发展导向方面的战略比较 思科改变了以往以客户服务为重点的发展导向，采用了大部分高科技企业的商业逻辑以“功能 主导”的产品领先战略。它采用了微软和英特尔所推崇的典型的集权化的产品领先战略，以英特尔公 司为例，这种战略是通过对“摩尔定律(CPU 的计算能力每 18 个月就会翻一番)”的遵从，英特尔 20 多年来一直按这一节奏推出 CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊 重。它的 CEO 曾说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯 定前就作好生产的准备。 ”。现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达 20 亿美元，将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。思科认识到自身发展的导向，那就是顾 客适应产品，而不是产品适应顾客。 而华为认为在产品技术创新上要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为 “先烈”因此华为明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方 案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要 成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新 的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低， 非此是没有商业意义的。华为关于创新的核心思想是，如何解决企业的竞争力，满足质量好、服务好、 运作成本低、优先满足客户需求这四点要求，而不过度强调是不是自主开发和创新。而华为公司的核 心价值观是始终是围绕客户的。它蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们 的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客 户创造最大价值。 我们可以看到，华为与思科在发展导向方面是两个完全相反的理念，思科是以产品为中心，着重 在于产品的开发与研究，并不迎合顾客的需求，强调其领先能力；而华为是以顾客为重心，它认为技 术并不是万能的，客户资源才是十分重要的。只要顺应了客户需求，就会成功。 5 五、总结 高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候 意味着一切又将重新开 始，机会始终垂青有准备的人。在这样一个背景下，对比思科与华为的发展战略,可以认识到一个企业 的繁荣并不是意味着它能够持续发展。成功企业之所以能够实现长足发展不是因为没有遇到困难或挑 战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。在繁荣或危机的背后支撑公司的持续发展并不只 是企业的竞争优势，而是企业整体的发展战略。企业不能盲目地选择跟随扩张战略，需要认清自己的