生产运作-生产运作与供应链管理课件(ppt 73页)

生产运作与供应链管理 Production and Operations and Supply chain Management *1 主讲：刘俊华 内蒙古工业大学管理学院 关机, 静 *2 第一节 生产运作概述 生产运作活动是生产运作活动是企业的最基本活动，是企业创企业的最基本活动，是企业创 造价值的主要环节，生产运作管理是企业经造价值的主要环节，生产运作管理是企业经 营的基本职能之一，是企业竞争力的源泉。营的基本职能之一，是企业竞争力的源泉。 企业经营的五种职能 生产活动 财务活动 营销活动 技术活动 人力 *3 创造产品和提供服务的行为。 投入 产出 转换过程 生产要素 生产转换生产财富 生产运作： 1.1 生产与运作主要内容 *4 如何构建和管理一个制造型 企业的生产系统？ *5 制定战略制定战略 1 1 选选 址址 2 2 布布 局局 3 3 生产组织生产组织 4 4 生产运作系统设计生产运作系统设计 1 1 生产运作运行与控制生产运作运行与控制 2 2 产品设计 技术选择 生产能力 流程设计 生产计划 库存管理 质量管理 设备管理 市场分析市场分析 市 场 5 5 满足需求满足需求 如何建立和管理一个制造型企业的 生产系统 *6 规划规划研发研发 采购采购 供应商 需求需求 库存库存 产品产品 生产生产 物料物料 库存库存 物料物料 订货订货 物料物料 产品产品 产产 品品 财财 务务 客户 需求需求 销售销售 技术要求技术要求 销售订单或预测销售订单或预测 设计工艺设计工艺 设设 计计 工工 艺艺 设计工艺设计工艺 计划计划计划计划 1.2.1 1.2.1 企业一般生产组织方式企业一般生产组织方式 以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环 *7 1.2 生产系统的组织方式 1.2.2 推动式（push）系统 计划部门 输入 输出 WS1 WS2 WS3 WSn-1 WSn 信息流物流 原材料产品 1.2.3 牵引式（pull)系统 WS1 WS2 WS3WSn-1 WSn 物料流 信息流 *8 含义：在从供应商到本企业生产的全过程 中，所有物料都严格按需方需要的时间、 在需方要求的地点，将需方所需的产品和 服务按需方要求的数量和质量，以合理的 价格，供给需方，没有任何等待和脱节。 Just In Time 适品 适量 适时 1.2.4 1.2.4 企业理想的生产组织方式企业理想的生产组织方式-JIT-JIT (Just in time)(Just in time) *9 （1）准时制生产方式产生的背景 n20世纪后半期，进入了一个市场需求多样 化的新阶段，而且对质量的要求也越来越 高，随之给制造业提出的新课题-“如何 有效地组织多品种中小批量生产”。 n准时制生产方式就是顺应这样的时代要求 ，作为一种在多品种小批量混合生生产需 求下高质量、低消耗地进行生产的方式， 由日本丰田汽车公司在实践中 摸索、创造出来的。 *10 *11 （2）JIT哲理 n按需生产是组织生产过程的基本出发 点，准时性是组织生产过程的基本要 求 n要做到按需准时生产，必须追求零库 存、零缺陷、零调整准备时间和零浪 费 交货问题质量问题效率问题维修问题 交货问题质量问题效率问题维修问题 库存水平 交货问题质量问题效率问题维修问题 库存水平 常见的引起浪费的原因 n设施布置引起的距离 n长的调整准备时间 n过程能力不足 n不善的维护 n不良的工作方法 n缺乏培训 n工作地缺乏有效的组织 n供应的质量和可靠性差 *13 （3）JIT哲理的普遍意义 nJIT是一种战略武器； n降低库存，不断改进，提高了质量； n消除浪费降低了成本，从而获得价格优势； n员工参与和员工培训提高了员工素质，形成人 力资源优势。 *14 JIT是一种理想的生产方式 理想是：因为它设置了一个最高标准，一种极 限，那就是“零”。实际生产可以无限地接近这 个极限，但却永远不可能达到。有了这个极限 ，才使得改进永无止境。 生产方式是：因为它提供了一个不断改进的途 径，即，降低库存 暴露问题 解决问题 降低库存 零库存； 这是一个无限循环的过程 （4）准时生产（JIT）的实质 *15 1.2.5 推拉结合的生产方式 *16 采购、制造、补货周期客户订单响应周期 延迟分界点 推动过程 牵引过程 MTS： 预测 制定安全库存水平 MPS（MRP） 订货点 信息网络（信息共享） *第17页 第二节 生产计划-之物料需求 计划MRP 引言 n生产计划：企业在计划期内应完成的生 产任务和进度计划。 n生产计划层次： p计划层:生产计划大纲产品交付计划产 品出产计划（MPS） p执行层:零部件（毛坯）投入出产计划、原 材料（外构件）需求计划（MRP） p操作层：日（周）生产作业计划、关键机 床加工计划等 *第18页 企业资源计划 (ERP)的演进 OP MRP 闭环MRP MRPII ERP 40年代60年代70年代 80年代 90年代 2.1 MRP理论的变迁 *第19页 （1）订货点模型OP （20世纪 60年代） 订货点法的原理：依据对库存补充周期内需求量 的预测，保留一定的安全储备，以便应付需求的 波动。一旦库存储备低于预先规定的数量（订货 点），就立即订货来补充库存。 库 存 量 LT 时间 订货点 ROP 平均库存量 Q/2 最高库存量 Q *第21页 （2）MRP （20世纪 60年代） n 物料需求计划（Material Requirements Planning）:成功地解决了根据最终产品计划生成零 部件需求计划的问题。 nMRP的基本原理是： （1）从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物 料(原材料、零部件等)的需求数量和需求时间(相关 需求)； （2）根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定 其开始生产(订货)的时间。它能计算出为完成产品 出产计划，需要生产（采购）哪些零部件，数量多 少，什么时候下达零部件的生产（采购）任务。 *第22页 主生产计划 （MPS） 物料需求计划 （MRP） 物料清单 （BOM） 库存信息 每一项加工件的建议计划 开始生产日期和完工日期 需求数量 每一项采购的建议计划 订货日期和到货日期 需求数量 要生产什么？ 需要什么 ？ 已经有了什么？ 还缺什么？ 何时生产或订购？ 生产作业计划 采购计划 *第23页 （3）闭环MPR （20世纪 70年代） n闭环MRP的特点： 主生产计划与物料需计划的运行（或执行） 伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可 靠的。 能力的执行情况最终反馈到计划制订层，整 个过程是能力的不断执行与调整的过程。 *第24页 粗产能负荷分析(RCCP) 细能力需求计划CRP 可行 可行 Y Y N N 闭 环 MRP 物料需求计划(MRP) 作业（采购）计划与控制 必要时修改 主生产计划 生产规则 修改 修改 调整能力数据 投入与产出控制 *第25页 （4）制造资源计划（Manufacturing Resources Planning）称为MRP-II MRP-II是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业的各种制造资源 进行统一计划和控制的管理信息系统，也是 集成企业的物流、信息流和资金流并使之畅 通的动态反馈系统。 *第26页 能力需求计划（CRP） 可行 可行 Y Y N MRP-II 逻辑 流程图 物料需求计划（MRP） 销售规划 经营规则 主生产计划（MPS） 可行 采购作业车间作业 物料清单 成本会计 业绩评价 N N N 执 行 层 决 策 层 计 划 层 需求信息 会计科 库存信息 工作中心 客户信息 应收账款 总 账 应付账款 供应商信息 *第27页 （5）企业资源计划（ERP） nMRP-的下一代，是为了“打破企业四壁的 局限，把信息集成的范围扩大到企业的上 下游，管理整个供应链，实现供需链制造” 。 nERP的管理范围涉及企业的所有供需过程， 是对供应链的全面管理。 *第28页 资金流 供应商采购加 工销 售市场需求 企业运作的供需链图 物流 信息流 *第29页 2.2 物料需求计划（MRP） 2.2.1 概念：物料需求计划（简称为MRP） 是对主生产计划的各个项目所需的全部制 造件和全部采购件的具体实施计划（自制 零部件的生产计划和采购件的采购计划） A 我们要生产什么？生产多少？（MPS） B 我们用什么来生产？（BOM） C 我们已经有了什么？（库存信息） D 我们还缺什么？什么时候缺？ 我们什么时候 订（生产）？(MRP逻辑计算和时间段坐标可知） MRP 的输入 MRP处理MRP的输出 产品 出产计划 物料 清单 库存 记录 MRP 计算机程序 变更 发出订单 计划发出订货 例外报告 计划报告 结果控制 报告 库存事件 基本报告 其它报告 2.2.2 MRP的工作原理 2.2.3 MRP系统的主要输入 （1）主生产计划（MPS，Master Production Schedule） 确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。 （2）物料清单（BOM）（Bill of Materials）又称为产品 结构文件,在MRP中要为每种产品建立一个类似的产品结构图 -物料清单（BOM） 部件A 零件A2零件A1 产成品 部件B部件C 零件C2零件C1零件B1零件B2 第0层 第1层 第2层 按时段描述的产品结构（提前期） a b b c B C D A 倒排计划 时间 完工日期 时间坐标上的产品结构图 *第33页 （3）主生产计划中的时间概念 n时段 时段就是时间段落、时间跨度，划分时段只是为 了说明在各个时间段内的计划量、产出量和需求 量，从而给数量标出了时间坐标，进而可以区分 出计划需求的优先级别。 n时区：用于描述在某个时刻某个产品在其计 划展望期中所处的位置。（3个时区） n时界：又称为时间栏，不同时区的分割点称 为时界或时间栏。 *第34页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 时区3时区2时区1 装配 累计提前期(采购+加工+装配) 总提前期或时间跨度 时段： 某时刻 计划确认时界需求时界计划完工 图 某产品时区与时界图示 *第35页 时区需求依据订单状况计划变动代价计划变动权 限 时区1实际合同下达订单代价极大，很难变 动 厂级负责人 时区2合同与预测， 取合同与预测 的最大值 确认订单 变动代价大，系统 不能自动更改，只 能由人工干预 部门负责人 时区3预测计划订单可以变动，无代价计划员 表 各时区、时界对计划的影响 （4）库存文件 关于每个需求项目库存的主要文件，内容包括 项目的库存状态信息和计划参数。 1)库存状态信息：记录了库存量的动态变化 过程。库存状态文件保存了每一种物料的有 关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时 发出订货等重要信息，都存储在库存状态文 件中。 库存文件主要包括： 当前库存量 计划入库量 已分配量 2)计划参数：主要是一些用于订货的固定数据 生产或订货提前期（生产周期）: 一项 任务从开始到完工所花费的时间长度。 安全库存量:安全库存是为了应付不可 预料事件而采取的预防性库存准备措施， 只要实际库存低于安全库存量，也会产生 净需求，也要生产（或订货） 生产或订货批量:一次计划生产（或订 购）的数量。 MRP 的输入 MRP处理MRP的输出 产品 出产计划 物料 清单 库存 记录 MRP 计算机程序 变更 发出订单 计划发出订货 例外报告 计划报告 结果控制 报告 库存事件 基本报告 其它报告 2.2.4 MRP系统的主要输出 *第39页 物料需求计划(MRP)物料清单(BOM) 主生产计划(MPS) 库存信息（SI） 加工计划采购计划 图：MRP数据处理逻辑 2.2.5 MRP系统的处理逻辑 （1）关键：找出上层元件(父项)和下层元 件(子项)之间的联系,按父项的计划发出订 货量计算子项的总需要量，并保持时间上 一致 （2）提高MRP的处理效率的方法：自上向下 、逐层处理，先处理所有产品的零层，然 后处理第1层， 一直到最低层，而不 是逐台产品自顶向下处理。 *第41页 （3） MRP系统的计算程序 横向计算过程 n MRP系统对每项物料的状态按照时间段作 出分析，自动地确定计划订货的数量和时 间，并且提醒计划人员不断地进行调整。 n物料状态数据（库存）包括：毛需求量 G(t),预计入库量H(t),库存量S(t),净需求 量N(t）。 n计划订货数量:通常是规定的某个批量值。 n订货下达时间：由生产提前期或者采购提 前期推算得到。 *第42页 n毛需求量G(t)：是为满足上属物料项目的订货需求 而生产的对该项物料的需求量，这是一个必须提供 的数量。 n预计入库量H(t)：是指在本时段之前的各时段中已 经下达的订货，预计可以在本时段入库的数量。 n库存量S(t)：也称为库存可用量，是指某项物料在 某个时段的可以提供使用的数量，不包括已经分配 的库存量。 n净需求量N(t)：是指从毛需求量中减去库存量和预 计入库量之后的差。 N(t)= G(t)- H(t)- S(t-1) 若N(t)0，取N(t)=0 *43 *第44页 纵向计算过程 通过一个例子介绍最终项目（独立需求项目）的需 求与按照BOM引起对下属物料的毛需求量、净需求 量、计划订单下达时间的计算过程。例: 0层次 1层次 2层次 X(1) LT=4 B(1) LT=3 C(2) LT=2 D(1) LT=1 E(2) LT=1 Y(1) LT=2 C(1) LT=2 E(1) LT=1 D(1) LT=1 E(2) LT=1 *第45页 n产品X在第8周期需求103件，产品Y在第7 周期需求200件。当前库存量分别为： X=13，Y=0，C=20，D=0，B=10,E=30。X 的安全库存为5件，Y的安全库存为6件， 其余无安全库存。X的当前库存中有10件 已经分配。各零部件均无计划入库。X、 Y、B、C的批量等于净需求量，D的批量 为200，E的批量为500。 n试求：各零部件的订货量及计划订单下 达时间。 *第46页 X产品（LT=4周）期初12345678 毛需求量 103 预计入库量 现有库存量 333333330 净需求量 100 计划订货入库量 100 计划发出订货量 100 Y产品（LT=2周）期初12345678 毛需求量 200 现有库存量 000000000 净需求量 200 计划订货入库量 200 计划发出订货量 200 B零件（LT=3周）期初12345678 毛需求量 100 现有库存量 1010101000000 净需求量 90 计划订货入库量 90 计划发出订货量 90 *第47页 X产品（LT=4周）期初12345678 毛需求量 103 预计入库量 现有库存量 333333330 净需求量 100 计划订货入库量 100 计划发出订货量 100 Y产品（LT=2周）期初12345678 毛需求量 200 现有库存量 000000000 净需求量 200 计划订货入库量 200 计划发出订货量 200 C部件（LT=2周）期初12345678 毛需求量 200200 现有库存量 2020202000000 净需求量 180200 计划订货入库量 180200 计划发出订货量 180200 *第48页 D零件（LT=1周）期初12345678 毛需求量 180200 现有库存量 0020202020202020 净需求量 180180 计划订货入库量 200200 计划发出订货量 200200 C部件（LT=2周）期初12345678 毛需求量 200200 现有库存量 2020202000000 净需求量 180200 计划订货入库量 180200 计划发出订货量 180200 D零件的批量为200 E零件的批量为500 *第49页 Y产品（LT=2周）期初12345678 毛需求量 200 现有库存量 000000000 净需求量 200 计划订货入库量 200 计划发出订货量 200 C部件（LT=2周）期初12345678 毛需求量 200200 现有库存量 2020202000000 净需求量 180200 计划订货入库量 180200 计划发出订货量 180200 E零件（LT=1周）期初12345678 毛需求量 360400200 现有库存量 303017027027070707070 净需求量 330230 计划订货入库量 500500 计划发出订货量 500500 Y产品（LT=2周）期初12345678 毛需求量 200100 现有库存量 000000000 净需求量 200100 计划订货入库量 200100 计划发出订货量 200100 C部件（LT=2周）期初12345678 毛需求量 200200100 现有库存量 2020202000000 净需求量 180200100 计划订货入库量 180200100 计划发出订货量 180200100 练习： 接到新订单，产品Y在第8周期需求100件 第三节 供应链管理 Supply Chain Management *51 引入案例：老李和老王的合谋 老李是某服装店的老板，老王是一家制衣公 司的老板，老王的衣服质量好，款式新，受到消 费者的喜欢，多年来，老李总是从老王家拿货， 二人形成了比较稳定的供需关系。 又是一个新商品上货的季节，老王新推出一 款服装，成本为每件20元，批发价为每件45元， 老李的销售费用平均每件20元，问题是，自己卖 多少最好呢？ *52 老李很想卖个好价钱，但凭多年的经验， 老李发现商品每降价1元，一周内就可能多卖2 件，提价1元，一周内就可能少卖2件，若卖到 90元，顾客可能就转向其他商家了，他极有可 能1件也卖不出去。 *53 这款服装， 批发价为48元/件 我再卖， 该卖多少钱一件？ 若降价1元，每周多卖2件 若提价1元，每周少卖2件， 若卖到90元， 很可能1件也卖不出去 *54 老李的儿子在某管理学院读书，曾教给老 李一个定价规则，根据自身利润最大化定价。 *55 n市场总需求函数Q=180-2P， n独立决策时：分销商根据利润最大定价，利润=收 入-成本=PQ-65Q=180P-2P2-65*180+130P，求导 数，令为0得 nP=77.5，Q=25， n分销商老李利润=（77.5-65）*25=312.5， n制造商老王利润=（45-20）*25=625， n二人总利润=312.5+625=937.5 *56 欢迎再次合作！ 我能不能薄利多销多赚点呢？ 为什么他赚的比我多呢？ *57 有没有更好的 办法呢？ 我不是刚学了供应 链管理吗？我知道 ！ *58 老李的儿子恰好假期在家，听到老爸嘀咕 这些事，上学期恰好刚学了供应链管理，一个 想法出现在脑中，对老爸说，你可以和王叔联 合起来共同定价，于是他给老李算了这样一笔 帐： *59 n共同决策时：制造商先不定价，分销商率先决策 ，根据总利润最大化决策： n总利润=总收入-总成本=P(180-2P)-40（180-2P）, 求导数，令为0得 nP=65,Q=50 n总利润=（65-40）*50=1250， n总利润增加=1250-937.5=312.5 n二人可以分享多出来的市场利润！ *60 臭小子，没白花 钱供你上学，呵 呵 你找王叔谈谈吧！ *61 我想，这是个好主意， 我们合力占领市场， 打败老白那个兔崽子！ 让我们进行供应链管理， 共同决策吧！ *62 3.1 供应链的概念、结构模型与特征 供应商制造商仓储和配送中心 客户 图 供应链结构示意图 ：物流 ：需求信息流 *63 3.1.1 供应链的概念 围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流 的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手 中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到 最终用户连成一个整体的功能网链结构。 *64 3.1.2 供应链的结构模型 65 图 供应链的网链结构模型 供 应 源 需 求 源 供应/供应商制造装配分销需求/用户零售 需求拉动销售点信息 核心企业 用户 用户的用户 供应商 供应商的供应商 物流和服务流 资金流 *65 3.1.3 供应链的特征 （1）复杂性：跨度大，企业多，地域广。 （2）动态性：企业随时间进出更新。 （3）面向用户需求：存在和运作由市场决定。 （4）交叉性：某供应链中的企业可能同时是另一 家供应链的成员。 *66 3.1.4 供应链的类型 （1）稳定的供应链和动态的供应链 n根据供应链存在的稳定性划分。 n基于相对稳定、单一的市场需求形成的供应 链稳定性好； n基于相对频繁变化、复杂需求形成的供应链 动态性强。 *67 （2）平衡的供应链和失衡的供应链 n根据用户需求与供应链生产能力。 n当用户