企业培训体系如何搭建

企业培训体系如何搭建 涛涛国际企管蔡佩芳 根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对 于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸 索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人 才储备，才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结 构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、 员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准 的组织或模范。 不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形 式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培 训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善 方面进行分析比较。 一、 培训策略思考方面 （一） 、长期培养 VS 短期培养 高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的 中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这 样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的 平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行 长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向 或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因此，还要适当的配合 短期或特定项目进行培训，例如全员的职业素养、企业文化再造或强调、商 务或办公室礼仪、内部服务意识、激励建设、沟通表达、情绪管理等。 如果缺乏系统性、长远规划的长期培训，仅根据不同阶段的发展需要进行短 期培养，虽然在课程组织与安排上较容易掌控，但只能看到短期的成效，时 间一久或者管理疏漏时，员工就会变回原形，这样反而浪费了培训资源与人 力成本。 因此，不管企业处于什么样的阶段，必须有一套能与员工的职业规划结合， 并针对特定人才进行长远培养的培育系统。可以通过签订合同或协议、不同 形式的书面承诺或抵押等方式进行约束管控，避免了人员在培训后流失的情 况，也让人才能够在工作中具体掌握未来愿景，使企业的优良文化、精神面 貌、核心价值、专业知识技术等能够有效传承、发扬光大。当企业遇到环境 变化如竞争压力、人员结构转变、业务形态增加或异动，或面临特殊处境时， 则需要弹性的加入一些能够短期见效的培育计划，使企业有新的转机与更好 的发展。 （二） 、由上而下 VS 由下而上 先培养中层主管成为中坚力量，让高层看到 效果后转而支持培训，在由中高层展开岗位技能与职业素养的培训 当企业经营管理层较重视培训的集体成效，且培训组织方在培训的推展上有 较高的决策权和控制权时，就比较容易建立由上而下的培训模式，比如某些 金融行业、制造型行业、集团公司、跨国公司。其优点是通过由上而下的培 训支持、管理落实、效果检验等，能够创造一种令员工养成好工作习惯的环 境，让内部的人才培养得到持续的发展和成效。高层培训的缺点是高层管理 者由于时间原因使得组织起来不容易，而且高层在培训过程中因为工作事务 较多难以专心全程参与，师资的选择也存在一定的难度。 当企业的培训体系还处在萌芽阶段，或者是以业务、专业为导向，很可能因 为内部支持力度不够，加上资源有限或专业不足而选择由下而上的系统建立。 这种方式对于基层员工来说可以增加很多学习机会，组织起来也相对容易很 多，但是训练结束后很容易被打回原形，因为管理层的不认可、不支持、后 续的追踪与管理无法匹配。如果管理层与员工之间的观念想法产生落差，很 可能导致培训结束后员工就选择跳槽，这样赔了夫人又折兵。如果您目前处 在这种尴尬阶段，不妨考虑先把中层的管理队伍或人才模型培养起来，使中 坚力量有更强的实力承上启下，让高层看到具体的效果，转而大力支持培训， 甚至改变意愿接受高层培训，再由中高层对基层展开各种岗位技能与职业素 养的培育，可谓皆大欢喜，同时赢了里子和面子。 二、 培训形式开展方面 （一） 、学分制：必修课、选修课 学分制的形式必须在培训现场、课后验 收、评估等方面进行严格控制和监督才能保证效果 某些企业根据长期与短期的培训需求，将不同岗位员工应具备的知识、技能、 态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。这些学分的 获取有内训课程、外训课程，也有以自学的方式，或者与外部专业机构或协 会配合（包含国内外） 。好处是学习过程就像在校研读一样，对于专业领域的 学习非常系统和严谨，工作与生活可以通过“做中学，学中做”得到更进一 步的提升、取得平衡，更加确立未来的职业发展目标。但如果没有对培训过 程及结果进行严格把控，比如学员的出席率、参与度、课后绩效跟进、对组 织和团队的贡献、检核考试或认证，则可能导致员工因工作任务繁重或者基 于侥幸心理，对培训采取应付态度，导致培训过程流于形式，无法真正的体 现出学分制的精神。 因此在采用这种方法时，必须严格限制培训学员的资格，并保证其全程参与， 透过培训现场的监督控制、课后成果验收、效果评估与违规者的具体惩罚等 管理手段，加强落实，才能使企业的人才培育资源得到最大的收益。 （二） 、认证制：专业类、资格类 认证制的形式对评委的选择和评分标准是 一个很大的考验，而且必须要保证认证结果的公正性！ 对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专 业人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，还可以通过内部认证或 授权的方式，成为企业人才库的重要成员，负责各种专业知识技能、态度的 传承和培育任务。因此企业在开展培训计划时，主要以协助人才取得内部认 证为方向，除了考虑课程结构、学员资格审核、讲师选择、时间场地安排 （封闭式的集中培训成效最好） ，还要进一步研究认证的形式。 这种模式的好处是学员的学习激情与专注度非常高，因为以通过认证为主要 目的的学员通常都是有一定经验的工作者，或者表现特别好的员工才有此机 会，为了争取最好的表现与个人荣誉，培育过程总能全力以赴。然而如果这 一系列的培养时间安排过于仓促、课程之间的间隔过于紧迫，就很容易影响 学习的效果与成果产出的完整度。另外，认证评委的选择与评分标准也是一 大考验，评委若有高层领导或专家参与，必须与授课讲师进行认证前的协商 咨询，了解学员的背景、学习历程、课中表现、课后差异及评分指标与打分 标准等，才能保证认证结果公平、公开、公正、高效！ （三） 、其他形式 1.根据企业资源：内部培训、自主学习 对于人才有特别要求或人才紧缺的 企业和岗位采用自主学习会是比较好的方式 这与企业的发展规模及资源提供有直接关系，内部培训要考虑是否能有效解 决问题，加上人数、场地、时间、费用等限制以及师资的选择，每一个环节 都要仔细推敲，否则容易因为细节的疏忽而影响整体效果。因此某些对于人 才条件有特别要求或者人才紧缺的企业和岗位，较倾向于员工自主学习、贡 献所长，若因为工作有所需要，则以金额补贴方式鼓励人才自发性的学习。 这样能使企业创造出真正的人才，创建学习型组织，并且快速融入工作环境、 高效完成任务目标。但如果企业无法提供人才相对满意的发展机会或待遇， 甚至没有更好的用人、留人办法、激励机制，则自主型的学习人才很可能流 失，因为他们有独立思考、成熟的态度、主观的意识、强烈的目标，加上长 期的自我实力培养，自然在工作环境的选择性与可控性上会更主观一些。 2.根据岗位需求：岗前培训、在岗培训 只注重能力培养无法塑造真正的人 才，还要兼顾态度培养才能创造精品型员工。 岗前培训主要针对新员工，这是最容易展现激情且对工作充满新鲜感的群体， 他们就像一张白纸，给什么都能接受，因此容易对他们导入企业文化、经营 理念、职场价值观。但面对 85 后、90 后的新人类，他们有着一颗迷茫的心， 对于职场道德、伦理、忠诚度都很欠缺，工作动机不明确，面对这样的群体， 讲师的人格魅力、强大的内心以及授课技巧，有着举足轻重的关键影响力， 选对师资、主题、教学方式，才能对这些新时代年轻人的潜力进行深度启发 引导。 在岗培训则依专业培训类、管理培训类、通识技能类进行差异化教育，除了 更有针对性，还能够使培训资源集中利用。当然在学员的资格评选上，除了 考虑工作年资、绩效表现、组织贡献度，还要综合评价学员的组织认同度、 品德修养、学习意愿、职业素养、职业道德等问题。多数企业推崇人才必须 从基层开始培养，培育过程要注意如果只重视能力培养，无法塑造真正的人 才，唯有兼顾态度培养才能激发员