生产培训-生产管理能力培训课件(ppt 54页)

生产管理能力培训 一、什么是生产？ 它是一个单纯的环节吗？ 它是一个系统工程吗？ 思考：合格的家庭主妇=合格的生产厂长？ 一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想 带几个同事回家吃饭可以吗？” 订货意向 妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？” 丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、番茄炒蛋、 凉菜、蛋花汤。你看可吗？” 商务沟通 妻子：“没问题，我会准备好的。” 订单确认 妻子记录下需要做的菜单， 具体要准备的东西：鸭、酒、番茄、鸡蛋、调料， 发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个鸡蛋， 炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋。 MPS计划MPS计划 BOM物料清单 BOM物料展开 共用物料 打开冰箱一看，只剩下2个鸡蛋。 来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？” 小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。” 妻子：“我只需要8个，但这次买1打。” 妻子：“这有一个坏的，换一个。” 查看库房 缺料 采购询价 经济批量采购 验收、退料、换料 回到家中，准备洗采、切菜、炒菜， 厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲 工作中心 妻子发现拨鸭毛最费时间 瓶颈工序，关键工艺路线 用微波炉自己做烤鸭可能来不及 于是到楼下的餐厅里买现成的。 工艺线路 产品委外 产能不足 下午4点，接到儿子的电话：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭， 你帮忙准备一下。” “好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃 吗？” “菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6 ：30左右回来。” “好的，肯定让你们满意。” 紧急订单 不能并单处理 订单确定 “鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。” 6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是 李太，怎么订的烤鸭还不送来？” “不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。” 门铃响了。 “李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。” 紧急采购 采购委外单跟催 验收、入库、转应付账款 不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及 ，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。” 送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在 咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了 最好能再雇个小保姆 丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。” 妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗 ？” 连人力资源系统也有缺口了 通过审核 最后就是应收货款的催要 设备采购 女儿 爸爸订单内容 妈妈准备 儿子 1 2 放弃3 重新评估 筹备 市场的变化 5、国际化 的竞争 1、多种少量 的订货方式 企业 2、产品单价 低，市场需求价 廉物美的产品 3、品质要求 提高与售后 服务的加强 4、交期缩短 小结：工厂（车间）管理的目标 S： 安全 Q：质量 C：成本 D：交期 二、安全 人身安全：保障人的安全、健康、舒适 的工作 财产安全：消除损坏设备，产品和一切 财产的危害因素，保证生产正常进行 安全之河 机械防护装置在位 穿戴适当安全设备 锁上并标记所有设备 经常性的安全检查 保持工作场所清洁 培训员工进行安全操作 及时、彻底的调查 员工可完 成的任务 作为经理/主管，你控制着这些 行为。坚持改进 极少险生事故 无死亡事故 无损失工作时间的伤害 结果 高层管理人员对整体经营的安全结果负有责 任。对于期望中层经理 / 主管完成的任务， 他们通过建立明确的责任关系来影响这些 结果。 为什么会发生事故？ 不安全条件+不安全行为=事故 小事故就是大事故的隐患 安全的三个基本概念 现场的组织和纪律 点检和维护 程序的标准化 制造质量 定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预 防、发现缺陷， 以及采取措施防止缺陷再 发生的方法。 意图 确保不传递缺陷。 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟 每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也 会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍 张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质 上的大差异” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不 到应有的水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们 的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一。 制造质量口号 接受 制造 传递 不要 缺陷 团队合作解决问题！ 为什么缺陷不受欢迎？ 缺陷需要纠正纠正就是浪费 缺陷还可能导致 * 过高保修成本 * 失去客户 小结： 品质管理不是那一个部门或那一个人的责 任，而是公司所有成员的共同责任，需要 明白的是： 要从每一个小小的环节都要去考虑，综合 起来才能做好整个产品的品质，要懂得： 下一工序就是客户的道理。 1%不良的品质水准代表什麼意义？ 99% 还是不够好 一加“波音747”共有450万个零件，要2万多家协作厂商来共 同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。 而“阿波罗”登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话 ，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水 平99.99966%（3.4PPM）也有6000个零件有问题，哪怕是一亿 分之一的不良都会造成致命的危害 100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。 我们1%的不良送到客户那就是100%不良。 我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力 白费。 无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力， 99% 还是不够好。 品质没有折扣 这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间 的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改 善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说 这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的 总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为 ，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一 口回绝，因为品质没有折扣。 后来，军方要求改变了检查品质的方法。那 就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上 身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。 在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是 不符合标准，没有任何讨价还价的余地。你对品质上打 折扣，客户也会对你打折扣的！我们决不向不符合要求 的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾 客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“ 零缺陷” 品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！ 影响制程品质的六因素： 1 人(Man)； 2 机(Machine)； 3 料(Material)； 4 法(Method) ； 5 环(Environment)； 6 测量（measure） 5M1E 管理从人开始 management 六因素人： 1. 了解程序，掌握方法，并一丝不苟地执行； 2. 熟悉产品，理解产品； 3. 善于思考、总结和发现问题； 4. 主动学习专业知识，提高自身素质和能力； 六因素机： 机就是设备。 1. 正确操作； 2. 日常维护； 3. 定期保养； 4. 及时维修； 六因素料 v来料要确认(注意特采品)； v标识要清楚； v放置要分区、分类、定量、定位； v摆放要整齐； v拿取要轻、缓； v防护不能少； 六因素法 v规定的方法； v规定的动作； v切忌方便随意，凭经验； 思考： “法”不合理或错误时怎么办？ 六因素环境 v7S管理； v工作环境要求控制； 六因素测量 v选用量具； v检查、确认量具； v正确操作量具； v定时保养量具； v合理保存量具； 发现量具失准或损坏应该怎么办？ 作业活动中的品质控制规定 v做好生产准备； v确认来料（互检）；（不接收不合格品） v做好首检；（不生产不合格品） v自检； v终检； 隔离 标识 报告：当异常发生时，必须 报告给你的主管。 发现不合格品怎么办？ 不放行不合格品！ 成本控制 物料管理 减少浪费 二、物料管理 1、领料与入库都要数清楚： 在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点清数量，无误后双方签 名。 2、先来先用不能乱： 按材料的制造时期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点： (1) 确保在保质期内使用； (2) 确定不良对策线索时需用； (3) 品质改善时需用； 3、材料去向要清楚： 不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由， 分流的数量要补回，否则生产计划就无法达成。 材料管理时需注意： 1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造 现场取得； 2、作材料去向清单，实施现场材料管理追踪； 3、当日不良当日清理； 4、及时记录和销去不同生产单位之间转用材料的数目； 5、制定相应奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料； 6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生； 4、辅料管理要清楚： 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直接 影响着品质，它在成本中也占据着一定比例。 管理时需注意： （1）指定专职管理人员，负责申请、领取、保管、分发、统计等工作； （2）额定单位用量； （3）分门别类保管好； （4）定期统计台帐，寻找规律； （5）简化领取手序； （6）励行节约为本的原则； （7）完备报废手续； 5、不良品退回要确认： 现场不良品退回时一定要请品管人员确认OK，方可退回。 6、搬运方式要讲究： 搬运作业需要遵循以下一些基本原则： （1）机动性原则，既保持随时可以搬动的状态； （2）自动化原则； （3）避免等待和空搬的原则； （4）缩短移动途径的原则； 7、材料摆放要整齐、清楚。 8、盘点时候要仔细。 9、不用的时候保存好。 10、报废大笔“挥”不得。 11、返工、选别要有品管签核的样品。 12、当天下班时材料要归位。 13、算准在线库存量。 14、特殊材料，特别管理。 15、特采不慎是“自杀”。 16、申领手续要齐全。 17、早早反馈不良情报。 减少浪费 浪费是什么？ 什么是浪费？ 不能提高附加价值的事物-全部都是浪费 加 工加工浪费 检验制造不良浪费 搬运搬运浪费 生产过剩浪费 生产库存浪费 准备、后续始末（计划准备、换模） 作业主要作业操作浪费 多余等待浪费 停滞 工序 制作过多是罪恶 目标所指之处，就是彻底地排除浪费。所谓“厂家的利益存在于制作方法 之中”，也就是如何减少浪费的作业，力求降低原价的意思。 浪费也有各种各样。为了推进降低工时活动，可以把浪费如下分类考虑。 制作过多的浪费 在数个浪费之中，最不可以做的浪费。其他的 浪费可以给予改善，但是制作过多的浪费会覆盖 这一切，阻碍改善。 有余力的作业员或生产线，置之不管的话它必定会向前推进。这样一来 ，浪费就被掩盖掉了。亦即，制作过多会发生诸如作业员过多、材料、动 力费的副资材等被提前吃掉；作业员的薪金、半成品、产品的利息负担与 整理、整顿、仓库面积、零部件搬运费等不可估量的浪费。在低成长期， 制作过多是种罪恶。 通常无论在哪个现场，最容易看到的就是工作的推进过头。本来 ，尽管是必须等待的时间却开始做了下一步的作业，结果是掩盖了 等待。这样反复下来，在生产线 的后面或中间就积压了库存。如果 再发生所谓移动此库存，或是认真摆放的“工作？”的话，浪费就越来 越难以识别。 把这种现象称作制作过多的浪费，在数个浪费之中，被认为是最不 可以做的浪费。 是因为即便想做工作但却无法出手而发生的浪费。因为 这个浪费任何人看了都会明白，所以重要的是要制作能够 首先把其他的浪费先置换成这个浪费的机制。 等待的浪费 改善前 A C B 机械作业员 时间 手工作业 自动传送 A C B 改善后 步行 机械作业员 时间 机械在自动进行加工时，只是单纯站立在机械旁的值班人员，是通过生产线作 业等待（产品）到来的等待的浪费。 通过推进一个人看管多台设备，多个工序可以排除等待的浪费。 托盘 （素材） 托盘 零部件 加工后的零部件 托盘（成品） 斜槽 成品 素材 斜槽 素材 成品 是指因需要以外的搬运距离、或短暂的临时放置、倒装移 动而产生的浪费。零部件或产品无论如何搬运，附加价值 也不会提高。 搬运的浪费 改善前改善后 加工自身的浪费 指因为工装夹具工具的不完备，导致加工不能顺利进 行，花费浪费的时间，或者使用钻床作业切削空气等。 库存的浪费在零部件、在线品、半成品、成品（商品）等众多的工序 发生库存，因此发生诸如空间、租用土地、管理人员、倒装 、陈腐化等的二次浪费。 库存是象没有抵消的保险（安心费）的东西。不要增加 作为安心费的库存。 浪费被掩盖了。 寻找物品 寻找 步行 监视 倒装 动作的浪费 在中有所谓动作经济的原则的内容。是指超过需要的 大幅度的动作、拿取物品、思考等动作。 是工作，还是动作，对产品的附加价值不起作用的人员或设备的动作 都是浪费。 制作不良的浪费 是指如果各种条件恶化了，却没有任何意识，就会 制作不良产品。 对策的基本组合有以下几种做法 建立能够看见浪费的职场（彻底进行7S） 规定标准作业，并让员工认真遵守 通过看板生产方式，限制超前生产 明示作业区域，预防超出作业范围 通过QCDM板进行目视管理 交期 配合公司生产计划的安排，管制生产进度， 处理生产过程中的异常情况。 1、订单处理 2、产能负荷分析 3、物料需求计划 4、主排程作业 5、生产进度控制 6、生产绩效评估 思考： 比如，想泡壶茶喝。当时的情