班组建设与现场管理

突出班组建设 改善现场管理 内容提要： 本文综合运用了管理学、生产运作管理、人力资源管理等方面的知识，结合个案现状， 按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思维进行论述，最后通过案例引发对我们企业的 启示。 关键词： 现场管理 班组建设 精益生产 6S 前言 我们能经常看到或听到有人抱怨：“现场员工素质太低，什么事都做不好” 。在很多绩效管理的资料里，许多人力资源管理专家，都没有找到能够真正调 动现场员工积极性的绩效管理办法。实际上有着类似问题企业不在少数。如何 让现场员工动起来，规范和提高现场基础管理水平？ 一问题的提出 走进我们的企业确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步： 高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立， JIP（精益生产方式） 、OA、金蝶 K3 等信息化手段也成为企业的必备工具，企 业战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法 后也得到长足进步。但当我们来到现场，发现生产现场零件、工具、材料、工 位器具等总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走 几步就会看到这样或那样的废弃物，这样或那样的小小的质量问题层出不穷， 人为差错据高不下,安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员每天围绕这些 现场的问题不得安宁，从来就没有过清闲。甚至抱怨、怀疑员工素质是否太低、 现场管理人员的能力是否存在问题？企业外表虽光鲜，但内部基础管理却是存 在许多问题，竞争力就可想而知了。 二、工厂目前的现场管理现状及分析 1、工厂现场管理现状 我们厂是一家有着近四十年发展历史的典型的中小型国有企业，员工 1500 人左右，生产部门是六个车间，每个车间有 6-8 个班组不等，每个班组有 15- 30 人左右。现场管理模式在国内众多的中小型生产企业里面应是比较典型的， 在现场我们可以看到工厂不同时期推行的不同管理方式的痕迹。 上个世纪末全国上下轰轰烈烈学邯钢，我厂也不例外，学邯钢成本倒推， 并大力推行，以此为契机，努力降低工厂各环节的生产成本和工作成本，目前 来看也谈不上让人满意。工厂质量部门曾红开展定置管理同，绘制了车间平面 布置图挂在车间门口，可现今你如果按照这张图去走可能会迷失方向；技术部 门编制的工艺操作规程仍贴在各岗位上，但看得出已很久没人碰过；有关部门 在车间也挂了“安全第一”等标语，安全承包也是工厂安全管理的主要方式； 班组有成本台帐，各项班组活动的记录本，但上面只是寥落记了几笔；另外工 厂 04 年开始推行的现场 5S 管理，从工厂 5S 检查通报中，找出被检单位出现 频率最高的二类问题（见下表）进行统计分析，我们发现虽然工厂推行 5S 现 场 管 理 已 有 一段时间了，但存在问题一是“不清洁、有灰尘”仍居高不下。从各单位自查 结果（工厂要求每周一次）看，大部分单位 5S 工作仍停留在“表面上”，部 分员工仍误解为 5S 以打扫卫生为主。从“摆放乱、多余物”问题上看，不知 道多余物该往那里放？怎样放？主要还是没有定置标准，没有将三定原则（定 点、定容、定量）落到实处。其实质没有深刻理解推进 5S 管理的“精髓”。 之所以说“看到各种管理方式的痕迹”，是因为这些管理方式都不能在现 场坚持下来，很多最后都只剩了形式甚至连形式也丢掉了。如果我们找一些现 场管理员和班组长聊一聊，问他们每天在做些什么，他们会回答说“完成生产 任务，当然还得注意安全和保证质量”。他们的回答是正确的，但如果继续问 下去，他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施， 以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支 离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要企业职能部门的管理人员 来回答，同样是难以让人满意。 这就是我们工厂的现场管理状况。现场管理不尽如人意，而陆陆续续推进 的一些管理方法也不能在现场生根发芽，常此下去，现场没有什么变化。 2、问题症结 现场管理处于这种状况，症结在哪里呢？ 现场管理缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个企 04年四季度 05年一季度 05年二季度 05年三季度 05年四季度06年四月 06年五月 06年六月 1291044132217 不清洁、有灰尘6774492013 摆放乱、不整齐124812111215 不清洁、有灰尘 50%78%70%100%100%70%91%76% 摆放乱、不整齐100%45%80%25%50%85%55%88% 工厂5S检查 发 生 问 题 占 被 检 单 位 % 检查时间 被检单位数量 存 在 问 题 业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系 统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管 理体系。各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法， 让现场不知所从，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于 是只能是浅尝辄止走走形式。 最靠近现场的基层单位（班组）缺乏自主性和积极性，同时现场人员 缺乏相应的能力，很多工作包括推行的各种管理方法，都是按照上级的要求， 亦步亦趋，跟着感觉走，不知道为什么做，也不知道怎么做，做了有没有效果 更不关心。 三、持续改善现场问题的措施 通过前面的分析，我们已经找到了现场管理的不足，并找出了现场管理不 能持续改善的症结所在。那么就要找到一个全面的、系统的现场管理的理论体 系，这个体系应涵盖一个现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的 关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起 而不互相冲突。这样的一个现场管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建 立的，因为本身一个企业或工厂增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和 职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。当今在企业成效显 著的的现场管理体系精益生产体系。 1、首先应根据工厂车间的生产特性成立了精益生产项目组，从各车间或 班组挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任 项目组的负责人（目的：保证项目的务实和可操作） 。项目组对精益生产理论 体系进行深入的学习和研究，从安全、质量、成本、响应和组织发展五个方面 建立了现场的业务和指标体系，系统的明确现场管理要开展的所有工作内容， 并清晰描述了如何通过指标体系衡量这些业务的管理水平。明确了现场做什么 和怎么做，接下来就是开展大量的培训，必须让工厂所有的人认识并熟悉这个 体系。而且决不能只是职能部门的管理人员知道精益生产，现场管理人员一定 要熟悉甚至比部门管理人员更全面、更深入熟悉这个体系，因为一个现场单元 （班组）是一个综合性的单元，它必须在这个单元内实践全部这个体系。同时 如果现场人员没有对这个体系的深入理解并激发实践这个体系的激情，推行这 个体系的工作可能又像从前推行的其它管理方法一样走形式。学习培训是和实 践操作紧密结合在一起，按照企业推行精益生产体系的时间节点进行规划，精 益生产项目组要将整个精益生产体系中的近二十种管理技术分成若干个阶段逐 步推进。每个推行阶段的开始就对参与的人员进行培训，并对培训的内容和如 何在现场推行开展讨论和交流。然后到现场实践，实践中碰到问题，大家再坐 下来交流学习，并把 PDCA 管理循环运用到生产实践中去，把精益生产中的管 理技术结合现场实际情况灵活运用在现场。 2、大力强调现场意识，要求所有职能部门从支持和服务现场的角度出发， 给现场开展的工作提供帮助。充分调动以班组为核心全体员工的积极性，使他 们由以前的要我做变成了我要做，精益生产体系逐渐在班组现场建立起来，各 项管理指标将得到了极大的改善。当现场精益生产管理体系逐渐成型并完善的 时候，现场将会是翻天覆地的变化，而企业的竞争力将跨越式的提高。 企业精益化的根本在于将企业内的组织体系调整到奉行永无止境地根除 浪费。 “精益”的实质是以人为本，坚持不懈地贯彻精益求精的过程。人们自 然都向往改进，为精益生产体系推行打下坚定基础。 通过前面对工厂目前的现场管理现状的剖析，可以看出： 现场存在种种问题的根源是企业对待现场的管理思想和组织理念不 正确，让现场围着职能部门转，想“管好”现场而不是激发现场自 主管理 其次是管理的对象找错了，要管好现场，关键是现场基层团队的管 理，或者说是班组长这个兵头将尾的管理，而不是直接去开展员工 的管理；第三， 缺乏一个包含相关管理方法的协调的现场管理体系。 但在实际的企业生产经营活动过程中，班组是最基本的单元。企业的一切 生产经营活动最终要落实到这些基本单元，因此这些基本单元运作效率如何， 往往决定着我们工厂的效率和效益。我们必须清醒的认识到这一点，把班组建 设当作现场管理的头等大事来抓。实际上是企业现场管理体系的建设是以班组 为基本单元。现场管理不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人 的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也又对空间的管理。现场管理体 系是企业管理综合体系中的一个综合子系统，也是最增值、最核心的子系统。 企业必须树立系统的管理理念，对现场进行系统管理，而不是任由各个专业职 能部门各自为政对现场实施管理；企业也必须树立以现场为中心的管理理念， 各项专业管理只有在现场才能发挥效益，专业职能管理应以支持班组建立和完 善现场管理体系为重点，帮助提高现场管理人员管理能力和操作人员的操作技 能，充分放权发挥现场人员的主动性和积极性，而不是要现场围绕自己的意志 转。如果我们不走出现场管理的误区，浓厚的管现场的意识占主导地位，那么 我们的管理者只能继续苦恼为什么自己的现场还是如此的混乱而无法根本改善 现场管理。 四、结论 现场管理可以说整个工厂制造系统的管理，应该围绕提高班组这些基本单 元的管理来开展。而要做好班组管理，核心是要激发班组自主管理的意愿，提 高班组自主管理的能力。从团队和个人两个角色出发，提高其意愿和能力。 引用精益生产的鼻祖丰田汽车公司的一段话作为本文的总结：“丰田生产 方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、5S、看板等等的一套 精益管理工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而形成的一个完 整的体制。这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他 们的工作流程” 。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为 提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式 以人员为核心的精髓。 结束语 07 年在工厂新的领导班子的领导下，逐步对工厂前期推行各种管理方式进 行总结和回顾，并按部机关要求试点（三个单位）推行 6S 管理，成立专班， 确定时间节点、考核标准，外聘 6S 专家来工厂讲课，并对工厂现场管理进行 诊断、打分，较好为 6S 管理推进垫定了坚实基础。 企业生存 1 年靠机遇，3 年靠制度，基业长青则要稳健扎实的基础管理 全面实施企业规范化管理，