人力资源管理各章节重点

第一章 人力资源管理导论 一、人力资源概述 1、人力资源概念 人力资源概念有广义和狭义之分。广义上是指一定区域内的人口总量；狭义上是指劳 动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、 法定劳动年龄以外的人口总和。 2、人力资源特点 （1） 生物性和社会性双重性（2 ） 智力性（3）能动性（4）再生性 （5） 时效性（6）共享性 （7）可控性（8）变化性与不稳定性（ 9）独立性（10）内耗性（11）主导性 3、人力资源的数量和质量 人力资源的数量：（！）劳动力的数量：是指一个国家或地区中具有劳动能力的人口 总和。 （2）人口资源的绝对量：是指在法定年龄人口中具有劳动能力和法定年龄以 外仍在进行劳动的人口。 （3）人力资源的相对量，是指人力资源的绝对量在总人口 中所占比例。统计中用人力资源率来表示。 人力资源的质量：是指劳动者在实践活动中表现的劳动能力的综合素质，一般包括身 体、智力、知识、技能、品德等素质。 二、人力资源管理 1、人力资源管理的定义：就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的 培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控 制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 2、人力资源管理职任务 （1）制订人力资源计划 （2 ）人力资源成本会计工作（ 3）岗位分析和工作设计 （4）人力资源的招聘与选拔 （5 ）雇佣管理与劳资关系 （6）入厂教育、培训和发展 （7） 工作绩效考核（8）帮助员工的职业生涯发展（9 ）员工工资报酬与福利保障设计 （10）保管员工档案 三、 人力资源管理的理论 （一）、人力资源管理的基本理论 1、人性及人性理论 （1） 人性概念： 人的本性，是哲学、人类学、社会学、心理学、文学等学科研究的对象。 (P28) （ 2）关于人性的四种观点： “经济人”：认为人的动机是为满足自己私利，工作是为了经济报酬。 主张严密控制与监督的管理 方式。 代表观点是泰勒制。 “社会人”：认为工作是社会、心理需要，是追求良好社会关系。 主张管理重点放在关心人和满足 人的需要上。 代表人是梅奥。 “自我实现人”：认为只要发挥人性优点，就可以搞好工作。 主张下放权力，建立决策参与、提案、 劳资会议等制度。 代表人物是马斯洛。 “复杂人”： 认为人的需要、动机、行为是多变的。因而没有一套适合任何时代、任何组织和个人 的、普遍行之有效的管理办法。代表人物是薛恩。 以上四种观点表明： 第一，对人性的认识在加深； 第二，其主张有它合理、科学的一面； 第 三，同时也存在片面性和局限。 第三章 人力资源规划 一、人力资源规划概述 1、人力资源规划概念 ：人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状，为满足其在 为了环境中人力资源在数量和质量上的需要，而科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供给状 况，制定人力资源获取、利用、保持、开发的策略，一确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。它是 人力资源 管理的重要组成部分，其目的是为了最有效第利用现有人力资源和吸引人才。 2、 人力资源规划作用主要有：第一，保障组织发展所需要的人力资源，即在充分研究组织现有人 员结构和规模、人力资源市场供求关系和发展趋势、组织对未来人力资源要求的基础上，制定相应的政策 和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求；第二，促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势； 第三，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才，才尽其用，避免盲目引进人才和人才流失的恶性循环； 第四，优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理；第五，有力于搞好培训、职 业生涯设计等工作，促进人力资源开发；第六，有有利于管理者进行科学有效的管理 决策；第七，帮助 适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和社会保障条例等。 二、人力资源规划程序 1、收集有关信息资料 2、预测未来人力资源需求 （1）人力资源需求概念： 狭义的人力资源需求，是指一个组织在某一阶段和时间内人力资源的需求量。 （2）人力资源需求预测方法： 教材（p74-76）列举了七种，主要了解： 德尔菲法：即专家分析法。 回归分析法：通过分析以往变化规律来预测未来趋势。 3、预测未来人力资源供给 （1）人力资源供给概念： 狭义的人力资源供给，是指一个组织、行业或地区的人力资源供给状况。 （2）人力资源供给预测方法： 外部供给预测：就一个组织而言，主要分析总量供给和结构性供给两个方面 内部供给预测：（主要了解马尔可夫分析法）通过对以往人事变动的规律分析，来推测未来人事 变动趋势，从而预测人力资源供给状况。 第四章人力资源会计 人力资源的成本 1、人力资源成本概念 组织为实现自己的目标，创造效益，而获得、开发、使用、保障人力资源及人力资源离职所支出的 各项费用的总和。 2、人力资源成本类型 获得成本： 招募、选择、录用、安置； 开发成本： 岗前、岗位、脱产等培训； 使用成本； 维持、奖励、调剂（福利）； 保障成本： 事故、健康、养老、失业； 离职成本： 离职补偿、离职前低效、空职。 3、人力资源投资收益与决策分析 （1）人力资源投资范围 主要有：员工招聘投资、员工培训投资、劳动力配置投资、经济技术信息投资、员工医疗保健投 资、员工福利与社会保障投资 （2）人力资源投资收益分析的程序 准确估算其投资方案的现金流出量；确定资本成本的一般水平；确定投资方案的收入现值；通过 收入现值与所需投资支出比较，评价投资收益。 （3）人力资源投资决策分析的依据 组织的经营管理现状；组织的经营管理发展规划；现代科学技术的发展情况；组织内部和外部人 力资源成本和价值水平；组织筹资能力。 （4）人力资源投资决策分析的程序 确定投资目标；收集有关人力资源投资决策的资料；提出人力资源投资的备选方案；通过定量分 析对备选方案进行初步评价；对备选方案进行定性分析；确定最优方案。 第五章 工作分析 1、工作分析概念 是指对对组织的各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和 知识要求进行描述的过程。它主要涉及两方面内容：一是工作职位的研究；二是任职资格的研究。 （p91 ） 对工作（职位）的划分 横向划分： 职门职组职系（属于工作分析范畴） 纵向划分： 职级职等（属于工作评价范畴） 2、工作分析步骤 准备阶段； 设计阶段； 调查阶段； 分析阶段； 结果形成阶段； 运用和控制阶段（即编写工 作说明书和工作规范）； 运用控制阶段。 （p91-98） 3、工作分析的作用和意义 是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础； 使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用中的盲目性； 使组织中每个人职责分明，分工明确，从而提高工作效率； 4、工作分析的基本方法 （1） 观察法： （2 ） 面谈法： （3）问卷调查法： （4）即时分析法和 工作日志法： （5）主管人员分析法（6 ）访谈法（ 7）工作实践法（8）典型事例法和关键事件法 第六章 员工招聘管理 一、招聘 1、员工招聘 招聘是招募和聘用的总称，是指通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的数量和质量来 满足组织需要的人力资源需求的过程。 2、 作用有三点：（1） 确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争力。（2）改善组织 的人力资源结构，增强组织的创新能力。（3）扩大 组织知名度， 宣传组织形象（4 ）促进员工的合理流 动 3、员工招聘程序 （1）确定需求（2 ）制定招聘计划 （3）招募（4）甄选（5 ）录用（6）评估 4、员工招聘渠道（途径） （1）外部招聘途径：人才交流中心、媒体广告、网上招聘、校园招聘、人才猎取、员工推荐等。 （p132-135） 对外部招聘的评价： 好处：人员来源广泛，选择空间大；避免“近亲繁殖” ，利于组织和管理创新；对应聘者提出学历和 工作经验的要求，可以节省培训时间和费用 缺点：难以正确判断应聘者实际工作能力；容易影响内部员工情绪；费用高。 （2）内部招聘： 即从内部员工中招聘。 对内部招聘的评价： 好处： 选任充裕， 了解全面； 应聘者进入角色快； 利于调动员工的积极性和上进心。 缺点：容易造成“近亲繁殖”；可能形成错综复杂的关系网。 二、员工甄选方法 1、面试法 （1）面试法概念 是一种经过精心设计，在特定场景下，通过与应聘者面对面的交谈与观察，了解其有关信息的一种 方式。 （2）面试类型： 结构式面试；非结构式面试；压力式面试；行为描述面试。 2、心理测验法 （1）心理测验法概念 是对一组可观察的样本行为进行系统地测量，以推论人的心理特征的方法。 （2）心理测验法类型 包括个性测验；兴趣测验；成就测验；智力测验；性向测验。 3、评价中心 （1）评价中心概念 是一种综合性的测试方法，它使用各种不同的技术对多个心理维度进行评定。是以评价被测评者操 作能力和管理素质为中心，所进行的一种标准化的活动程序，是一种比较全面的测评方法。 （2）评价中心类型 包括公文处理；无领导小组讨论；管理游戏；角色扮演等。 第七章 员工培训管理 一、员工培训概述 1、培训概念 是指组织为了实现组织自身和员工的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发展需要，通过学 习、训练等手段，为改变员工工作态度、工作行为、价值观，提高员工的工作能力、知识水平、业务能力， 进行有目的、有计划、有组织的培养和训练活动的过程 2、培训种类 （1）岗前培训： 就是对进入新岗位（新员工上岗前、原有职工轮换到新岗位）员工的集中培训。 培训内容：新工作岗位所必备的技能和工作流程；帮助进行个人职业规划，明确职业发展方向。 （2）在岗培训： 指员工在不脱离工作岗位的情况下，利用业余时间和部分工作时间参加的培训。 （3）脱产培训 指员工离开实际工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。 二、员工培训程序 培训程序主要有以下四步： 1、培训需求分析 是组织为实现其目标要求，对组织的培训活动所进行的一种系统分析。 需求分析三层次；组织层面、岗位层面、个人层面 2、培训计划制定 培训计划一般包括培训确定目标、确定对象、确定内容、确定时间、确定培训方式、确定培训实 施主体、落实教学计划、落实经费预算、确定培训地点和设施 3、培训课程设计 4、培训实施 5、培训效果评价 （1）培训效果培训效果评价的目的 （2）培训效果评价的标准 主要有反应、学习、行为、成就四个方面。 三、员工培训方法 培训方法，是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法。 1、讲授法 2、案例 分析法 3、角色扮演法 4、研讨法 5、工作轮换法 6、工作指导法 7、学徒法 8、视听法 9、网络教学法 第八章 绩效考核与绩效管理 1、绩效管理的程序。 横向程序：（1）界定绩效（2）设计绩效考核系统（3）实施绩效考核（4）对绩效考 核记录进行分析和评价（5 ）反馈结果与修正误差 纵向程序：一般是按照组织层级，即先基层，再中层，最后高层，形成自下而上的过程。 对不同层级，不仅绩效管理者不同，而且绩效管理的内容也不同。 第九章 薪酬管理 一、薪酬 （1）薪酬概念 薪酬是组织付给员工的劳动报酬。 （2）薪酬构成 包括工资（基本工资、绩效工资、津贴）、福利。 （3）薪酬功能 补偿功能、激励功能、调节功能 二、薪酬设计的程序 薪酬设计的程序大致可分为七个环节。 (1)、组织付酬原则与政策的制定 (2)、工作设计与工作分析 (3)、工作评估 (4)、工资结构设计 (5)、工资情况调查及数据收集 (6)、工资分级与定薪 (7)、工资制度的执行与调整 三、影响薪酬水平的因素 （1）组织外部因素： 包括政府的法规和政策、劳动力市场供求状况、行业平均薪酬水平、当地居民生活水平等。 （2）组织内部因素： 包括组织的发展目标、生产经营状况和经济实力、经营理念和文化、劳资双方的谈判和协议等。 四、常用的工资制度 1、基本工资制 （1） 岗位工资制度 （2） 技能工资制度 （3）宽带型工资制度 2、绩效工资制度 五、福利 1、福利的类型 （1） 公共 福利 是国家强制性规定为员工提供的福利。 包括法定社会保险、公休假日和法定假日、带薪休假、地方政府规定的甚福利等。 （2） 个别 福利 是指企业在国家规定以外所提供的福利项目。 包括交通津贴、节日津贴、住房津贴、其他津贴、带薪休假等。 第十二章 劳动关系 一、劳动关系及其法律特征 （1）劳动关系 是指劳动者为其组织提供劳动，并从组织获得报酬形成的一种社会关系。 （2）劳动关系的法律特征 第一，劳动关系是在现实劳动过程中所发生的关系，与劳动者有直接的联系； 第二，劳动关系的双方当事人，一方是员工，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位； 第三，劳动关系一方的员工要成为另一方组织的成员，并遵守组织的内部劳动规则。 二、劳动合同 （一）、劳动合同：是员工与组织确立劳动关系、明确双方权利与义务的协议，是组织与员工之间 确立劳动关系的法律凭证。 （二）、劳动合同的特征 1、一般经济合同的共有特征：合法、协商一致、合同主体地位平等、等价有偿 2、劳动合同的独有特征： （1）劳动合同主体的构成具有特殊性。 （2）在劳动合同履行的过程中，劳动合同主体之间具有从属性。 （3）劳动合同在一定条件下，往往要涉及与员工有关的第三人的物质利益。 （4）劳动合同的目的在于劳动过程的实现。 （5）劳动合同的订立必须采用书面形式 第十章 职业生涯管理 一、职业生涯管理的定义：职业生涯管理是指组织与员工本人对职业生涯进行设计、规划、执行、 评估、反馈的一个综合管理过程 二、职业生涯管理的意义 （1） 有利于应对社会经济变革的挑战 （2） 有利于保持组织和员工的学习性 （3）有利于保持组织和员工的竞争优势 （4）有利于人力资源管理的合理配置 （5）有利于改善组织的文化建设 （6）有利于协调好工作与家庭的关系 （7）有利于实现自身价值 三、职业生涯发展阶段理论 （1）金斯伯格的前期职业生涯发展三阶段理论：幻想期、尝试期、现实期 （2）萨柏的五阶段理论 ：成长、探索、建立、维护、衰退。 （3）格林豪斯的五阶段理论 ：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期阶段、职业生涯中级 阶段、职业生涯后期阶段 （4） 施恩的 8 阶段理论 ：成长幻想探索阶段、进入工作阶段、基础培训阶段、