恩特公司的调整

恩特公司的调整 恩特是一家提供电话和其他通讯服务的电话公司。最近几年来，恩特公司所服务的顾 客数量、员工总数、以及营业的电话机数量等方面都有非常迅速的增长。公司引进了新型 的机器和电子设备以及附加的服务项目。 恩特公司划分为三个地区，每一地区在有关经营管理方面都有相当程度的自主性。这 些地区，从上层到基层都严格按照职能原则来组织。副总经理兼地区经理，他对公司总部 负责。地区组织系统示意略图见下图: ：类似单位数 副董事长兼总经理 总局经理 总工程师总电信部 经 理 总商务部 经 理 技 术 参 谋 人 事 参 谋 局 址 与 供 应 品 商 务 工 程 师 局 外 设 施 工 程 师 扩 建 工 程 师 设 备 工 程 师 局 址 营 造 工 程 师 分局监督 2 商务处 经理 2 分局建设 监督 地段分局 监督 地段分局 建设监督 4 地段分局 电信经理 4 电信处 监督 2 地段分局 电信经理 4 地段分局 工程师 4 地段分局 电信经理 总会计师 电 信 工 程 师 销 售 经 理 技 术 参 谋 人 事 参 谋 技 术 参 谋 人 事 参 谋 人 事 参 谋 分局 工程师 ：类似单位数 地区有三个主要的经营管理部门机务、电信和商务，每一部门都拥有人事和技术 参谋。各部门的基本职责如下：机务部门主要从事电话设施的建设、安排和维修。如图所 示。它按照职能原则进一步细分为建设和工程两个处。电信部门负责电话交换机的运转。 商务部门负责地区营业的有关业务。机务部门从事同新电话设施的设计以及解决企业其他 技术方面的有关问题。会计部门执行所有各部门的会计职能；这个部门的主管直接对公司 总部的审计师负责。每一个部门由一位部主任管理，并直接向副总经理兼地区经理报告工 作。 地区的基本组织单位是区段。每一区段由一名区段长负责，他向相应的处长报告工作。 总共有 8 个区段。每一区段都由一个五人小组进行管理，他们的职称是：区段设施科长； 区段建设科长；区段设施工程师；区段电信科长；区段商务科长。 区段小组对整个区段的业务工作负责，但是，每一位科长都按职能则垂直地向该职能 部门报告工作。职能制的组织形式在该公司已经有了很多年的传统了。由于营业规模的扩 大，又考虑到技术因素所带来的更大复杂性，这种组织形式产生了若干困难。正如地区组 织系统示意图所指明的那样，除非是在上一级。否则就无法进行各个职能部门之间的协调。 部、处、区段都没有统一的负责人，只有 3 名（部一级）到 5 名（处和区段一级）不同职 能的负责人，只是在副总经理兼地区经理这一级才能够有对所有各个职能部门说得上是负 责的人。 恩特公司总经理邀请集团总部的上层经理人员，共同研究可行的地区改组方案。经过 广泛的讨论之后，决定指定由公司总部经理人员组成的组织研究委员会向总经理和董事会 提出建议。经过几个月的认真考虑之后，委员会提出了一个完全新的组织结构的建议。 问题 1. 你认为恩特公司应该按照组织研究委员会的建议改组吗？ 2. 请你按照组织委员会的建议为恩特公司设计一个全新的组织结构？ 坎恩布尔公司 1992 年 8 月，布瑞恩柯纳，加拿大某国际公共会计公司驻某地办事处主任，正试图 找出改组计划的错误之处。此次改组是为了更好的让该办事处顺应市场，因为现在市场上 对审计和会计服务的需求已呈现买方市场的特点，而且大量公共会计公司的相互竞争又加 剧了本改组计划的紧迫性。市场上的竞争不仅包括减价策略，在许多情况下还不得不为吸 引顾客而亏本经营。布瑞恩原以为改组过程十分成功，但后来出现的许多事件令他对该过 程的成功产生了怀疑。 一、 坎恩布尔公司概况 该公司是加拿大六大国际会计公司之一。与其他大的公共会计公司一样，在 80 年代迅 速发展，而到了 90 年代初则受到经济萧条的影响。为适应市场环境的变化，该公司从 80 年代就采取了一项加强市场营销的措施。此前，会计业不怎么采取市场营销，许多会计师 只要有技术就可以获取业务，而把公开的市场营销策略当作非专业性的。 同其他公司一样，坎恩布尔公司的业务也从传统审计业务扩展到商务咨询业务，从 而能为市场提供多样化产品和服务以满足需求变化。委托业务和市场营销导向是一个公司 获得长期成功的关键因素。市场营销已成为公司的一种生存方式，这一概念已在公司得到 广泛灌输，尤其是在合伙人这一层次，这已成为公司 90 年代发展的一个关键目标。 二、 地方办事处 公司的布莱顿办事处创立于 50 年代，通过兼并迅速发展起来，1991 年职员有 160 人， 是地方两大公共会计办事处之一。该办事处人事概况如表 421 所示 表 421 布莱顿办事处人事情况（1991） 审计和会计 税收 管理服务 总计 合伙人 15 3 4 22 经理 11 5 7 23 会计师 69 5 11 85 小计 95 13 22 130 秘书和文秘 30 总计 160 该公司提供的服务包括审计、会计、税收和管理咨询服务。在审计和会计领域，合伙 人以下的职员被组织成一个公用人员系统。通过这种方式职员在需要时可被分配到委托事 务中。如果某职员已于委托人或合伙人建立起特殊关系，就可不参加这一系统。税收和管 理咨询业务对该系统利用较多，借此职员可分为几个独立的小组去处理本领域的专业事务。 布莱顿办事处有一个广泛和多样化的顾客群，80%以上的客户在加拿大而且涵盖了从 跨国公司到小型地方公司多种类型，公司为工、商、政府、娱乐、金融和社会服务组织等 方方面面提供服务。许多小型客户对专业服务的需求会随着业务的扩展而增加。与此同时， 许多大型公司所要求的服务也只有大的专业公司才能提供。 办事处的业务围绕两项活动展开：委托服务和办公支持服务。委托服务集中于及时向 客户提供优质高效的定时服务。三种主要的委托服务都由各自的主管合伙人负责；办公支 持服务包括为办公机构高效运转所需的一些内部活动，由指定合伙人负责。委托服务主要 是审计和会计、税收、管理咨询，办公支持服务主要是行政、人力资源和市场营销。 一个管理委员会负责协调委托服务和办公支持服务的负责人之间的行动。该委员会成 员包括办事处主任，委托服务负责人及办公支持服务负责人。然而，因负责审计和会计委 托服务的合伙人同时也是负责人力资源的合伙人，所以该管理委员会只包括了六个人（图 421） 。 图 421 布莱顿办事处组织（改变前） 三、 坎恩布尔公司办事处主任 布瑞恩于 1990-年 7 月开始了其为五年的任职。此前，他是一个更小的地方办事处 （25 人）的主任。公司总部将他该调到布莱顿办事处。作为主任，他管理大量的事务，包 括办事处日常管理，办事处商业计划的发展、预算和运行报告、合伙人的发展、办事处扩 展和公司在社区中的代表等。他是所有职员中最重要的一位。 布瑞恩被他的新合伙人看作是一个非典型的主管会计，因为他对新的管理活动比对职 业事务的兴趣大。他认为自己管理民主，而前任被看作了一个仁慈的“独裁者” 。他信奉 “走动式管理”的实践和参与式的计划制定。该风格建立在做出决定前先经讨论以达成共 识的基础上。 办事处在国内有相当大的自治权。因此，作为一个地方办事处的领导者，布瑞恩想按 自己的新方式改变办事处。他与前任在管理方式上的关键区别就是他愿授权给他人，并认 为要管理好人数众多的办事处就得这样。实际上，他当主任之前管理委员会就存在，只不 过因其前任的管理风格而不太受重视。而现在布瑞恩每月都召集该委员开会。 另一个关键区别是布瑞恩通过创建小组来营造一种协同工作的气氛。他认为这样提高 工作热情和团结，之后可为顾客提供更好的服务。而且创建小组还可使他有更多时间来研 究公司服务的营销状况。更进一步，他认为办事处主任最应优先考虑的是如何搞好营销和 合伙人 代表 布瑞恩柯纳主任 管理委员会 委托服务负责人 审计和会计 税收 管理服务咨询 办公支持服务负责人 行政 人力资源 市场营销 公司管理。一旦有效的实施了这些任务，那么主任就不会有顾客开发责任了， 四、 拟议中的变革 上任不久，布瑞恩就建议改组办事处机构。他认为在税收和管理咨询服务部门中有效 运行的那套小组结构或合伙人模式应当推广到审计和会计部门中去。办事处的审计和会计 部门向客户提供了广泛的服务内容，包括审计考试、非审计审查和金融报告的准备、公司 和个人收入税返还的事务准备、税收计划（公司和个人）等。 拟议中的改组意味着审计和会计部的 15 名合伙人、11 名经理和 69 名会计师将被改组 成三种模块，每一模块包括 5 名合伙人，3 名4 名经理和 21 名24 名会计师和实习会计师。 当然，还包括一名指定的模块领导。改组计划的第二个特色是将过去的管理委员会分成两 个小委员会：一个负责委托服务的管理委员会和一个负责办公支持服务的行政委员会。布 瑞恩认为这种划分能更好的体现出两部分业务的差别。 新的管理委员会由主任本人和五名模块领导者组成，即三位审计和会计模块领导和税 务及管理咨询服务模块的领导者，布瑞恩还把人力资源的领导也安排进管理委员会。这位 人力资源的领导是管理委员会中唯一不是合伙人的成员。行政委员会由主任本人和三位负 责管理人力资源及市场营销的办公支持系统的合伙人组成。 （图 422） 。 图 422 布莱顿办事处组织（改变后） 五、 变革的原因说明 在布瑞恩看来，机构重组是为了使办事处能通过小模块中的合伙人、经理及会计师的 高度相互合作体现出市场导向，他预计模块的领导能很好的协调各组间的关系，使他们能 产出对市场营销的渴求。这表明策略上的一种根本转变。历史上，公司和办事处很强调自 布瑞恩主任 管理委员会 行政委员会 合伙人代表 模块领导及人力资源主管 审计和会计模块 1 审计和会计模块 2 审计和会计模块 3 税收模块 管理咨询服务模块 人力资源主管 负责办公支持服务的 合伙人 行政 人力资源 市场营销 主权，并努力通过良好的审计和会计技术服务来提高自身声誉。 促成布瑞恩提出改组建议的三个条件是： 1. 与公司服务相关的市场和整个经济情况的不断恶化。地区和公司的经济都陷入衰退中， 审计和会计市场正在萎缩，竞争日趋激烈。令形势更加复杂的是，顾客对报价更为敏 感而且总是咨询审计的价值。一些顾客则向审计员询问搞清他们的财务状况的最低工 作量。 2. 最近公司的国内总经理发布了一项新的任务报告，要求所有地方办事处要更加注重市 场导向。因此，布瑞恩向职员强调了注重市场导向的必然性。他认为与以前审计和会 计部的组织松散性相比，现在的三个小组的领导者更会强调市场导向。 3. 办事处的业绩从整个公司的人均净收益之上落到人均之下。作为新主任，他在总部期 待之下希望能扭转这种形势。实际上，总部认为该办事处合伙人过剩。 六、 变革建议的发展 1991 年 1 月，布瑞恩设立了一个指导委员会协助他设计出针对上述三种情况的应付方 案。他抽调了人力资源部的领导（一个工商管理硕士）和负责管理咨询服务的合伙人（一 个工程师）作为该委员会的成员。但两者都不是会计师。这个指导委员会很快就协助布瑞 恩设计出了五个模块的组织机构。尽管审计和会计中的模块领导者这一职位的设立会在公 司中产生新的阶层，但从总体上看，这种新的组织结构会大大提高顺应市场的能力，而这 种能力在以前不可能具备。特别是这种结构会有助于通过提高质量的服务来留住老顾客， 满足顾客不断扩大的对服务的需求，提高公司交叉销售的能力，以及灌输共同目标。 事实上，新组织机构的总体目标是提高公司对顾客需求的响应能力，以保证公司作出 的反应能够适应顾客的需求而不仅仅是公司（或合伙人）自己的愿望。从历史上看，布瑞 恩认为公司因多数职员只注重自己的业务的错误导向而蒙受了很多损失。 在审计和会计部中引进模块结构会产生很大效用，正如税收部和管理咨询服务部的情 形一样。1991 年 3 月，布瑞恩与指导委员会共同多次修改方案后决定开始实施该项方案。 七、 变革实施过程 1991 年 3 月，布瑞恩将该方案交给管理委员会会议讨论，并得到了普遍支持。会议决 定让所有合伙人休会半天，以便能让大家对拟议中的机构变化充分交流意见和进行讨论。 在会上，布瑞恩向与会人员简要描述了这次改组的目标和必要性，阐述了如何通过模块间 的相互配合来提高服务质量的问题。正如他所说的：“在小组中与其他具有挑战精神的职 员建立和谐关系至关重要，而新模块能作到这一点。 ”最终，会议通过了最初方案。 布瑞恩决定在审计和会计部中设三个模块，每个模块中有五个合伙人，规模与管理咨 询服务部和税收部相一致。他还从众多合伙人当中选出能胜任模块领导的人充当领导。模 块 1 的领导是原审计和会计部负责顾客服务的合伙人；模块 2 的领导是负责市场营销的合 伙人；模块 3 的领导是负责管理的合伙人，这三个合伙人继续负责各自的服务支持领域。 税收和管理咨询服务部的负责合伙人没有发生职位变动。 布瑞恩进一步阐述了模块领导代表了公司的新的阶层，他将该职位称作“权力职位” 。 此外，新的管理委员会将包括他本人、五位模块领导和人力资源部的领导。在此之前，只 有合伙人才能成为管理委员会成员，而且由于他们任期固定，所以使管理委员会的成员保 持了较高的流动性。会议最后，布瑞恩谈到他将不再承担顾客开发职责，这样可以节省时 间来研究策略及公司外部关系。 会议决定三个模块中不存在地位差别。在向每个模块中分派合伙人时，应首先考虑一 系列外部标准。这些外部标准包括：第一、产业类型，如建筑、保险等；第二、顾客规模。 然而，这些标准并不非常适合，因为都不能产生同质的模块，因此，以前存在于模块领导 和其他合伙人之间的私人联系的标准被认为是最适合创造同等模块的标准。 1991 年 5 月，事务所召开了一次由所有经理和合伙人参加的旨在讨论模块结构的会议， 但这次会议并未征求经理们的意见，将他们分配到每个模块中的计划并未完全实现。他们 一方面要继续以前的工作；另一方面要维持原来的合伙人经理关系，这种结果不太完 美，因为经理要跨模块来工作。 两次会议后，每个模块的领导及其成员开始实施日常的工作，实施过程中还召开了一 次会议，模块领导向本模块中经理以下成员说明了改组后的变化。新模块结构使办事处所 有职员必须移动办公地点，这是为了保证每个人的办公地点相对稳定。这种位置变动开始 于 1991 年 6 月，预示着新模块结构开始运行。 为了使每一模块中的成员有一个共同的奋斗目标，模块例行会议经常举行。每个模块 两星期召开一次由合伙人和经理参加的会议。例如，在审计和会计模块中，所有合伙人和 经理都必须参加例行会议，此外，该模块还召开会员会议和合伙人会议，会议上讨论的问 题使每个模块中都普遍存在的，而且都与公共会计业务的基本功能有关，例如人事问题、 市场营销、个人发展、电脑和记账等。 将经理以下职员分配到特定的审计和会计模块中的问题尚未解决。在形式上和浅层次 上，所有职员都被分配到了各个模块中，然而在实际和运行模块上，职员还是跨三个模块 工作。职员们似乎对这种人事安排不太关注，以致对每种模块的依赖性较小。 八、 结果 在 1991 年 12 月和 1992 年 3 月间，所有合伙人和经理都接受了旨在讨论机构重组原 因的调查。表 422 和 423 列出了合伙人和经理们所设想的机构重组的原 因和效果。 表 422 重组原因的调查 合伙人中表示赞同（%） 经理中表示赞同（%） 合伙人太多 73 70 经济衰退 55 70 合伙人和经理间相互影响增加 45 0 为顾客提供完整服务 36 0 激励员工 27 0 不同服务间的相互影响 27 17 管理者的经验欠缺 18 17 表 423 重组的效果 合伙人（%） 经理（%） 1%认为无影响 改变职业发展 91 87 改变分工方式 73 39 改变工作方式 73 70 改变责任分工 55 13 改变业绩评估 45 52 1. 相互影响。机构重组的一个原因是为了加强相互影响，尤其是在公司不同阶层职 员之间。许多人认为机构重组及其相伴的办公地点的转移在公司中某些阶层之间 已产生了较大的相互影响。一个模块中的合伙人和经理比以前更紧密地相互关注。 但这种相互影响方式更多的是限制在一个模块的内部。不同模块间经理的相互影 响较少，而且职员间的相互影响也比以前减少了。 2. 工作及工作分配。职员对改组是否影响开展工作持否定看法。然而，存在把记账 和人事发展的责任由合伙人转移给经理的倾向。 谈到工作分配，一个关键性问题就是维持与顾客的联系和加强主要职员间的联 系。因此，新模块在保持同顾客的联系上不如变革以前。 3. 人事发展。两周一次的例会使合伙人与经理间的相互影响不断加强。经理们对合 伙人及公司的其他更高层领导的责任与作用表示了欣赏和理解。 4. 独立性。每一个模块在为增进改组的实用性而努力的同时，开始展现各自不同的 个性和文化。每个模块都有自身特色，这取决于其领导者对模块这一概念的理解。 模块 1 的领导虽十分支持模块这一概念，但并不清楚模块领导在其中的地位。模 块 2 的领导虽然一开始就接受了职位，但在工作开展过程中却遇到了困难。模块 3 的领导则从一开始就反对模块概念，并继续前期风格，认为自己应是协调员而不 是管理者。 于是，模块 1 给人以“松弛”的印象，在采取行动前选择一种谨慎的方法。模 块 2 则被认为采取了一种更加直接的方式来形成明确的计划、方向和后续措施。模 块 3 仍试图以一种团队方式工作，依赖于相互之间的默契达成谅解和形成共同方向， 每个模块在管理委员会的协调下成为相互独立的部分。 5. 委员会。改组后的管理委员会至少每月开会一次，有时两周一次。然而，由于审 计和会计模块的三位领导兼管办公支持服务，所以行政委员会较少开会。 九、 事后评估 大多数职员包括模块领导者对模块领导的作用并不十分清楚。最初，每个领导者都遇 到这个问题并谈了各自的看法。一些合伙人倾向于把这个职位看作是帮助者类型，认为其 只提供帮助和总体指导而不具有实权。令一些合伙人认为该职位有实权，但认为实现职位 和权力转变并不可能。大多数认为该职位不太可能取代办事处主任的职能。 许多合伙人为他们不太可能升上办事处主任的职位。模块领导人需要和合伙人一同处 理问题，但同时觉得对于合伙人自身没有足够的权威，这种感觉经常反复。因此，模块领 导人干脆把自己看作一个协调员而不是管理人员。例如，合伙人仍旧去主任那里讨论大问 题。由于经济衰退，使得合伙人有更大压力去开创业务和赚取收益，这必将减少其对管理 问题的关注。合伙人的注意力已大部分集中到盈利底线而忽视了其他事项。 在经理和会计师看来，模块领导应当是拥有一定权力和职责的公司中的特定阶层。 十、 具体评价 1991 年 12 月和 1992 年 3 月间，代表公司中从合伙人到秘书所有层次的职员接受了访 问。访问的内容是公司的改组是否合理。结果，23%的职员得出了肯定的意见，30% 的职 员得出了相反得答案，而其余 47%的职员认为无所谓。下面是一些评述。 1. 布瑞恩柯纳主任。 “一种更加注重小组导向的方式令那些顾客至上的合 伙人不舒服。 ” 2. 管理咨询服务的负责合伙人。 “过去主任常扮演爸爸的角色，现在这种情 况不存在了，但人们却无所适从了。 ” 3. 人力资源主管。 “我不是学会计的，但我对此改组持有疑问，我不能肯定改组 是以市场为导向的。 ” 4. 模块领导。 模块 1。 “模块体系的引进增加了合伙人与经理之间的合作与相互影响，大多数 人只作各自的工作的确是个大问题。 ” “提倡分组工作能使我们为顾客提供更多的服务。 ” “合伙人（地位高于模块领导）认为现在正在造就一个新的等级体系” “把经理分配出去基本上是折中方案。 ” 模块 2。