人力资源选聘与测评题目及参考答案

人力资源选聘与测评题目及参考答案 1. 胜任素质（能力）模型构建步骤：（1）定义绩效标准 :可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提 炼出区分优秀的员工和工作一般的员工的绩效标准。 （2 ）选取分析样本 :根据第一步确定的绩效标准 选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。 （3）获取样本有关胜任特征的 数据资料:一般以行为事件访谈法为主。 （4）建立胜任能力模型 :首先进行一些列的高层访谈，了解公 司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时组织专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标和行为 表现等等。归纳上述行为得出胜任能力初稿，然后针对优秀员工的行为事件进行访谈，作进一步补充。 将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的胜任数据并基于多年的建模经验， 最后得出胜任能力模型。 （5 ）验证胜任能力模型 :可以选择另外两组样本重复上面的第三部和第四步， 进行效度检验。也可以选择合适的校标对所得模型进行比较、评价。 2. 如何理解招聘原则：（1）注重效率（2）双向选择（3）公平公正原则（4）确保质量原则。 3. 工作分析与胜任能力分析的区别是：（1）胜任能力模型研究目前还不甚成熟、应用基础还不够广泛； （2）过程内容不同：工作分析的过程内容主要是信息的收集，同时增加归纳演绎的工作，而胜任能 力还包括能力的定义以及评级；（3）方法不同：工作分析的基本方法都是一些收集信息的方法； （4）目的和意义也不完全相同：工作分析是通过对工作的研究，推断出任职者应该具备的各方面条 件，而这些条件是容易辨别的，后者是分析优秀员工应该具备的条件这些条件不容易被测量；（5） 结果不同：工作分析的结果是形成工作说明书，包括工作描述和工作规范两个文件，而后者得到的是 胜任能力模型，包括能力的含义和等及的确定，前者是员工的选聘基础，后者是优秀员工应该具备的 素质要求。 4. 招聘的程序：(一)预备阶段：1 、选择招聘渠道：两大类（内部招聘与外部招聘）;2、制定招聘计划： （1）考察招聘筛选金字塔（ 2）制定招聘工作流程（3 ）确定招聘策略（4）准备招聘工具（5）确定 及培训招聘人员（6）明确招聘预算（ 7）编写招聘工作时间表；（二）招募阶段： 1、撰写招聘广告 2、建立求职者蓄水池 3、确定招聘人员；（三）正式实施阶段： 1、初步筛选：包括简历和申请表筛 选 2、甄选阶段 3、录用阶段：包括背景调查和录用决策 4、确定起薪：有、无工作经验的新员工的 起薪 5、签订劳动合同 6、岗前培训；（四）招聘评估阶段： 1、招聘成本评估 2、成本效用评估 3、 录用人员评估。 5. 背景调查的方法：（1）档案查询（2）电话调查（3 ）当面访问（4）发函调查（5 ）委托调查公司调 查。背景调查：通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个 人资料的行为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法， 背景调查主要是了解一下人才过往的工 作情况以及工作成绩，这样会有助于对人才有清晰的把握，为下一步的录用决定作重要参考。 6. 测评的质量检验信度和效度以及具体的含义、两者的关系：信度：就是指测量数据和结论的可靠性程 度，也就是说测量工具能否稳定地测量到它要测量的事项的程度，包括重测信度、复本信度、折半信 度和评分者信度；效度：就是正确性程度，即测量工具在多大程度上反应了我们想要测量的概念的真 实含义，可以分为内容效度、准则效度和建构效度；二者的关系：信度低，效度不可能高；信度高， 效度未必高；效度低，信度很可能高，效度高，信度也必然高。 7. 你觉得心理测试是怎样一种方法：心理测试：在控制情景的情况下，向应聘者提供一组标准化的刺激， 以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人的行为作出评价。怎样一种方法：它是一种比较先 进的测试方法，在国外被广泛使用，它是通过一系列手段将人的某些心理特征数量化，来测量应聘者 的智力水平和个性方面差异的一种科学的测量方法，其结果是对应聘者的能力和发展潜力的一种评定， 从内容上分为：个性测试、能力测试、职业兴趣测试，形式上分为：纸笔测试、心理实验、投射测试、 笔迹分析法测试等。投射：指个人把自己的思想、态度、愿望、情绪、性格等个人特征，不自觉地反 映于外界事物或他人的一种心理作用，也就是个人的个性结果对感知、组织及解释环境的方式发生影 响的过程。透射特点：1 、非结构性：使用非结构化任务作为测试材料，即允许应试者产生各种不受 限制的反应 2、隐蔽性：测试目的的隐蔽性 3、整体性：测试关注的是对人的总体评估，而不是针对 单个特质的测量。透射具体方法：联想法、构造法、绘画法、完成法、选派法、逆境对话法。 8. 如何理解影响招聘的内外部因素：外部因素：（1）经济条件： 1、人口和劳动力 2、劳动力市场供给 小于需求的市场称为短缺市场，劳动力供给充足的市场称为过剩市场 3、技术 4、产品或服务市场条 件（2）政府、法律的影响： 1、政府管理 2、法律。 内部因素：1、组织的声望 2、组织发展阶段 3、组织的招聘政策 4、成本和时间 5、组织战略 6、组织文化 7、地理位置。 9. 胜任能力模型：是指在人才资源管理人根据长期观察和时间经验，将人才完成某种或某类工作所需要 的能力基础要素，或者要求实现的目标要素，运用文字描述、数理列阵、图形演示等手段制作的图表、 软件、要素说明书等信息化管理软件。 10. 什么叫公文筐测试：公文筐测试，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理 干部测评方法，对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中 和抽象。P230 11. 公文筐测试的设计及评价方法: 设计（具体过程）：1、首先，向应聘者介绍有关的背景资料，然后告 诉应聘者，他现在就是这个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的所有公文资料，2、接着，给每 一位应聘者发一套（5 15 份）文件，包括下及呈来的报告、请示、计划、预算、同级部门的备忘录， 上级的指示、批复、規定、政策、外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传 真以及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上 3、最 后把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。评价方法: 1、编制好整套测评试 题后，对每一份公文所涉及的资料，由主考人员从中整理出一些可能的答案，逐条列出；2、将正式 施测得到的所有答案进行汇总；3、参照公文筐测评能够测评的能力指标，并且将这些指标转换成具 体的评价要素；4、根据答案，对应试者的答卷以采点得分的方式进行评分。 12. 无领导小组讨论的优缺点及概念: 无领导小组讨论：指由一组应试者临时组成一个小组，讨论事先给 定的问题，并做出决策。优点：能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；能观察到应 试者之间的相互影响；能依据应试者的行为特征对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及应试者的 多种能力要素和个性特质；能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队 中的行为有很高的效度；能适应试者有平等的发挥机会，从而很快的表现出个体上的差异；能节省时 间；能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向比较） ；应用范围广，能应用于非技术领 域、技术领域、管理领域和其它专业领域。缺点：对测试题目的要求较高；对考官的评分技术要求较 高，考官应接受专门的培训；考官的主观意见造成评价结果不一致；应试者有存在做戏、表演或者伪 装的可能性；指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；应试者的经验可以影响其能力 的真正表现；操作难度较大。 13. 复职人员是否应该考虑哪些问题，优缺点：复职人员，是指曾经在组织任职，由于某种原因离开组织， 后来又希望回到该组织的人员。优点：（1）节约招聘成本。因为对复职人员比较了解，对他的甄选 可以省略一些方法的运用。可以节省一定的成本。只要是因正常原因离开岗位的员工，不是因为违反 公司的规定或者品行恶劣等因素而离岗的组织可以考虑他们重新回到组织的要求。 （2）有可能加固复 职人员与组织的关系。组织开明的态度会令复职人员感到欣慰，从而激发他对公司的热爱，可能他以 后会更加忠于公司。弊端：（1）如果原来职位已经被填满，合适的岗位暂时没有，怎么办？在处理 员工复职问题上，一些单位对此持审慎态度。如果组织此时没有空缺岗位，安置复职人员显示比拒绝 陌生人显得更加为难，这无形中也会给组织的运作增加成本。 （2）其它员工是否会轻易做出离职决定？ 他们的复职也给组织其它在职员工带来了一个信息- 外边世界未必精彩。如果他们能带来正面影响， 将很直接地向其它员工证明组织的优势，安心在岗位上工作。否则会被其它员工认为组织是可以随便 进出的，可能会促使一些处在离职犹豫中的员工做出离职的决定。这对于组织的员工管理会有负面影 响。 （3）他以后是否还会离职？员工离职后再复职，会给组织一种此人不能安心工作的印象，所以在 确定让员工复职前，组织需要了解他们离职的动机以及回到组织后，他们对工作有什么想法，对福利 待遇又有怎样的要求，还会不会继续往外跳只有明确了这些内容组织才能作进一步考虑。 （4）此次 经历带给他什么影响？在离去的一段时间内，他的观念、态度是否发生了很大的变换，能否适应原来 的公司？ 14. 如何理解人员配置原理:（1）要素有用（2 ）能位对应（ 3）互补增值（4）动态适应（5 ）弹性冗余。 15. 内部招聘与外部招聘的区别，各有什么利弊：区别：1 、招聘来源不同：内部招聘就是以组织内部的 人员作为招聘的来源；外部招聘就是以组织外部的人员作为招聘的来源。2、招聘方法不同：内部招 聘方法：布告法、推荐与提拔法、档案法、工作轮换等；外部招聘方法：发布广告、上门招聘/校园 招聘、借助中介法（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司） 、熟人推荐、网络招聘。内部招聘的优 势在于：（1）从选拔的有效性和可信性来看，内部招聘较为客观，人事决策比较容易，成功率也较 高；（2）从组织文化角度分析，内部员工忠诚度较高，离职率低。内部招聘的弊端：（1 ）内部招聘 可能是按年资而非能力，会对组织的人力资源管理机制产生危害；（2）同一组织内的员工有相同的 文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果 （3）有可能出现“裙带关系 ”的不良现象（4 ）内部招聘可能导致部