施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题

施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题 我国的建筑市场发展到今天，已进入了规范化阶段。施工企业间的 竞争日趋激烈，利润空间越来越小。因此，一个施工企业要想在激烈的 市场竞争中站稳脚跟立于不败之地，就必须既要为业主提供优良的服务 和优质的产品，又要加强企业内部管理，严格控制成本的支出，以降低 工程成本，提高经济效益。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本 的形成过程中，对生产经营所消耗和占用的人力资源、物质资源和费用 开支，进行指导、监督、调节和限制的一种成本管理活动，及时纠正将 要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之 内，以保证成本目标的实现。 1 施工企业项目成本控制存在的问题 施工企业全面推行项目法施工管理，项目部在施工生产和队伍素质 方面都有长足的进步。但项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄， 把成本管理看作可有可无现象仍然存在。目前项目成本控制存在的许多 问题，主要表现在： （1）工资超支严重。项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组 成，人工成本在招投标综合单价中的比例，当然人工费用比例随特定项 目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，随企业效益等各方面因素 而浮动，当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员， 两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力， 职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不 能少拿，从而人为的扩大人工费开支。 （2）材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。材料费指在施工 过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料 费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重 的比例，它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成 本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。 在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各 种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非 常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积 压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的 资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目 经理“信得过 ”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材 料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高 额回扣，直接导致材料采购成本增加。 （3）机械设备完好率、利用率低，使用费高。对施工机械设备的使 用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多， 归结起来有：设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操 作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上 岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不 追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生；盲目 投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设 备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成 设备闲置；设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资 所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。 （4）财务管理混乱。财务管理混乱现象具体体现在：没有完整的 财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；货币资金 管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存 款和现金账款不符。债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付 货款，应收款无法收回；收入、成本的计算不准确，导致成本不实、 盈亏不准；会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影 响到成本信息的准确性，继而造成项目部成本控制不准。 （5）安全事故较多。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程 中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制， 使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标 的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故， 轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还 使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故 的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。究其原因 主要有：纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；现场缺乏必 要的安全检查；机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运 转或带病作业；缺乏安全技术措施；工人操作技术不熟练，安全意 识差，违章作业；领导违章指挥。 （6）间接费用控制不力。间接费是指管理人员的工资、差旅费、办 公费、其他费用等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开 支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的 办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；有的项目部领导不顾项 目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能 不坐，而且讲究档次。 （7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把从业主那里承接到的工 程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包 合同。在工程实践中，项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存 在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包 工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便 定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投 标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标 价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损。（8） 合同管理混乱。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成 本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意 识淡薄，对购货、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合 同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基 本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。有的项目部甚至 与对方签订“一边倒” 的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有 责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。 2 施工项目成本的控制措施 （1）人工费的控制。假定预算定额规定的人工费单价为 25.80 元， 合同规定人工费补贴为 30 元工日，两者相加，人工费的预算收入为 55.80 元工日。在这种情况下，项目经理部与作业队要劳务合同时， 应该将工费单价定在 50 元以下（辅工还可再低一点） ，其余部分考虑用 于定额外人工费和关键工序的奖励费。如此安排，人工费就不会超支， 而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。 （2）材料费的控制。在实行按“量价分离”方法计算工程造价的条件 下，水泥、钢材、木材等“三材”的价格随行就市，实行高进高出；地方 材料的预算价格基准价（1 材差系数） 。在对材料成本进行控制的 过程中，首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本；至于材料 消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。由于材料市场价格变 动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控 制的情况。因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变 动，并积累系统翔实的市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，可向“定额 管理”部门反映，同时争取建设单位按实补贴。 （3）施工机械使用费的控制。施工图预算中的机械使用费等于工程 量乘以定额台班单价。由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可 能达到预算定额的取定水平；再加上预算定额所设定的施工机械原值和 折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实 际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。由于上述原因，有些施工 项目在取得建设单位的谅解后，于工程合同中明确规定一定数额的机械 费补贴。在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械 费补贴来控制机械费支出。 （4）构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、 木制成品、砼构件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方、吊 装、安装、装饰和其他专项工程（如屋面防水等）的分包，都要通过经 济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要 坚持“ 以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工 图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和 约占全部工程造价的 55%70% 。由此可见，将构件加工和分包工程的 合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。如果能做到这一点， 实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。（5）加强合同管理。项目 施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施 工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照 合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程 价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责 合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人 的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合 同，不得以口头形式约定。 （6）提高财务人员素质。对财务人员要大力开展专业岗位培训，不 断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制 度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为 企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进 一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断 适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。 （7）安全事故的预防及措施。安全工作要预防为主，消除事故隐患。 小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事 故抓。另外