做最受欢迎的老板

第一讲 老板要有近见：我是谁？ 这是一个极具变革的时代，这是一个激烈竞争的时代，这是一个优胜劣汰的时代，身 处这样的时代之中，没有学习力就没有竞争力，学习速度的快慢决定着竞争的成败，商场 如战场，学习力就是商场中最有力的武器。 锁定企业目标 锁定职业目标 成功 “空降 ” 这三个问题是提高学习能力所不可回避的问题，很多时候我们以为自己知道，很多时 候我们还在期待着奇迹发生，但实际上奇迹就在我们身边。 总裁教练 张伟俊总教练，中国专职“总裁教练”第一人，20 年前从美国带来咨询心理学，成为 我国心理咨询行业的“拓荒者” ，6 年前他成为国有系统第一个年薪百万的 CEO，现在他是 万科集团王石、华为集团任正非的私人教练，行业对其评价是：一个为企业家提供“贴身 服务”的总裁教练。 杰克韦尔奇说过：“21 世纪的管理方式是教练式管理，当我退休后，我一定要做一 个管理教练。 ”现在杰克韦尔奇正在朝这个方向努力。可能现在我们对“管理教练”这个 词有些陌生，但通过与中国专职总裁教练第一人的张伟俊一起沟通，会发现我们已经离不 开管理教练。 （一）总裁教练的工作内容 上午我们领教了唐骏的风采，唐骏堪称中国企业界最红的经理人，唐骏是总裁，而张 伟俊是总裁教练，那么总裁教练究竟做什么？ 1.总裁教练的对象 总裁教练的对象是帮助民营企业董事长、外资企业总经理提升领导力，媒体认为，总 裁教练一职是中国从业人数最少的职位，至少到就目前为止，张伟俊还未有同事。 由于从事的人少，所以容易引起误解，外资企业中有一个很时尚的说法：“Every manager，should be a coach”即每位经理都要成为教练，每位经理都应具备教练的素质、 教练的技术。还有一个口号：“If you have a body，you are athletes， ”即“只要你有一个身 体，你就是运动员” 。这与管理教练的意义不完全相同，管理教练是专职的，而且是一对一， 绝对私密的。 2.总裁教练的作用 其次费用问题，总裁教练的收费与总裁的身份吻合，目前中国收费最高的教授是郎咸 平，郎咸平有一个众所周知的外号：“民企杀手” 。 现在中国民企的最大特点是大起大落，民营企业中从零到几千万、一两个亿的并不稀 罕，究其成功原因不外乎二条： 老总的胆子大 遇到的机会好 15 年前，甚至 10 年以前，白手起家无外乎凭借以上两个条件，但今天企业要成功， 则要凭借老板的远见，远见决定了企业的生命周期，你能看得多远，企业就能走得多久， 可以说，老板的远见决定了企业的寿命。 但这只说对了一半，有远见的企业老板不少，但迅速崛起的企业仍难以避免迅速衰落 的命运，原因就在于，老板只有远见而没有“近见” ， “近见”指的是对企业现有能力的客 观评估，缺乏“近见”有两种表现： 企业稍大一点便忘了自己的资产有多少、便忘了自己有多小 不能正确评估自己的位置 总裁教练的工作从某种意义上而言，就是一杆秤，称老板的斤两，称企业的斤两。 个人认知错误导致李东生的失败 六七年前德国的企业家代表团到中国北京进行访问，北京的企业家组成代表团与之交 流，交流期间企业家们都很谦虚，表示要向德国学习，西方人的民族文化与中国不同，德 国人很务实，坦然承认中国的中小企业做得相当好，不向中国学习恐怕没有发展力，国内 的企业家谦虚道：“我们只有几个大企业做得还可以，中小企业还未成气候。 ”德国代表持 反对意见：“你们有些中小企业做得很好，比如海尔、联想等等是我们德国学习的榜样。 ” 原来按照国际标准，海尔、联想都只能被称为中小企业。 五年前王石的秘书兴冲冲跑到王石办公室说道：“王总，昨天晚上得到消息，我们被 评为世界上最有发展潜力的 200 个小公司之一。 ”万科当时有几十亿的资产，按国际标准只 是小公司。 （一）TCL 的失败并非战略错误 2007 年年底福布斯杂志评出中国 10 个最差老板，名列 10 大最差老板之一的是李东生， 而李东生在 2002 年、2004 年两度被评为 CCTV 的“年度经济人物” ，不可否认，李东生被 评为最差老板与李东生受到过分追捧有着某种联系。 很多人认为 TCL 的失败是战略失败，但究其根本，不是战略的失败而是李东生个人认 知错误，由于受到过分追捧，李东生逐渐迷失了方向，西方有句话：“上帝欲使其灭亡， 必先使其疯狂。 ”李东生在后期已经渐趋疯狂，听不进不同的声音，在兼并前咨询了几个公 司，首先咨询了 Morgan Stanley，由于 Morgan Stanley 拟促成这笔谈判，当李东生咨询时 不置可否，含糊其词；随后李东生咨询了 Boston Consulting，一家与麦肯锡齐名的战略咨 询公司，Boston Consulting 坚决反对；最后当李东生向合作伙伴胡秋生咨询时，胡秋生也 坚决反对，但此时李东生已经听不进反对的声音，坚持收购计划。 计划实施一个多月时，恰逢杰克韦尔奇受邀到中国，与国内企业家对话，杰克韦尔 奇在同李东生对话前做足了功课，对话开始时杰克韦尔奇便提出李东生所购买的彩电业务， 正是其 14 年前卖给汤姆逊的，杰克韦尔奇承认自己当时没有能力扭亏为盈，称赞李东生 准备帮助汤姆逊扭亏为盈，与三星、索尼竞争的事情具有全球意义，李东生感觉大受鼓舞， 随后宣布 18 个月内将其扭亏为盈。 可以看出，问题的核心在于李东生当时的自我认知已经不具有客观性，已经丧失了对 自己、对 TCL 的认知。 （二） “TCL 补课” 两个月前IT 经理世界上发表了一篇文章，标题为“TCL 补课” ，随文附了一张漫 画，画中的小学生，背着书包去补课，附注：“曾经的宏图大志现在看来已经越来越遥远。 三年半之前，意气风发的李东生曾经描绘了一幅雄心勃勃的蓝图”文中提到，TCL 不 要认为自己已经大学毕业了，实际上仍是个小学生，而且还是个缺了许多课的小学生，需 要补的课程太多： 1.首先要补战略 TCL 实际上没有长期规划，都是被机会牵引，成功只是偶然。 2.其次要补营销 TCL 其实是靠营销起家的，但营销的 4 个“P ”，首先是 Product，产品，产品的技术 含量得不到有效提升，只是依靠广告和包装等附属，难以长远发展。 3.最后要补人力资源 人力资源始终是 TCL 的弱势。 图 1-1 TCL 补课漫画 第二讲 老板要有近见：榜样的力量 中国企业家应思考的四个问题 李东生曾同马云、江南春等 20 多位知名企业家共同去拜访李嘉诚，拜访李嘉诚不仅能 够提升自身价值，而且对于拜访者个人，也能够起到收敛身心的作用。当李东升等企业家 到达李嘉诚所在的楼层时看到，李嘉诚就在电梯门口迎接，李嘉诚将国内企业家迎进会议 室后，开始发表演讲，首先提了四个问题： 当我们梦想更大成功时，我们有没有更刻苦的准备？ 当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？ 我们常常只希望改变他人，我们知道什么时候改变自己吗？ 当我们每天都在批评他人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？ 这四个问题给了企业家们许多启示，李嘉诚是华人企业家的好榜样，榜样的力量是无 穷的，李嘉诚身在香港，大陆的王石、任正非堪称企业家的榜样。 （一）王石与任正非的比较 王石与任正非的共同之处很多，他们都是军人，且都不在北京起家，不同之处也很多， 从个人角度来说，王石爱出风头，行事如天马行空，而任正非从不在媒体出现，可以说是 国内最内向的企业家；从公司角度来说，华为 65%以上的收入来自于海外，是一家标准的 跨国公司，而万科来自于海外的收入则是 0%，全部收入来源于国内。从个人和公司的角 度来看，这两位企业家正好形成鲜明对比，但这些都只是表面。 1.仗义疏财 从实质上来看，王石与任正非均仗义疏财，为什么说疏财？两个人在各自公司所占股 份均不超过 1%，而且这是他们自己的选择，但同时，公司高管、管理人员、主要技术人 员的薪水都是同行业中最高的，所以除非华为、万科的管理、技术人员主动离职，否则其 它公司想挖则难于登天。 万科是中国最早上市的三家公司之一，王石曾讲到，自己不要过多股份的理由： 首先是社会价值取向 “不患寡患不均”是中国社会根深蒂固的传统观念，中国社会向来有仇富心态，个人 突然之间暴富，其实是将自己置于极其不利的地位，尤其以王石爱出风头的性格，如果很 有钱，可能会惹来杀身之祸。据统计，改革开放以来中国自杀的企业家有几千名之多，名 与利只能选择一项，或者默不出声地赚钱，或者两袖清风地实现一番事业，而王石则选择 了后者。 其次是讨嫌暴发户形象 王石少年时代阅读了雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品，反感暴发户，当发 现自己可能成为这一类人时，自然坚决回避。 再次是家族没有掌管财富的 DNA 王石祖籍安徽，虽然从未回过老家，但在股改过程中专门翻阅了家乡堂弟邮寄来的族 谱，上溯二十代均是农民，没有一代成为地主，因此王石没有信心对钱财妥善处置。 王石的对钱财的智慧令人击节而赞，唐骏拿十个亿能妥善处置，但王石自觉不能，不 能即不要，这是大智慧，万科的高管们也不要，这笔钱财就放到万科的职工基金中，根据 需要由全体万科人消费。 2.善待“叛徒” 王石与任正非均能善待“叛徒” ，企业大到一定程度时总会有人叛变，因为各种各样的 理由，但对王石与任正非而言，员工“叛变”予以理解，员工归来时仍旧欢迎，这两位企 业家都清楚，一个人做不成伟大企业。 华为接受了一批“叛变者” ，最知名的是李一男，李一男当初在华为内部被认为是任正 非的接班人，后来自己创业，创办了港湾与华为竞争，华为后来将其收购时，善待了这些 人，李一男现在是华为的首席科学家。 万科中最有名的“叛徒”是莫军，莫军曾经到北京，在柳传志旗下做房地产，一年后 感觉在 IT 公司旗下做房地产难以施展，仍旧回到万科，莫军现在的职位是万科副总。 中国第一经理人，也可以称为“中国企业第一大叛徒”的唐骏，首先叛变了比尔盖茨， 比尔 盖茨授予其终生总裁；随后叛变了陈天桥，陈天桥任命其为董事；现在在新华都，没 有人知道唐骏会在新华都供职多久，但他曾经叛变过的老板们，均待其不薄，老板需要有 宽阔的胸怀，老板们知道一个好汉要三个帮，帮助自己的这三个人中可以允许其中一个是 叛徒。 3.崇洋不媚外 王石与任正非均是崇洋，绝对的崇洋，但他们都是堂堂男子汉，没有一丝媚骨，任正 非当时是军队中学习毛泽东思想积极份子，但管理企业则是绝对崇洋，万科在人力资源领 域同时请了 Watson Wyatt、 Hewitt、Hay 三家公司进行管理，王石上个月在开公司高管会 议时提到现在中国都在强调国学、中国式管理，他感到不可理解，可以说万科是最没有中 国特色的中国企业。 万科最主要的特色就是学习西方企业，学得相当彻底，万科前段时间招聘了十几名国 外大学的毕业生和外企高管，并且专门为其聘请了心理顾问，以避免他们不适应国内企业 的管理方式，但只在第一个月时有过一个人进行过咨询，其它人都认为万科与在国外的企 业中没有任何差异。 华为公司的流程、薪酬体系、战略、财务均是由国际知名公司进行设计，并且都是在 同行业中排名前三的企业，任正非原创观点是：“削足适履” ，所谓“削足适履”即先僵化、 后固化、再优化。 先僵化 西方企业如何管理就照做，不要考虑对或错，先执行。 后固化 僵化不是执行一两个月的形式主义，而是将其固定下来。 再优化 固化后再根据公司情况对制定进行优化。 任正非很清楚在大企业中推行新的制度，如果不先僵化，各部门意见不统一，任何制 度都难以推行，更谈不上提高效率，只有先僵化、固化，固化后再考虑优化，削足适履强 制推行，使得现在的华为成为知名跨国公司。 4.强势但不霸道 王石与任正非均是强势但不霸道，10 年前的任正非并非如此，那时的任正非发起脾气 来训斥副总们的声音隔着一层楼都听得清清楚楚；10 年前的王石，如果在报告会上对做报 告的人说你说的话我听不懂，报告的人会不知所措，而现在的万科，如果王石对做报告的 人说你说的话我听不懂，做报告的人会很自然地说：“哦，那我给你解释一下。 ” 必要的霸道对初始企业而言是有利的，但企业发展到一定程度时霸道却是障碍。 【案例】 万科一向是中国房地产的老大，而碧桂园的市 值曾一度超过万科，碧桂园的杨国强的 29 岁女儿成为中 国首富，万科的传统 是轻视竞争对 手，万科的确有 轻视的理由，一个个的竞争对手都倒下了，只有万科一面 红旗不倒，但碧桂园案例郁亮特别 重视，郁亮是万科的 总经理，在一次高管会议上，郁亮精心安排了一个调 研报告，郁亮曾派了 许多人去调研碧桂园 为什么能够成为中国市值最高的房地产公司， 为什么能够成为房 地产市场的一匹黑马，突然出 现就成 为首富，派出 调研的团队领导是曾在麦肯 锡工作，然后到哈佛商学院进 修两年 MBA 的孙 嘉， 经过二个多月的调研，精心撰写了份 报告，郁亮特别安排孙嘉在王石参会期间上台做 报告，王石听过报 告后马上要求上台，表示自己以前一直觉得碧桂园与以往跟万科 竞争的对手一样，自以为 是，不值 得花时间 去研究，但今天听了报告，觉得碧桂园是不一般，有许多值得万科学习之处。接下来，王石 与曾经就碧桂园案例沟通过的人一一通了电话，承认以往自己发表的关于碧桂园的看法是不负责任的，自 己曾经对碧桂园不了解，了解以后 发现碧桂园值得万科学习。 这个就是王石，强势 但不霸道，不仅对外如此，对内王石也极少发脾气，屈指可数的一次发作是在公司 会议上，有位项目 经理带团到日本学 习了几星期， 访问了很多企业，回国后就日本的房地产形势做报告，报 告中有一条说到日本经济危机时房地产企业纷纷关闭，王石听到后提 问：“什么叫纷纷关闭？数据有没有？” 项目经理回答不出相关数据，只表示日本一家房地产公司对其说的纷纷关闭。 王石“ 啪”地拍了一下桌子，生气地说：“ 我派你们出去，付出多少人力、物力，现在公司几十个高管在这 里听你的报告，你知道一句 话会令公司付出多大代价？你就用 这种极具文学色彩的话告诉我们纷纷关闭？ 你把纷纷关闭的数据拿出来！胡说八道！” 几十个人沉默了 30 秒，王石 说：“继续说下去。 ” 项目经理将报告继续做完。 在报告做完时王石上台发言：“非常对不起，我刚才的脾气发做得很不应该， 项目经理很有经验、很有水 平，报 告 总体不错 ，尽管存在小瑕疵，我不应该发脾气。 ” 在季度会议后，王石特 别授意这个 项目经理坐在自己身边拍照。 第二天万科的高管们就领导力的问题进行探讨，讨论王石的动机，发脾气时是什么动 机占了上风？安静过后，等待项目经理将报告讲完，自己上台演讲时是什么动机占了上风？ 他的领导风格有了什么样的转化？讨论后郁亮说，今天的讨论很有意义，我要将讨论的内 容写成文章发表到万科周刊上。 万科周刊是很有名的业内杂志，在企业界是内部传阅，其次这个案例，了不起之 处并非王石能当场检讨，而是这个讨论可以变成万科的案例。郁亮是万科现任总经理，去 年中国企业家杂志的封面文章标题为“郁亮版”万科，也就是说万科的第一号人物是 郁亮，而我们通常一提到万科就会想到王石，这样的封面标题在中国企业中恐怕只有对万 科才敢这样登。我们一提到联想便会想到柳传志，联想的第二号人物杨元庆，如果没有柳 传志授意，哪个杂志敢以“杨元庆版”联想作为标题？王石已经做好了准备，这是王石的 胸襟。 5.专业而不多元 王石与任正非的企业都是专业而非多元，我们以往讨论专业和多元的优劣往往从战略 角度考虑，而忽视了企业负责人的自我认知。 万科当初非常多元，曾进入过十几个行业，在后来的十几年间，万科一直在做减法， 减到最后只做一件事，就是房地产，在房地产行业中只做一件事，就是做住宅，而且住宅 还只做一件，就是做中档住宅，其它的都不做，王石曾说：“全球的最后一栋房子，一定 是万科给造的。 ” 万科做中档住宅也有选择性，并非全国各省都做，而是坚持“3+X”的战略，所谓 “3+X”的“3 ”即只做北京、上海、深圳三个区域， “X”即两个地方，武汉与成都，除此 之外一概不做。 10 年前的万科只能拿到城乡结合部的土地，而现在的万科不可同日而语，许多政府邀 请万科到所在城市建楼，承诺给予万科最好的土地，但王石拒绝，因为万科只在三个区域 两个地方做房子，万科的专业化是专到不仅仅做这一类产品，而且是只在某地做这一类产 品，郁亮对外界的回答是：“第一，是为了节约管理资源。在我们这个行业，管理人才非 常重要，也非常稀缺。比如一个常驻上海的管理人员，让他负责南京的业务没有问题，因 为他周末就可以回家和家人团聚。如果让他管理更远地区的业务，他的精力可能就顾不过 来了，这样做也难以留住人才一个城市业务的好坏，很大程度上取决于当地分公司有 什么样的领导。你不能指望所有的人都是合格的老总，所以最优秀的管理资源必须放在产 出最高的地理区域。 ” 概括而言，王石与任正非都是具有远见的老总，但更了不起的是，他们既有远见也有 近见，他们知道自己是谁，知道自己企业目前的能力，一个更重要的原因，是他们经历越 多越谦虚。 第三讲 老板要会选对职业经理人 民营企业需要职业经理人，而职业经理人也愿意服务于民企，为什么两厢情愿的事情 会发展成为两败俱伤？本讲从几个方面阐释如何做一个好老板、如何与职业经理人合作、 如何得到员工们的拥护。 背影李宁 在北京可以被称为总裁榜样的是李宁。 中国企业家曾发表过一篇文章，叫做背影李宁 ，由于明星做的企业，包括娱乐 明星、体育明星所做的企业，基本都未成气候，靠明星影响力成就的企业，目前最有名气 的只有李宁，采访时李宁回答自己成功的原因：“因为我是一个有自知之明的人，我知道 我不行。 ” 仅此而已，李宁是有自知之明的人，如果一个讨论会，需要发挥员工的积极性和创造 力，李宁不需要提醒，在不恰当的时候不会主动发表意见。 李宁在上世纪中国是最有名望的人物，他是中国的民族英雄，但李宁很有自知之明， 在过去的 18 年中，与其说李宁在经营企业，不如说他一直在寻找更强大的人、或者一个团 队来代替他更好地经营企业，李宁现在的总经理张志勇，是由内部慢慢发展起来的，但团 队中绝大多数员工都是由外部招聘而来，李宁不断地在寻找那些强有力的人或团队来代替 自己，他常说：“我的能力是很有限的，所以要构建出一个强大的组织，来领导和运行这 样一个企业，你不要将李宁与李宁公司混为一谈，我只是将公司名命为李宁，但有一天李 宁的生命结束了，李宁公司仍旧要发展下去。 ”这也是李宁从不用自己作为公司形象代表的 原因所在。 我们总说，榜样的力量是无穷的，要像榜样学习，当然，在榜样当中，有好的榜样， 也有不好的典型，模仿并不容易，由于人人都有心理盲点。会开车的人都知道，车子的反 光镜中存在盲点，旁边车道中离自己最近的车在反光镜中看不到，离自己最近的那一点， 就是盲点，那么我们心理的盲点在哪里？离自己最近的那一点就是盲点，也就是自己，往 往在看他人时，眼光毒辣；看市场时，眼光独到，唯独在看自己时，常常概念模糊，不清 楚自己是谁，不清楚自己的问题出在哪里，这就是心理盲点，商界中那么多的榜样他都不 看，总觉得自己没有问题，而总裁教练的出现，为老板提供了一面镜子，通过总裁教练的 映照，使老板得知自己哪里存在问题，哪里是优势。 李宁语录： “如果我不把这个事当成我个人的事，而是大家的事，就能激励更多的人为这个事 业奋斗。否则，很多人就变成了替我打工。员工不需要看我的脸色，他只要看事业的脸色 就行了。 ” “我的能力有限，所以需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。我一 直在公司推行不要把李宁跟李宁公司混为一谈他们让我做企业形象代表，我最反对。 如果我个人冲得很厉害，有一天我的生命结束了，这个企业也就结束了。我很有自知之明。 ” 知己又知彼 前面我们所讲的都是知己的内容，下面我们将知己与知彼结合起来分析，知己知彼就 是空降，老板需要了解经理人，经理人也需要了解老板，这样才能够将工作做好，下面有 一个测试，各位也可以自测。 （一）给 HR 的测试 首先问经理人： Which is sues make your boss sleepless at night。 令老板头疼、晚上睡不好的因素是哪几点？ 对 HR 而言，老板最想提拔但又有所顾忌的那个人是谁你清楚吗？老板心中最想裁掉 而又不敢轻易动手的那个人是谁你了解吗？各位高管都可以自问，是否清楚是什么事情令 老板夜不能寐。 通过全国测试统计，大概只有不超过 5%的人有把握回答这个问题，当你作为高管、 作为 HR 不清楚这个问题，如何做好老板的助手呢？ （二）给老板的测试 其次要问老板： Which is sues make your managers sleepless at night? 是什么令你的高管们晚上难以入眠？ 主要是哪几个因素影响了他们的工作？ 你公司中百分之多少的经理认为公司发展战略是明晰的？百分之多少的经理有另谋高 就的企图？ 通过第一个月的测评，分别与公司高管进行沟通，发现最令高管困挠的问题是与老板 间关系的处理，高管对客户有把握，对市场有把握，最没有把握的，是与老板的关系。 百分之多少的经理认为公司的发展战略是明晰的？是否真的明晰？将公司的高管聚集， 每个人发一张纸分别写出自己认为的公司战略是什么，结果可能是 15 个人有 15 个答案， 这样只能称为有公司战略，但并不能称为清晰的战略，除了公司老板以外，没有人真的清 楚战略方向，而老板脑中的战略也许会随时改变。 根据国际知名人力资源公司 Towers Perrin 最新统计，中国有 68%的员工，脑子中有另 谋高就的念头，这一统计的对象包括民企、国资、外资，相对民企的人才流动性更高。 总体而言，经理对总裁的了解不多，而总裁对经理的了解也不够，这种情况下，双方 的合作就会存在隐患。从表面来看，外企的职业经理人很愿意到民企工作，而民企的老板 也非常需要职业经理人，本来是两厢情愿，但结果往往是两败俱伤，对企业有很大损失， 对经理人本人也是损失。 （三）心理盲点 经调查，民企的老板对经理人的期望如下： 希望经理人帮助企业提升、建立现代企业制度 89% 希望经理人规范公司内部管理 79% 希望经理人推行企业现行的经营战略 67% 希望经理人引进国外先进管理理念 57% 希望经理人推动企业文化变革 57% 经调查，民企的老板对经理人的担忧如下： 带来新的管理模式不适合本企业 79% 生搬硬套在外企的做事方法 68% 对民营企业不了解 64% 无法适应公司文化 43% 个性难以合作 39% 从以上统计中可以看出问题所在，老板对经理人的期望与对经理人的担忧不谋而合， 老板期待经理人做的事情，恰恰正是他最担心的事情。这说明，合作注定会失败，因为老 板希望经理人做的事，经理人做到以后，老板的欣喜立即会转为忧虑，这恰恰是老板的心 理盲点。 （四）第二种忠诚 老板最需要职业经理人忠诚，职业经理人需要老板的信任。在民营企业中，忠诚于企 业与忠诚于老板类似，而有时候，不违背企业长远发展、不做有损企业长远发展的事，并 不见得就是忠诚于老板，只要对企业长远发展有利，就可以称做对企业忠诚。 一般忠诚的概念是按指令行事，现在流行一种说法，叫做：“第二种忠诚” ， “第二种 忠诚”的概念由刘宾雁提出，即，对企业长远发展有利但有违老板意思的事情，仍要坚持 意见，对企业长远发展有利，也就是对老板有利，即使老板暂时不同意，这才是真的忠诚， 而我们平时说的忠诚度，都是一般意义上的忠诚，即“第一种忠诚” ，那不是对企业真正的 忠诚，为企业的长远发展，坚持正确的看法，这种忠诚可能需要付出很大代价，因此敢于 表现“第二种忠诚”的人少之又少。 魏征是李世民时期的谏臣，专门说皇帝不爱听的话，但魏征为的是唐王朝的长治久安， 这就是“第二种忠诚”的表现，敢于向皇帝说“不” ，敢于坚持自己的观点。那么公司的总 裁们是否在公司倡导过第二种忠诚呢？在你的身边有没有公认的魏征式人物？ （五）聘请职业经理人的条件 “贞观之治”是难以复制的，因为没有几个皇帝敢于启用魏征，任何领导都喜欢听奉 迎的话，但作为公司总裁，有必要思考一下，到底需要什么样的经理人？是第一种忠诚还 是第二种忠诚？到底需要职业经理人具备什么样的能力？很多老板在选择职业经理人时会 毫不犹豫地回答需要国际化的、职业化的经理人，但究竟什么是国际化、职业化，很多老 板自己并不清楚，聘请职业经理人，需要有三个先决条件： 1.心态 想想自己的心态，是否适合引进职业经理人，许多老板的心态并不适合引起职业经理 人。 上海某官员在谈到上海人才国际化问题时表示，上海人才国际化的程度太低，低到难 以忍受。我们知道，上海和北京是人才国际化做得最好的两个城市，为什么这位官员说上 海的人才国际化程度低？是根据上海与纽约、香港等城市常住外国人口占总人口比例比较 的结果而来，纽约常住外国人口占总人口的比例是 16.7%，香港是 7.1%，上海是 0.4%，纽 约常住外国人口占总人口的比例是上海的 42 倍，上海在上世纪 30 年代时，常住外国人口 占总人口的比例是 1.9%，而今天则只有 0.4%。 图 2-1 三地常住外国人口比较 图 2-2 上海常住外国人口比较 这位官员分析人才国际化程度低的原因，在于对常住外国人口的服务不到位，上海曾 专门做过统计， “海龟”们认为上海对常住外国人口服务基本满意的占 26.3%；满意的占 13.2%；基本不满意的占 60.5%。尽管上海市政府对外来人口的引起工作做得不尽如人意， 但不可否认，上海市政府管理的心态非常好。 图 2-3 “海龟”们对上海生活环境的评价 2.标准 想想自己选择职业经理人的标准是否明确？自己心底对职业经理人有没有标准。 国际化的职业经理人有没有既定标准？外国人是否就等同于国际化？并非如此，外国 人当中，有相当一部分是纯技术人员，或者他是职业经理人，但并没有海外工作经历，他 的第一张 passport 是为中国而申请，在到中国来之前，他没有在其他国家从业的经历，所 以并不是国际化的职业经理人。 “海龟”是否属于国际化职业经理人呢？大多数“海龟”在国外所学的专业是理工科， 文科专业所占比例仅为 5%，而有些 “海龟”在外国仅仅是读书，没有工作经历，或者说 仅有底层工作经验，并没有实际的管理经验，所以说， “海龟”也并不全是国际化职业经理 人。 有一个模型可以说明，什么样的人可以称做国际化职业经理人，即 Global Management Talent Model，这个模型分为两个方面： International Adaptability 即国际适应性，是否能适应不同国家的文化和工作方式。 International Adaptability 包括三个维度： Building Business Relationships，建立商业关系 商业关系的建立在全球范围有两个极端：Personal Relationships 与 Contractual Relationships，即个人关系与合同关系。 国际化的职业经理人应该了解商业关系与文化的联系，在中国比较重视个人关系，强 调先做人后做事；但在美国更加重视合同关系，先将合同订立，接下来再讨论其它，先将 事情做好，再研究做人的问题。国际上这是两个极端，所谓国际化，要求职业经理人在这 个极端的工作环境中都能够游刃有余。 Basis for Action，即做事情的基础 西方做事情讲究 Planning，而中国不太重视预算，通常是老板根据个人喜好做决策， 执行过程中不断地发现问题调整计划。 Exercising Authority，权威如何体现 西方多为 Participatory Leadership，参与式领导；而中国多为 Centralized Authority，一 言堂的形式。 这三个标准是衡量经理人是否国际化的基础，经理人能否适应完全相反的工作环境， 能否灵活转变自己的工作方式；另外，Universal Competencies 在任何国家都需要这三个方 面，每个方面下又包含四条必要的素质： Sharpening the Focus 包括： Broad Scanning Analytical Thinking Conceptual Thinking Decisive Insight Building Commitment 包括： Organizational Know-How Good Judgment of People Leadership Impact and Influence Driving for Success 包括： Impact and Influence 即人际影响力，人际影响力如何衡量？全球知名公司 Hay 通过大量调查发现，人际影 响力有六个级别： 图 2-4 人际影响力的六个级别 Universal Competencies 即无论在任何国家从事职业经理人所应具备的共同素质。 3.测评 是否清楚如何测评经理候选人。 对于不熟悉的应聘者如何测评？ 目前的测评机构很多，但测评结果多数都不正确，通过性格、兴趣、智商等方面所做 的测试可用性不高，反而会引起误导，目前有效的测评方式是评鉴中心 Assessment Center，举例来说，同时给各高管发送 10 封待处理 E-mail，要求高管马上批复，根据各高 管的批复邮件利用以上模型评估，其素质达到哪一个级别。 还有一种评测方式，被称为角色扮演式，评测方扮演从其它国家派来的经理与被测方 沟通，考察被测方能否以对方的角度灵活处理问题。 第三种评测方式是无领导小组讨论，提出一个专题由各高管共同讨论，讨论前不宣布 谁是领导，考察各高管的实际领导能力；或者即兴给予被测方一个主题，请他临场发挥演 讲；或要求其短时间内阅读一份报告并给出处理意见，通过以上几种方法综合评测经理人 的能力。 表 2-1 评测结果统计 测评方法 有效性 人格/性格测验 低 职业兴趣测验 低 体能测验 中-高 简历资料 中 面试 低 资历 低 学习成绩 低 评鉴中心 高 根据以上表格可以看出，性格测试、职业兴趣测试等都不能很好地表现出被测者是否 具有国际化职业经理人的素质，而评鉴中心是最有效的测试机构。 第四讲 老板要会留住职业经理人 成为受经理人欢迎的好老板 唐骏作为职业经理人的标杆，他向老板要求的是什么？ 首先是钱，也就是待遇留人，没有合适的待遇挽留不住经理人；其次是权，权力能保 证任务的落实，而并非用来炫耀；再次是感觉，平等合作的感觉，需要情感的交流互动。 要钱财 待遇留人 要实权 事业留人 要感觉 情感留人 唐骏的三位老板，比尔盖茨、陈天桥、陈发树这三人有一个共同点，即都能给唐骏钱， 而且一个比一个给得多，唐骏作为职业经理人的代表，他认为增值部分的 5%是合适的， 否则就会感觉心理不平衡，从而做出不利于公司发展的行为。 （一）马云散财的背后 中国企业家杂志曾刊登一篇文章，叫做马云散财的背后，公司上市是为着敛财， 而马云上市则是为着“散财” ，送给他的职业经理人，马云为什么选择此时上市？马云为阿 里巴巴员工设计的持股方案反映了他怎样的价值观？据说马云承受着公司员工对于财富的 热烈期盼而产生的巨大压力，上市是最及时的减压器，如果不上市，对马云的团队凝聚力 会产生威胁，马云用“散财”的方式将威胁转化成为自己新的号召力。 以几个总裁为例，陈天桥公司上市时拿到公司 75%的股份；李彦宏拿了百度 50%的股 份；而马云所持股份仅占不到 8%，可以说马云创造了一个奇迹，在他所处领域中公司上 市后总裁拿到钱最少的奇迹，而“散财”的原因是什么？原因在于马云清楚地知道自己一 个人做不成阿里巴巴。 马云所使用的方式是待遇留人，如此的创富格局在所有 IPO 的互联网公司中是前所未 有的，阿里巴巴现在至少有 20 个亿万富翁，许多阿里巴巴的高管都变成了千万富翁，4900 名内部员工的人均身价达到 200 万港元，这在中国前所未有，不得不说马云是一个心胸颇 大且非常知道感恩的人。 （二）不看好西部开发 众所周知，发展最主要依靠人才，但是西部比较穷，不能以待遇留人，所以工作的重 心都放在事业留人和情感留人上，但事业留人与情感留人对人才的吸引力不大，因此西部 开发很难有成效，除非首先在待遇留人方面做出实际动作，近年来西部与东部差距仍在不 断拉大。 （三）老板的通病 老板的通病有三：不放心、不放权、不放手。 老板的首要通病是不放心，甚至有些老板会公开地在经理人到任前一天在会议室放置 检举箱，或者暗地安插线人。有些老板放心但不放权，一是财务权、一是人事权。 【案例】 民营企业聘来外籍经理人，经理人到任第一个月便将公司所有 员工的保险缴足，公司人力成本一下子 提升了 28%，第二个月将公司一批优秀经理送到欧洲考察， 见习一个月花费上百万元。 如果您是公司老板，您能够接受这样 的管理方式吗？ 【案例】 民营企业新聘总经理毕业于麻省理工学院，与老板共同参加某管理论坛时，在 谈到职业经理人在民营 企业中的生存时， 总经理上台请老板回避，并且要求主持人将老板 领 到听不到麦克风扩音的地方。 如果您是公司老板，您能接受这样 的表达方式吗？ 令人意外的是，总经理演讲的内容并非批判老板，而是表达自己在这个公司工作三个 月后对老板的景仰，总经理认为老板在中国的市场环境下，能做到如今的规模非常了不起， 老板能够因地制宜，将公司一步步做大，自己在这个公司所学到的东西很多，接下来具体 表述老板的英明，完全是为老板唱赞歌，听得出来，这位经理的话很真诚，但只有老板不 在时，他才能够坦然表述。但是刚才的提问，很少有人能够接受这样的方式。 “三不”是老板的通病，甚至古已有之，中国最聪明的人身上亦“三不”的问题，比 如蜀汉公司的 CEO 诸葛亮，诸葛亮也是一位“三不“老板，在诸葛亮手下做将军，最大的 长处是陈亡的可能性小，因为诸葛亮智计无双，运筹帷幄之中，决胜于千里之外，但正因 为诸葛亮安排得太好，将军得不到成长的机会，将军每到一个地方遇到困难就会想到诸葛 亮的锦囊，按照锦囊内写的做便百战百胜，但时间长了以后，将军们都得不到成长，因此 后来蜀中无大将，廖化作先锋，诸葛亮本人鞠躬尽瘁、死而后已，但并未培养出得力干将。 老板们不要向诸葛亮学习，要向刘备学习，学习刘备的难得糊涂。 【案例】 纽约的冬天经常下雪，而且下得很大，有时下一夜雪，第二天早上门都推不开，遇到 这样的情况公司就 会放假，学校也会通过广播宣布停 课，唯独公立小学除外，公立小学无 论雪积得多厚，黄色的校 车都会按时 间接送学生，据统计 10 年来纽约的公立小学因 为超级暴风雪只停过 7 次课。 公立小学的做法令学生家长们不解，公司都已经放假了， 为什么孩子 们还要去上学？于是每逢大雪，便 会有家长打电话到学校请假或抱怨，但每次家 长们的反应都是一样 的，怒气冲冲打去 电话，满怀内疚地挂上 电话，原因在哪里？ 老师们的回答是这样的：在纽约，虽 然百万富翁、 亿万富翁多如牛毛，但也不乏赤贫家庭，有些家庭白 天开不起暖气，供应不起午餐，因此这些孩子们的营养全部依靠学校的免 费午餐来提供，甚至可以带回去部 分做为晚餐，如果学校停一天课，赤贫家庭的孩子便要受一天冻、挨一天饿，因此老师们宁愿自己辛苦一些， 也不愿意停课。 那么有的家长会发出疑问，为什么不 让富裕家庭的孩子留在家里， 让贫穷 家庭的孩子们去学校享受暖 气和营养午餐，这 不是两全齐美吗 ？ 老师将家长的念头打消，不可以，富裕家庭的孩子也要来，否则贫穷的孩子会感觉他们是在接受救济， 施善的最高原则是保持受施者的尊严，孩子们在学校享受两年的暖气和早餐，没有一个穷孩子会认为自己 是在接受施舍。 老板们是否也要考虑打工者的尊严呢？多数老板这方面的意识比较淡薄，总以为发放 工资意味着某种施舍，员工们对你难道毫无回报么？ （四）外企潜台词 在标准的外企中，老板回复的 E-mail 背后都有着潜台词，比如： My understanding is 我的理解是，这意味着你做错了，与我的想法不一致，但是他不会直接告诉你做错 了，而是很婉转地表达。 I am concerned 我对这件事比较关注，通常意味着他很着急。 I am disappointed 我比较失望，这表达了他的不满。 This is unacceptable 这是难以接受的，恐怕是最严厉的批评。 经理人需要了解背后的潜台词，不要因为老板说话客气而不予重视，西方与东方的教 育观不同，西方是鼓励式教育，即使批评也会照顾到对方的尊严。 （五）国际化职业经理人的通病 You join the company You leave the boss 是国际化职业经理人的通病，因为看好公司而 进入，因为难与老板合作而离开，离开的原因并非是钱或权，主要是感觉，感觉是虚幻的 东西，首先体现在尊严，只是老板有尊严，员工也有尊严。 我们经常将职业经理人比喻为“最宝贵的资产” 、 “最珍惜的资源” ，那么资产与资源有 什么特点呢？如何处置资产与资源呢？如果资产的作用未得到有效发挥，可以将资产重组； 如果资源未得到有效利用，可以将资源调配，资产和资源不会产生主观愿望，但经理人不 是，经理人会有想法、有愿望。 唐骏作为职业经理人的标杆，最大的意义在于唐骏将个人影响力作为资本，与老板之 间是合作的关系，而不是老板的资产，资本是自由的、自主的，人力资本与老板所提供的 财力资本是平起平坐的关系，老板们需要做好准备接受平等对话。 Marshall Goldsmith 是全球最大公司的总裁教练，两年前曾出版名为What got you here,Wont get you there的书，两年间一直在最畅销图书名单中，书的基本意思是总觉 得某一些因素使我们达到现在的成功，但往往正是这些因素，这些使你相信的东西，成为 明天进一步发展的障碍。What got you here,Wont get you there 是国际上总裁们的通用语， 在中国也有种说法叫做：成功是失败之母。因为有之前的成功，接下来很可能会面临失败， 爱因斯坦说：No problem can be solved,from the same consciousness,that created it，你需要换 一种心智模式。 “The same beliefs that helped us get to here our current level of success, can inhibit us from making the changes needed to get to there the next level that we have the potential to reach.” -Marshall Goldsmith “No problem can be solved from the same consciousness that created it.” “由于某种心智模式而产生的问题，如想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。 ” -爱因斯坦 【案例】 欧美发现有些地方农作物减产严重，经调查农作物减产的原因在于蜜蜂大批死亡，由于蜜蜂的大批死 亡影响了植物授粉，而蜜蜂死亡的原因在于手机的辐射干扰了蜜蜂的 导航系统，蜜蜂以 爱家闻名，导航系统 被干扰后很多蜜蜂在蜂巢外孤独死去。 现在的企业中，国有、外资、包括民企，企业遇到发展瓶颈老板往往是从市场上找原 因，或者说用人失策，但根本的原因可能是老板本人缺乏近见，老板的胸怀限制了企业的 发展。做精明的企业主容易，但若想成为伟大的企业家，则一定要引起、培养一批经理人， 既要知已又要知彼，做受欢迎的老板，企业也会是受欢迎的企业。 第五讲 对话张伟俊 主持人： 我们知道，总裁教练这个行业的从业者目前中国仅有张伟俊一人而已，许多人感到会 好奇，既然张伟俊可以给总裁做教练，为什么不自己去开创一番事业呢？ 张伟俊： 可以说，唐骏并非单纯为了钱才去给他人打工，以唐骏目前的资产量，网上估算为 15 亿18 亿元人民币，仅以目前的资产量创业，也已经是不小的老板了，中国有句古话： “宁当鸡头，不做凤尾。 ”做小公司的老板也比在大公司做职业经理人好得多，但唐骏选择 了做经理人，而且要将职业经理人做到极致，这是唐骏的选择。 当然，我也可以选择独自创业，或到 500 强的公司中做一名经理人，但我现在选择专 门辅佐公司总裁，是从几个方面考虑的。 中国的总经理有千千万万，但能够做总裁教练的、能够对总裁产生深刻影响力的人， 还比较少，物以稀为贵，当然要选择稀有的，而且以我的个性，做总裁教练更合适；以我 的资历、我的经历，也是同样。 我的专业是普通教育心理学，在 1986 年时，第一次作为访问学者到美国，进修咨询心 理学，回国后成为咨询心理学、治疗心理学方面的开创者，在 1992 年时再度去美国进修心 理咨询学博士，然后慢慢转到管理咨询，其后，做过几年 CEO，现在，我想把我的管理咨 询、心理咨询以及做 CEO 的经历整合，用来辅佐中国最有发展潜力的总裁，随着他们一起 成长，相应地，我的人生也会更丰富、更有趣。 从知己知彼的角度来说，了解了社会的需求，然后根据中国发展的大背景，选择了做 中国的总裁教练，这也是我对自己人生价值最大化的选择。 学员： 目前您在国内还没有同行，那么国内的市场如何？您的生意如何？现在国内的企业家 是否需要这样的教练？ 张伟俊： 市场非常大，生意非常好，今天也许有人就会在课后邀请我做他的私人教练，当然合 作需要一定程序，按程序进行后双方均感觉有机会，可以的话，可能你还要排队等待签约， 而且队排得还有点长。 现在这个行业是朝阳行业，需求很大，中国有 13 亿人口，其中有多少总裁？从这个角 度而言，市场非常大，但真正能够成为总裁教练的服务对象，可以说很少，100 个总裁中 是否有 1 个，现在还不能断言。合作需要双向选择，今天的课程播出后，也许会唤醒许多 总裁寻找个人教练的思考，许多人可能会趁此机会选择教练，那么什么样的企业家需要选 择自己的教练？什么样的人有资格做他的教练？如何去选择？ 选择有两个原则： 什么样的总裁去选择 选择什么样的教练 不是所有人都能当总裁教练，总裁教练需要有能力。也不是所有的总裁都适合请教练， 总裁需要有胸怀，请私人教练不能够赶时髦，外企中流行 Exact coach 的说法，20 年前在 外企中工作表现好，除了发放奖金，还给予配车、换办公室，以表现公司的重视，而现在 公司中对你重视，则表现为请私人教练，Exact coach 的价格均不菲。 请私人教练是一件奢侈的事情，这种奢侈体现在精神领域，只有发展到相当程度，不 需要为生存考虑时，要进一步发展，向 500 强靠拢时才需要私人教练。 大部分人对总裁教练的职业理解不够，很好奇总裁教练如何为总裁洗脑，在为总裁教 练过程中运用了何种核心技术，达到了何种效果，总裁接受教练后，公司改变了什么，提 升了多少效益等等问题，对这些问题的不理解致使人们将这一职业神化。 我有心理咨询、管理咨询的背景，首先具备理论知识，做了 3 年 CEO 后，也具备了实 践知识，对做总经理的酸甜苦辣有深切感受后，才敢于从事总裁教练职业，各位可以试