生产计划-生产计划的编制与实施控制课件(ppt 143页)

生产计划六步法 -生产计划的编制与实施控制 北京金蓝盟企业管理顾问公司 李光明 1 北京金蓝盟企业管理顾问公司 为什么要学习生产计划管理 v生产计划的层次是企业竞争力的标志之一 v生产计划是企业管理者必须掌握的知识 v生产计划管理为研究企业组织过程提供了系 统化方法，并广泛地用于其他职能领域 2 北京金蓝盟企业管理顾问公司 各类人员均须具备生产计划知识 v会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定 额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核 ，做出财务报告 v财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需 要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进 行管理 v人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工 激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌 握的技术 v企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理 的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败 3 北京金蓝盟企业管理顾问公司 企业经营的基本活动 经营方针目标决策 财务活动（资金筹措 ） 生产技术活动 供应活动 生产活动 财务活动（利润分配 ） 实现经营目标 销售活动 4 北京金蓝盟企业管理顾问公司 生产的本质 运用“6M”达成“Q、C、D”的过程 q品质(Quality)v人员(Man) q成本(Cost)v机器(Machine) q交期(Delivery)v物料(Material) v测量(Measure) v环境（Mother Nature ） v方法(Method) 5 北京金蓝盟企业管理顾问公司 生产计划及其特征 v生产计划概念 q生产计划又称生产大纲 ，它是根据销售计划所 确定的销售量，在充分 利用生产能力和综合平 衡的基础上，对企业所 生产的产品品种、数量 、质量和生产进度等方 面所作的统筹安排，是 企业生产管理的依据 v生产计划管理的新特 征 q从制造业的生产发展到 非制造业的计划 q生产计划管理的涵盖范 围加宽 q多品种小批量生产成为 生产方式的主流 q技术的现代化带来了管 理的现代化 q全球生产计划成为现代 企业管理的重要课题 6 北京金蓝盟企业管理顾问公司 q要保证交货日期与生产量 q作为物料采购的基准依据 q使企业维持同其生产能力 相称的工作量（负荷）及 适当开工率 q将重要的产品或物料的库 存量维持在适当水平 q对长期的增产计划，作人 员与机械设备补充的安排 生产计划 的任务 7 北京金蓝盟企业管理顾问公司 生产计划应满足的条件 q计划的下 达必须在必 要的时期 q计划的粗细 必须符合活 动的内容 q必须是有 能力基础的 生产计划 q计划应是综合 考虑各有关因素 的结果 8 北京金蓝盟企业管理顾问公司 生产计划六步法 v 第一步：预测 q 面对经常变动的订单，进行全面真 实的生产预测 v 第二步：定标 q 确定单位产品的生产时间、分工和 资源分配，以此来制订标准生产计 划 v 第三步：平衡 q 优化生产系统内部的设备、原料、 人员等生产要素，达到最佳平衡状 态 v 第四步：统筹 q 整合生产系统内外部的信息与资源 ，柔性安排生产任务 v 第五步：指令 q 下达生产作业计划指令到每个工序 v 第六步：滚动 q 密切关注计划的实施，针对突发事 件做出滚动调整 6 滚动 2 定标 3 平衡 5 指令 生产计划 六步法 4 统筹 1 预测 9 北京金蓝盟企业管理顾问公司 生产计划六步法 v不同生产类型的计划 特点 v生产能力 v产品结构分析 6 滚动 2 定标 3 平衡 5 指令 生产计划 六步法 4 统筹 1 预测 10 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.1不同生产类型的计划特点 v连续（流程性）生产类型的生产管理特征 q保证原料、动力不间断地连续供应 q加强设备维修保养工作 q对生产过程实行监控 q生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波 动和变化及时调整生产的品种规格 q尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控 制必要库存 q避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力 11 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.1不同生产类型的计划特点 离散生产类型生产管理特征 大量生产成批生产单件小批生产 组织形式 流水生产线 自动生产线 按对象专业化原则建立生产单位 多对象和可变流水线 建立成组生产单元 采用柔性制造系统 按工艺专业化原则建立 生产单位 建立成组生产单元 采用柔性制造系统 提高竞争 力的关键 优质、优价、备 件充分、维修方便 产品不断更新换代 提高质量满足市场需求 强大的设计能力、良好 的售后服务 生产管理 重点 保证供应 设备不出故障 应用标准计划 保障均衡生产 降低消耗和产品 成本 优化产品组合 制定科学的生产批量和生产间隔期 简化零件进度计划、改善零件加工 过程和工序之间的衔接 安排好零部件生产进度、组织好物 流平衡 掌握能力、正确决策 提高瓶颈环节生产能力 抓住关键零部件的生产 进度和物流平衡 监控生产成套性保证交 货期 追求目标连续性均衡性柔性 12 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.1不同生产类型的计划特点 （1）产量较大、经 常生产的主导产品可 在全年内均衡安排或 根据订货合同安排 （2）进行产品品种的合 理搭配，使各车间、季 、月、各工种、各种设 备的负荷均衡并得到充 分利用（人力、设备） （3）产量少的产品尽 可能集中安排，减少 各周期生产的产品品 种数 （6）考虑原材 料、燃料、配 套设备、外购 外协件对进度 的影响 （5）尽可能使 各季、月产量 为批量倍数 （4）新产品要分 摊到各季度各月 出产，要与生产 技术准备工作的 进度衔接和协调 大批量 生产类 型生产 计划 13 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.1不同生产类型的计划特点 1 2 3 4 按合同规定的时 间要求进行生产 照顾人力和 设备的均衡 负荷 先安排明确的生产任务，对 尚未明确的生产任务按概略 的计算单位作初步安排，随 着合同的落实逐步使进度计 划具体化 小批生产的 产品尽可能 采取相对集 中轮番生产 的方式，以 简化管理工 作 单件小批 生产类型 生产计划 14 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.1不同生产类型的计划特点 v比例性 v平行性 v均衡性 v柔性 v连续性 生产过程先进性、合理性的主要标志 15 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.2生产能力 v生产能力的概念 q指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年 、季、月，通常是一年），在一定的技术组织 条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平 的产品的最大数量 它是反映生产可能性的指标 v企业生产能力确定 q基本生产部门之间的能力平衡 q基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡 16 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.2生产能力 v合理利用和提高生产能力的途径 q提高设备的实际利用时间，减少设备的停歇时 间 q提高设备的利用强度 q改善生产面积的利用 q增加工作班次，增添设备生产面积 17 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.3产品结构分析 v产品生命周期评价法 q根据每年销售增长率指标，确定每种产品正处 在寿命周期的哪一阶段 q对产品的经济寿命进行估计、评价 q确定第二代，第三代新产品的投入期和产品的 淘汰期，并依此作出开发生产和销售等方面的 对策 18 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.3产品结构分析 产品销量 投入 成长 成熟 衰退 时间 设计开发 工艺改进 工艺成熟 成本发生 成本补偿 19 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.3产品结构分析 v销售收入和利润分析法 q销售收入和利润分析法是把企业生产的每种产 品的销售收入及获取利润，按各自大小排序， 然后将排序结果填入预先绘制好的收入利润坐 标图上，针对产品所处的位置加以分析 20 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.3产品结构分析 v 处于图中左下角的产品 q 销售收入高，利润大，应当生产 v 处于右上角的产品 q 销售收入低，利润小，要加以考虑 老产品 应该考虑下马，尤其是该产品处于 产品寿命周期的衰退期，应采取果 断停产措施 对入新产品 处于导入期，产品刚登场，宣传广 告做得不够，顾客还未认识，应加 大宣传，改进工艺，降低成本，力 图扩大销售获取利润 v 处于对角线上方的产品 q 销售收入在先，利润排序在后的产 品，应该考虑是成本太高还是销售 价格低，如果该产品属于社会特别 需要的产品，也应当坚持生产，考 虑社会效益 v 处在对角线下方的产品 q 销售收入在后而利润排序在前的产 品，应想方设法提高销售量 产品ABCDEFG 销售 收入 万元801003050756545 排序2175346 利润万元181052.5127.56 排序1367245 利 润 排 序 7D 6C 5G 4F 3B 2E 1A 1234567 销售收入排序 21 北京金蓝盟企业管理顾问公司 生产计划六步法 v生产计划 v月度生产计划制定流 程 v制订生产计划 6 滚动 2 定标 3 平衡 5 指令 生产计划 六步法 4 统筹 1 预测 22 北京金蓝盟企业管理顾问公司 2.1生产计划 v 生产技术准备 q 是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方 法时所进行的一系列生产技术上的准备工作 q生产技术准备的任 务 以最短时间和最少消 耗完成准备任务 设计出具有先进技术 经济指标的新产品 推行先进的工艺和先 进的生产组织方法， 提高企业的生产技术 水平 q生产技术准备工作的内 容 产品设计准备 生产工艺准备 新产品试制与鉴定 23 北京金蓝盟企业管理顾问公司 2.1生产计划 q编制设计（技术） 任务书 q技术设计 q工作图设计 v产品设计准备 q产品的工艺分析和 审查 q拟定工艺方案 q编制工艺规程 q工艺装备的设计和 制造 v生产工艺准备 24 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1 2 3 4 调查研究收 集资料 统筹安排、初步 提出生产计划草 案 综合平衡、确定 生产计划 审批阶段 生产计 划的编 制步骤 2.1生产计划 25 北京金蓝盟企业管理顾问公司 2.1生产计划 v 生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能 力的枢纽 v 生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产 能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而 完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值 q资产利用率 q对于市场波动和客 户需求的应变速度 q机会的获得(订单) q目标库存水平 q客户服务水准 26 北京金蓝盟企业管理顾问公司 2.1生产计划 v生产计划是通过有效的资源配置实现“投入变换 产出”功能的第一步 顾客或用户的参与 实施信息反馈 变换过程 信息 能源 土地 资金 人力 物料 设备 技术 投入 产品 服务 产出 27 北京金蓝盟企业管理顾问公司 外部因素内部环境 2.1生产计划 员工数量 原材料取得 库存水平生产活动 经济环境 市场需求竞争者行为 外部产能 实际产能 生产计划 制 订 生 产 计 划 的 因 素 28 北京金蓝盟企业管理顾问公司 2.1生产计划 生产计划与管理 应具备的基础素质 1 2 3 4 q规划技能 q控管技能 q异常管理 q绩效切入 29 北京金蓝盟企业管理顾问公司 2.1生产计划 q库存不当 q品质缺失过多 q产销不协调 q产能不平衡 q待料停工 q订单预测错误 q交期延误 q部门各自为政 q插单、小单困扰 q外包管理失控 影响生产进度的因素 30 北京金蓝盟企业管理顾问公司 2.1生产计划-总体流程 市 场 4生产 过程 1市场需 求管理 2生产计 划管理 3供货 管理 6市场 销售 管理 5库房 2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生 产计划”确定“交期”; 3.紧急订单须 先协调相关部门后，排定“交期”. 交期变更 1.提前 2.延后 3.取消 1.销售部门发出“交期变更联络单 ”通知相关部门; 2.生管部门修改“交期预定表”，并发出“进度修订通知” 调整“生产计划”. 生产异常 1.依对异常的原因分析，采取相应的对策; 2.影响“交期”的责任部门，向生管部门呈报“延误报告” ，以便生管同销售协调“交期”的修正. 107 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.3采购活动和进度控制 v采购的重要性 q采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购 进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销 售价值的40%60%。这意味着，在获得物料方 面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要 大于企业其他成本销售领域内相同数量的节 约给利润带来的影响。 108 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.3采购活动和进度控制 采购杠杆原理 单位：百万元 当前 值 销售 额 价格劳务费 和工 资 一般管 理费用 采购 17%5%50%20%8.3% 销售额 100117105100100100 购入的商品和 服务 607060606055 劳务费 和工资 10121051010 一般管理费用 252525252025 利润 51010101010 109 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.3采购活动和进度控制 v采购进度控制 q采购部门应依询价、订购、交货三个阶段，依 靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。 q采购部门未能按既定进度完成采购时，应填制“ 采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“ 预定完成时间”，与请购部门共同拟定处理对策 。 110 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.3采购活动和进度控制 采购进度控制表1 请 购 日 期 请购 单号 码 供应 商 地 点 代 理 订购付款 条件 需要 日期 交货 记录 日期数量单价金额 111 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.3采购活动和进度控制 采购进度控制表2 序 号 请 购 部 门 物品 编 号 品 名 规 格 单 位 数 量 需要 日 询 价日 订 购 日 开 发 日 装船 日 到港 日 交 货 日 备 注 112 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.3采购活动和进度控制 采购交货延迟表 序号请购 部门采购经办 品名 事由延迟天数 出产厂未交量 说明 （含保证 事项） 最终完成情况 请购 部门 意见 113 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 v传统竞争关系模式 q买方同时向若干供应商 购货，通过供应商之间 的竞争获得价格好处， 同时也保证供应的连续 性 q买方在通过供应商之间 分配采购数量对供应商 加以控制 q买方与供应商保持的是 一种短期合同关系 v现代双赢关系模式 q制造商对供应商予以协 助，帮助供应商降低成 本、改进质量、加快产 品开发进度 q通过建立相互信任的关 系提高效率，降低交易/ 管理成本 q长期的信任合作取代短 期的合同 q比较多的信息交流 114 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 供应商资料卡（正面） 厂商名地址邮编 类别 归属 营业执 照号码 电 话 注册 资金 对外 联络 人 负责 产品 重要 关系 企业 名 称 法人 代表 资本 额 经营 项目 年营业 额 职工人数 法人代表 产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区 域 商场经营 状况评估 115 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 供应商资料卡（背面） 主要制造设备 状况主要检测设备 状况主要原材料 名 称 规 格 厂 商 数 量 运转 状况 名 称 规 格 厂 商 性 能 名 称 规 格 质量 等级 来 源 交 易 异 常 记 录 时 间 事 由 结 果 116 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 q要实施供应 商的激励机制 ，就必须对供 应商的业绩进 行评价，使供 应商不断改进 q没有合理的 评价方法，就 不可能对供应 商的合作效果 进行评价，将 大大挫伤供应 商的合作积极 性和合作的稳 定性 q对供应商的 评价要抓住主 要指标或问题 ，比如交货质 量是否改善了 ，提前期是否 缩短了，交货 的准时率是否 提高了等 q通过评价， 把结果反馈给 供应商，和供 应商一起共同 探讨问题产生 的根源，并采 取相应的措施 予以改进 v合理的供应商评价方法和手段 117 北京金蓝盟企业管理顾问公司 供应商选择流程 1.确定每类产品 或每个产品的采购 策略 2.确定每 一种产 品或产品 类别 潜在的供 应商 3.制定供 应商 选择办法 4.选择 供应商 6.4供应商选择与管理 v选择供应商的过程使采购部能够回答以下问题: q谁是潜在供应商 q对不同供应商应当采取何种策略 q如何从供应商名单中作进一步的筛选 q怎样评估供应商反馈，以及怎样选择供应商 118 北京金蓝盟企业管理顾问公司 1.2为每 类产品制 定相应的 采购策略 1.1将所 需采购产 品进行分 类 6.4供应商选择与管理 v 要决定最好的策略需要对以下方面的深入了解: q 市场以及企业和供应商之间的相对讨价还价能力 q 企业的企业策略 q 企业的潜在采购量和金额 v 产品类型:了解产品类别对企业的重要性和其采购 的难易程度是很重要的，可将产品分为四类: q 战略性产品、困难产品、平衡产品、一般产品 v 有六种关键的采购策略: q 最佳价格，联合流程改进，数量的规模效应，全球 采购，关系重整，产品重新设计 v 在不同产品类别的基础上选择合适的采购策略 1.确定每类产品或每个 产品的采购策略 2.确定每一 种产品 或产品类别 潜在的供应 商 3.制定供应 商 选择办法 4.选择供应 商 119 北京金蓝盟企业管理顾问公司 2.2确认 有潜力建 立相互合 作关系的 供应商 2.1为每 个产品或 产品类别 列出有能 力供货的 潜在的供 应商 6.4供应商选择与管理 v 根据市场调查结果，应该建立一个数据库，包含有 能力对每个产品或产品类别提供产品或服务的潜在 和已存在的供应商 v 供应商信息的来源有: q 国内外产品发布会、新闻传播媒体、产品展示会、 政府相关统计调查报告或刊物、工商名录、企业协 会等等 v 根据市场调查的结果，确认建立在不同产品或产品 类别的采购策略下潜在的供应商 1.确定每类产品或每个 产品的采购策略 2.确定每一 种产品 或产品类别 潜在的供应 商 3.制定供应 商 选择办法 4.选择供应 商 120 北京金蓝盟企业管理顾问公司 3.2根据 经营规则 决定获取 供应商反 馈的机制 3.1决定 供应商选 择办法 6.4供应商选择与管理 v 决定供应商选择的办法: q 如直观经验判断法、招标法、采购成本比较法、 ABC成本法等 v 开始联络供应商，等待供应商反馈 v 基于采购金额的不同，采购产品时，可以按照采购金额的不同 而需要得到不同供应商的报价:如 q RMB15，000可以从单一供应商口头寻价.需要书面确认价格 q RMB5，00150，000需至少3家供应商书面报价 q RMB50，001250，000公开邀请提交报价.需要详细规格说明 q 大于RMB250，000公开邀请投标.需要详细规格说明 1.确定每类产品或每个 产品的采购策略 2.确定每一 种产品 或产品类别 潜在的供应 商 3.制定供应 商 选择办法 4.选 择供应商 121 北京金蓝盟企业管理顾问公司 4.3挑选 评估供应 商 41供应 商资格审 查 6.4供应商选择与管理 v 供应商必须具备相关执照才能销售生产某种产品。 在评估供应商之前，确保他们有合格的营业执照、 当地的生产产品许可证等 v 评估小组可以根据企业的供应商评分系统对供应商 进行量化的评估 v 建议可以使用权重的方法评估每一标准的重要性， 然后算出该项的总分 v 重要的是，相同类别的供应商必须使用一致的评分 系统，以保证结果的可比性 1.确定每类产品或每个 产品的采购策略 2.确定每一 种产品 或产品类别 潜在的供应 商 3.制定供应 商 选择办法 4. 选择供应商 4.2建立 供应商评 估方法 v 应当预先建立一个适用于不同产品采购策略的评估 方法。重要的是这个方法将在任何指定的时期内对 供应商进行准确和一致的评估 122 北京金蓝盟企业管理顾问公司 4.5签署 供应商合 同 4.4与供 应商就价 格和其它 条款进行 谈判 6.4供应商选择与管理 v 与供应商就价格和其它条款进行谈判，涉及到 q 协议的有效期，付款方式 q 价格变更的机制和价格变更程度 q 供应商对库存的所有权和管理 q 供应商可满足订单的库存和订单频率 q 供应商应达到的指标 q 奖励或惩罚 v 建议使用企业标准的合同格式及条款，一般情况， 不得随意更改合同条款 v 签署供应商合同/协议，可以按照合同金额的多少 设定不同的审批权 1.确定每类产品或每个 产品的采购策略 2.确定每一 种产品 或产品类别 潜在的供应 商 3.制定供应 商 选择办法 4. 选择供应商 123 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 建议企业应该 从下方面评估供应商，每一标准的实际权 重应与该产 品 的采购战 略相关 能力质量&服务其他 设计&研究，革新、新产品开发规划 该供应商是否有足够的生产和配送能 力满足企业现在和将来因业务扩充的 采购需要 财务能力 物流集成度，生产及后勤和分送 发明/改革 地理位置 厂房及设备 计划和安排灵活性 技术&管理服务 ISO9000状况 其分供应商的质量控制 生产返工/拒绝水平 在其领域中的产品性能 公司执照 质量保证情况和售后服务 顾客服务，如下订单后跟踪订单的服 务 管理团对经验和承诺 保修期/惩罚 劳力稳定性和培训的程序 电子商务采购 存货：是否有良好的库存管理保证库 存定期周转 降低成本计划：是否致力于降低经营 成本 该公司的信誉，雇员的专业资格和技 能 过去与企业合作的表现，或从别的客 户得来的信息 财务状况的稳定性 安全时间价格/成本 安全统计 安全程序 安全意识 安全审计 按时交货 生产周期 交货周期 定货周期 服务反应速度 价格稳定性 库存JIT 相对采购价格 最小订单量 额外费用:运费、关税等 支付条款 124 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 在选择 供应商时可参考以下评估表作为供应商挑选评 估表 重要性得分总分 供应商(合同方)组织结 构和管理 管理者质量/责任 质量系统 客户满意度 财务状况 地理位置 长期目标 资格/证明 业务规模和组织背景 8 10 8 10 6 5 10 8 价格 产品价格 价格的稳定性 10 10 供应商(合同方)资源 技术后备能力 是否使用分包商/分包商水平 能力/培训/人员和管理 10 10 10 125 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 重要性得分总分 供应商(合同方)经验/技术 行业权威 相似工作经验 技术的满足程度/指标 设计能力 设备现代化程度 知识自主权 必备的标准/法规证明、许可，如ISO9000、生产许可证 技术方案的质量 2 6 10 8 6 6 6 8 供应商(合同方)保修/惩罚 明确的/可接受的惩罚(如迟交货的惩罚) 产品/工作表现的保证 5 10 供应商(合同方)质量/流程 质量不断改进状况 质量监测/质量控制 采购能力/控制 安全 工作流程/手册 标准化 10 8 8 6 8 10 126 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 v供应商绩效管理内容及目标 q供应商绩效管理是测量和评估供应商的表现， 主要包括 获得持续的绩效改进，包括成本、质量和交货各方 面，绩效目标是每年经过与供应商相互协定的而建 立的 鼓励供应商检查内部运作并不断改善企业本身的流 程 根据内部的信息来源和供应商意见反馈，建立绩效 等级评估系统 不断与供应商进行信息交流与共享机制，建立双赢 的供应关系 127 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 v 供应商绩效管理流程 q 供应商绩效管理是一个循序渐进，不断改 善的过程 q 管理流程应从制定供应商管理绩效测量指 标开始，建立供应商绩效测量的评分体系 ，由相关部门参与(物控部、质管部等)共同 进行每月的评估，与供应商讨论评估结果 ，找出差距，并制定出改进计划 q 监督供应商实施改进计划，并在适当时候 给予帮助，评估其改进状况，如在规定时 间内仍达不到要求的，考虑淘汰旧有的供 应商，选择新的供应商 q 供应商的评估和绩效改进过程是不间断的 、循环的过程，定期的与供应商之间关于 产品及绩效管理方面的沟通(电话、邮件、 定期访问及会议)，有助于改进供应商的管 理 q 供应商考核的指标是根据公司当年的整体 计划和采购目标制定出来的，应该每年进 行重新核定 制订绩效 测量指标 评估绩 效差距 差距改 进优先 化 达成共识 计划改变 实施改变 评估 完成状况 重新审核 测量指标 128 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 建议企业可以从以下方面考核供应商表现，以量化的方法 量度供应商绩效 价格: 相对于竞争者的价格 价格增加 价格减少 发票的准确性: 发票的完整性 发票的准确性 采购时提供信息的精确度: 能履行订单的真正库存量 服务水平: 实际服务水平对比服务水平协议 送货的精确度: 实际送货日期对比订单指定的送 货日期 送货/来货通知的完整性 送货/来货通知的准确性 交货能力: 可被满足的订单% 数量正确的订单% 按时交货的订单% 产品质量: 来货因质量问题被拒收 在决定使用哪些作为绩效标准时要考虑的因素包括: 收集和分析资料的固定成本 现在或计划中的供应商信息系统的能力 129 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 v供应商绩效管理的评分系统 q选择供应商管理的绩效指标，给予每个关键绩效指标一 个评分等级。 例如，某个关键绩效指标的评分等级是: 将定性的和定量的评分分开 用量化的关键绩效指标去评估供应商每周或每月的表现，用定性 的关键绩效指标去评估他们的长期表现 按关键绩效指标组织和归纳成主要指标(如前所示，次要指标包括 价格的增加、采购准确性、送货准确性等) 为每一个关键绩效指标制定一套评分系统，使之可以一致地应用 于所有的供应商，并按等级排列 绩效考核需要相关部门的共同参与，每个部门负责与自己部门相 关指标的评估，供应商的最后得分是各部分的总和 迟交率=0%2%-5%5%-10%20% 10851 130 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 v供应商绩效的管理的评估方法 q每月的评估&总结 目的是保持与供应商的沟通 关键绩效指标是每月评估的基础 这个评估&总结由物控、财务和质量管理部共同进行 评估的频率取决于供应商的绩效 虽然在性质上比年终的总结非正式，但包含重要决 定的会议记录也应当保留下来 131 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 v供应商绩效的管理的评估方法 q每半年一次的评估&总结 目的是更正式地评估供应商绩效，并决定与供应商将来的关系 ，比如: 增加/减少采购或产品类别 改变供应商关系策略 与供应商中止关系 这种会议更加正式，应该保留具体的会议记录。记录应该包括 讨论过的要点、同意了的行动、计划的实施时间表，并将复印 件提供给供应商 参与采购、供应商选择的重要人员应该出席会议. 供应商绩效评估会议应该使用: 量化的关键绩效指标 与选择供应商相同的标准 132 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 v供应商管理的绩效改进方法 q企业评估至少每年进行一次，评估内容须包括 以下范围的表现 新产品 发展成伙伴关系状态的进展 在没有伙伴关系的状态下有增长的交易范围 交易量和额减少的范围 要终止的供应商关系 q对主要的供应伙伴，评估是持续的过程，正式 的评估是以联合会议的形式进行 133 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 v供应商管理的绩效改进方法 q绩效监控/考核必须包括采购过程的所有部分 处理订单过程的错误 能履行订单量的百分比 及时性(延迟交货) 发票的错误 产品质量 价格(成本) 134 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 供应商考核评分表(例) 评估内容得分 订 单 交 付 能 力 1.供应商的送货业绩12345678910 及时供货率小于 75%80%85%90%95%96%97%98%99%100% 2.提前订货期1510 比竞争对手长， 对紧急订单反应 慢 平均水平，对紧急 订单反应快 比竞争对手短 ，对紧急订单 反应迅速 3.供应商的订单满足 率 12345678910 订单满足率小于 80%85%88%90%95%96%97%98%99%100% 价 格 4.供应商的价格制订1510 经常高于市场价等于市场价低于市场价 发 票 5.供应商发票差错率1510 差错率大于10% ，并重复发生 差错率大于2%无差错 135 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.4供应商选择与管理 供应商考核评分表(例) 评估内容得分 交 货 精 确 度 6.配送单据的质量1510 缺少重要信息有基本信息信息完整 7.供应商配送差错率1510 差错率大于10% ，并重复发生 差错率大于2%， 不引起大的损失 无差错 产 品 质 量 8.供应商的产品质量1510 质量合格率90%质量合格率95%质量合格率 100% 9.供应商处理质量问题 能力 1510 提供少量帮助进行调查，但不 够迅速 立即深度调查 ，并进行补救 技 术 支 持 10.供应商技术支持1510 提供帮助少有一定帮助提供很多帮助 136 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.5双赢供需关系 外协厂商的审查基准 v质量 v供应 能力 v价格 v管理 137 北京金蓝盟企业管理顾问公司 6.5双赢供需关系 厂商资料调查表 厂商资料调查及评分 公司 名称 负责人调 查 内 容 质量 能力 供应 能力 价 格 管 理 总 计 公司地 址电话 质 量 管 理 观 念 及 质 管 组 织 进 料 管 理 、 制 程 管 理 材 料 、 成 品 保 管