大客户营销方案

大客户营销方案 摘要：“三问三答” “我们营销什么？”答， “NPP 技术。 ” “我们的大客户在哪？”答， “传统电镀行 业。 ” “我们如何营销？”答， “请看下文。 ” 目录 1、概念及特点 2、电镀行业分析 3、NPP 技术优势 4、客户关系 1、寻找客户 2、稳定客户 3、强化关系 5、营销策略 1、三个 point 2、两大原则 3、十项技巧 “得大客户者得天下。 ”帕累托法则认 为， “在任何大系统中，约 80%的结果由该 系统中 20%的变量产生的” ，放在企业中就 是“20%的大客户贡献了企业 80%的利润。 ” 可以说，大客户是中小企业维持生存和发 展的命脉。 1、概念及特点 大客户是指公司所辖地域内使用产品 量大或单位性质特殊的客户。因此大客户 可以分为经济大客户，重要客户，集团客 户和战略客户。其中经济大客户是指产品 使用量大，使用频率高的客户。重要客户 是指满足党政军、公检法、文教卫生、新 闻等国家重要部门的客户。集团客户是指 与本企业在产业链或价值链中具有密切联 系、使用本企业产品的客户。战略客户是 指经市场调查、预测、分析，具有发展潜 力，会成为竞争对手的突破对象的客户。 那么大客户营销的特点又是怎样的呢，我 认为主要有两点 1、一对一的营销策略 2、个性化的营销策略 二 表 12010 中国大陆地区电镀加工企 业调查企业省域分布 地区 数量 地区 数量 广东 63 江西 4 江苏 37 辽宁 4 浙江 24 天津 4 上海 17 湖南 3 山东 15 贵州 2 安徽 10 四川 2 福建 9 重庆 2 图 1 2010 中国大陆地区电镀加工企业调查 企业省域分布扇形图 河北 9 广西 1 湖北 9 吉林 1 北京 7 内蒙 古 1 河南 7 山西 1 黑龙 江 4 总数 236 图 2 2010 中国大陆地区电镀加工企业调查 企业省域分布示意图 注：由红到蓝数量逐渐减小 1 我国电镀加工企业规模分布我国电镀加工企业规模分布 236 份有效调查中共得到 185 份有效企 业员工数量结果。这里将统计结果按人数 多少分五个级次。*即小型企业人数 50 人以内；中型企业人数在 50-200 人之 间；大型企业人数在 200-500 人之间； 特大型企业人数在 500-1000 人之间； 巨型企业人数在 1000 人以上。经统计， 各类型企业数量如下表： *此处分级非国家标准大中小企业分级 方法，未考虑产值因素 表 2 2010 年中国大陆地区电镀加工企 业调查不同规模企业数量 企业规 模 小型企 业 中型企 业 大型企 业 特大型 企业 巨型企 业 总数 数量 5470331612185 图 3 2010 年中国大陆地区电镀加工企 业规模分布扇形图 3 我国电镀加工企业电镀镀种类型分布我国电镀加工企业电镀镀种类型分布 在对电镀加工企业金属镀种的调查中， 这里选择了镀锌、镀镍、镀铜、镀铬、镀 锡、镀贵金属等几种类型进行调查，其中 有部分企业可镀多种金属。236 份有效调查 中共得到 226 份有效企业镀种类型结果， 如下： 镀种 镀锌 镀镍 镀铜 镀铬 镀锡 贵金 属 其他 企业 数量 10214692103574951 NPP 技术优势 我所考虑的是技术营销在大客户销售 中的运用。技术营销是以技术为手段、方 法对产品、营销渠道、品牌传播、售后服 务、消费者培育、市场开拓等进行的一系 列营销创新和变革活动。NPP 技术的优势 在于是以市场为基础进行的产品研发定位 和根据产品的市场定位进行的技术创新和 产品创新。通过运用我们公司的 NPP 技术 服务和专业知识等方面的系统能力，使大 客户在短期内对 NPP 技术得以认识、了解 和接受。NPP 技术营销的对象是一种无污 染表面涂覆技术，一场颠覆传统的革命， 一种环保绿色的理念，而不是某一具体产 品。我们的首要目的在于帮助大客户们掌 握 NPP 技术的各种知识和技术，并接受此 技术。因此，NPP 技术营销不仅存于新产 品生产之后，而且伴随着技术的研究、开 发、推广的全过程。我们是要提供一种系 统解决方案，利用一切技术手段和资源， 为大客户提供一揽子解决问题的技术方法 手段，满足大客户的愿望，达成双方利益 共赢。NPP 技术与传统电镀工艺比较。 从表格中的各项指标均可看出，NPP 技术 所具有的巨大优势。 3、客户关系 1、寻找客户 我们要确立大客户，这是买卖双方建立互 信的阶段，毕竟大客户们对我们的产品和 技术并没有真正的使用经验。从图 2 中可 以看出电镀企业主要集中在长江三角洲和 珠江三角洲，因此这也是我们的大客户集 中地。那么对于我们公司，什么样的客户 才是具有开发潜力的大客户呢？我觉得还 是得分析三个指标。 第一，我们的 NPP 技术是否适合它。因为 NPP 技术可以对多种不同材质进行表面处 理。这样我们的市场十分广泛，金属制品 市场，木料家具市场，玻璃市场，石材市 场都可以进入。但我们的 NPP 涂覆工艺相 对于传统电镀技术有着不可比例的优势， 因此利用电镀技术制造产品的企业是我们 技术营销的首选。 第 2、我们要考虑能够给客户带来的价值， 一定要了解客户所在的行业，比如电镀行 业的大客户销售的销售人员就一定要了解 电镀行业，最好之前在该行业任职过，懂 这里的业务。了解客户所处的行业背景， 目前的行业地位，碰到的竞争和挑战。第 三是有没有从客户的角度出发，帮他量身 定制，依据客户的需求帮他选择合适技术 解决方案，我们的 NPP 技术强大到你难以 想象。当然客户一定会考虑我们在市场上 的信誉度。所以“名誉重于泰山”啊。 第 3、我们的规模要和设定的大客户匹配； 这里我们选择的大客户范围主要集中在大 型及以上规模的电镀企业。如果我们与客 户的实力差距太大，容易在谈判的时候陷 入不对等的被动局面，可谓是“弱国无外 交”啊。 所谓的大客户，就是市场上卖方认为具有 战略意义的客户。大客户不同于一般客户， 大客户经理也不同于一般推销员。大客户 看重的不是某一项产品的功能如何强大， 而是能够需要一个整体信息化解决方案， 需要看到的是是否能够帮到他，解决工作 中的难题，能够产生多大的效益。 那么，什么样的客户才是我们需要的大客 户？是销售额高的？是毛利率高的？是资 金势力雄厚的？还是经营场地面积大的客 户是我们的大客户？对于我们软包装行业 又是什么样的一个标准呢？我想这里没有 一个标准来判断。因为虽然销售额很高， 而毛利率很低，这不是我们所需要的大客 户。我们把精力集中到他们那，只能赚到 微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，转投 竞品处，同样是你的强劲对手。同样，毛 利率高，但销售额低也不算是，那么资金 实力雄厚也不能完全是我的大客户。笔者 总结了寻找、识别大客户的步骤如下： 1、确定研究目标 通过客户资料的收集、分析，找出大客户， 实施对大客户的个性化管理，并对其服务 进行跟踪，及时改进服务，保持他们的忠 诚。 2、拓展信息来源 经销商应建立多渠道的、便于大客户与经 销商沟通的信息来源，如销售中心、电话、 呼叫中心、电子邮件、经销商的 web 站点、 客户座谈会等。 3、大客户的信息收集 通过上述来源进行信息收集，包含的内容 主要有：姓名、性别、年龄、职业、住址、 电话、电子邮件等客户个人信息。包括客 户的采购频率、采购金额、最近一次采购 时间、采购品种、客户的还价能力、关注 重点、购买习惯等购买历史信息。 4、大客户信息分析 对采购金额的分析让经销商了解每个大客 户在周期内投入本经销商产品或服务的花 费，这一指标是所有指标的支柱。贾长松 老师表示，在实际操作中，我们时常通过 以下几种方法来鉴定、筛选大客户： 1、具有先进经营理念； 2、具有良好财务信誉； 3、能提供较高毛利的客户； 4、销售份额占大部份额的客户。 这些客户是我们要重点关注的对象，也同 样是我们要集中精力要服务好的客户。在 此我不得不提醒一下，大客户不是一成不 变。今年是我们的大客户不代明年还是我 们的大客户，小的客户可以通过扶持让其 变成我们的大客户。另外，大客户对企业 的销售额和利润的大小起着决定性的作用。 2、稳定客户 假如与电镀行业的某家公司的关系进入稳 定期。那么我们的工作重点就该放在防止 意外发生和积极进行危机管理。如果发生 意外而不能积极处理，那么就是白忙活了。 我们需要做出的努力有： 第一建立有效的沟通渠道，防患于未然， 不能老是帮他解决问题，还得交给他解决 问题的方法，所谓“授人以鱼不如授人以 渔” 。 “5WHY 法”可以很好达到沟通的有 效性。当客户提出一个要求时，我们连续 问五个为什么，比如客户表示：“营销部 门对我们公司提供的 NPP 技术研发的产品 很不满意。 ”我的第一问， “为什么不满意？ ” ，客户说：“因为新产品上市，大客户的 销售业绩反而下滑。 ”我的第二问， “新产 品的定价如何？”客户说“定价只比上一 款产品高 10%。 ”我的第三问， “我们为贵 公司提供了市场营销方案，贵公司采用了 吗？”客户说， “我们觉得你们的方案有一 定道理，大部分采用了。可是大客户的销 售业绩还是下滑。 ”我的第四问， “你们大 客户营销人员是如何介绍新产品的？”客 户说， “按照我们惯用的方法，只是关于你 们提供的产品技术介绍部分，我们销售人 员理解起来很费劲。 ”我的最后一问“你们 不是提供了一周的技术培训吗，营销人员 完全可以弄懂啊。 ”客户说， “可是你们的 技术手册中有很多英文专业术语，我们在 面对大客户时根本无法有效介绍产品的技 术优势啊！”哦！原来如此，不是我们的 技术有问题，而是提供的技术介绍手册太 过晦涩难懂了，因此我们只要稍加改进， 换成简易版易读的技术手册即可。其实 “5WHY 法”只是提供了一种思路，就是 要由浅入深的有效挖掘问题的根本所在。 第二，进入客户的管理流程，我们一定要 在管理流程中起作用，绝对不能让客户在 使用了我们的 NPP 技术后出现问题，而我 们不管不顾。 第三，要让客户了解我们公司内部的投诉 渠道，技术层和管理层都要有合理的投诉 渠道，并且尽快为客户解决问题。 3、强化关系 随着双方信任了解的程度加深，我们有必 要进一步满足客户的潜在需求，我们双方 都可以成为彼此的大客户，还是以电镀行 业为例，它们使用我们公司 NPP 技术，我 们也可以采购它们的优质原材料，用于生 产 EXENE 系列产品。大家平等互利，互通 有无。我们把 NPP 技术投入到大客户中后， 不仅要参与大客户的管理流程，还要在技 术上提供全方位的指导，最好的程度是让 大客户把技术部门外包给我们，我们专心 做技术，用大客户的生产线。大客户只需 下达指标和监控结果就好了。 营销策略 大客户营销由于销售额巨大，肯定会收到 客户和竞争对手的重视，由于我们公司主 要是进行 NPP 技术营销，而我们又具有不 可比拟的技术优势，因此是十分的占便宜。 同时大单销售是和一群人做生意，它涉及 客户组织中众多利益相关方和决策人，这 就使大单销售成功的因素非常的复杂。 第一个关键点：信息力 在大客户营销过程中信息非常的重要，有 的时候信息就是权力 就是优势，你掌握的信息越及时越准确， 你主动性就更强，你的把握性就更强。目 前通用的九点信息法： 1、 我们项目推进的步骤是什么？在推进 的过程中关键的难点是什么？ 2、 客户的采购流程是什么？客户采购的 重点是什么？ 3、 客户的组织结构，我们在组织结构中 的支持面有多大？ 4、 客户在此项目中的决策结构是什么？ 决策结构中每个人的影响力是多少？ 5、 客户的资金和信誉情况。 6、 客户立项的原因是什么，每个类别的 项目经手人的真实的需求是什么？ 7、 我方和客户方的各参与者在项目推进 过程中可利用的资源情况。 8、 在项目推进过程中我方竞争对手的情 况。 9、 找到成功的关键要素，并及时关注和 跟进最为重要的三个要素的时时变化情况。 掌握信息方面，要在客户企业内部和外部 建立我们的情报系统。 第二个关键点：关系力 大客户营销是和一群人做生意，要和一群 人做好生意，就要搞清楚这群人之间的相 互关系。理清他们之间的关系，我们一般 要经过三个步骤。 第一个步骤：找到影响销售成功的各个关 键人物，并对每个关键人物的影响力和作 用进行打分和排序。 第二个步骤：不断的的扩大我们的盟友， 盟友就是主动协助我方获取项目的人。 第三个步骤：扩大支持面，在大客户销售 中不能只搞定关键人 物，也要搞定小鬼，有的时候小鬼更难缠。 要让整个支持面越来越大，在这里我提醒 大家，支持面不是一成不变的，它是不断 的变化的，要么扩大要么缩小。 第三个关键点：决定力 客户组织内的最高决策者对项目的成败有 着决定性的影响。作为销售人员与他们的 接触效果是至关重要的，从项目开始到结 束时还没有接触过最高决策者是非常危险 的。因为得到他们的支持，赢单的几率会 大增，反之失单的几率会大增。 实际上这三个关键点就是项目赢单的三个 门槛，如果这三个门槛都突破了这个项目 就没有问题了。 真正倾听客户的需要 根据很多专业销售研究机构的统计，在一 个让人感觉轻松自在的销售活动中，客户 开口的时间应该是 sales 的两倍左右。这样 比较容易形成良好的交流氛围，并有助于 sales 挖掘客户的需求。 不急于介绍技术 客户组织内不同职能部门和不同层级的人， 其关注的采购关键因素是不同的。财务部 门最关心的莫过于采购价格，技术部门最 关心的是技术的先进性和兼容性，使用部 门最关心的是使用起来是否方便，而运维 部门最关心的是运行的稳定性、故障率和 售后服务。即使是同一部门同一层级的人， 其最在意的因素也不一样。例如，对笔记 本电脑的采购，有的人喜欢轻薄的，便于 携 其实，在介绍之前应该关注的是多提问。 提问技巧的提高可以极大地改善介绍的针 对性和效果。比如说，开放式问题和封闭 式问题的结合使用，SPIN 提问方法等。 而且，在前期的拜访特别是第一次时，介 绍产品不应该是交谈的重点。我们知道， 一个面对面的交谈，通常不超过半个小时， 而这里面包括了必要的开场白、提问的时 间和大部分客户回答的时间。我们需要重 点了解的是尽可能多的背景信息和需求信 息。所以，真正有必要介绍产品的时间应 该不超过五分钟，只有在客户感觉有必要 深入了解时才可详细说明。 不要臆想客户需求 正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动 的保证。很多 sales 受困于客户的一些表面 性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。 这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要 真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘 其需求背后的需求，问题后面的问题。 过早涉及价格 价格是客户最关心的购买因素之一。往往 在第一次见面时，客户都会有意无意地问： “这个产品价格是多少？” ，但其本身也不 太期望有一个明确的回答。笔者的经历是 这时候如果 sales 透露价格，客户通常就会 记在心里，甚至马上记在你的名片上。 显然，过早的涉及价格对于最终达成有利 益的销售是有害的。要知道买卖双方在交 易过程中不断试探对方的价格底线是从古 至今的商道。虽然从一般意义上来说，底 线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多 一点，谁赢得少一点则大不相同。过早涉 及价格的直接后果就是泄露了自己的价格 底线，丧失了销售中的主动。同时，任何 产品都不可能百分之百满足客户的需求并 且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价 的理由。 “如果你们没有黄色的，打个九折， 我们可以购买别的颜色。 ”而这样的降价要 求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价 要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的 价格无疑成为客户有的放矢的靶子。 所以，报价的最佳时机是在沟通充分后， 即将达成交易之前。这样，一旦报价就可 以直接转入签约，减少了讨价还价的因素 和时间。而且，在前期的沟通中，客户需 求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了 谅解，这时候这些因素已不再构成降价的 合理理由。 客户总是对的 “客户是上帝”是口号，不是商业活动的 实质。因为，在很多时候，客户是无知的， 或者是无理的，他们的要求是无法满足的。 如果一味听客户摆布，不但使自己处于完 全的被动状态，而且，不能得到客户的尊 重。一呼即应的是仆人，而不会是平等的 合作者。 在决定是否遵从客户的要求时，要区别对 待，是基于“需求”还是一个随意性的 “需要” 。需求是同客户的长远目标一致的， 是长期稳定的，是同其内在价值追求相一 致的；需要则不同，是短期性的，甚至是 一次性的，更为随意而无法坚持。需要通 常都非常具体，并且对解决方法也有明确 的描述。 例如：“这个型号的通讯终端安全防护能 力不足，容易出现盗打。 ”这就是一种需求， 是广大客户对运营安全的长期追求，是和 组织经济利益相一致的。它是明确的，但 如何解决却是不具体的，需要根据具体情 况拿出解决方案。 “设备的侧边开一个小槽 就好了。 ”这可能就是一个需要，非常明确， 客户甚至可以告诉你这个槽的尺寸和具体 位置。但问题是，别的客户并不这么认为， 而且，这个要求背后的理由也许是可笑幼 稚的，提倡者随时可能改变主意。显然， 你不可能也不必要去满足它。 所以，sales 应该关注客户的长期目标，而 非短期的需要；应该关注客户稳定的核心 需求，而非随机的临时需要；应该关注能 够满足的需求，而非无法满足或满足起来 不经济的需求。以此为基础，才能合理对 待客户的要求。 没有预算的概念 预算的概念应该从两方面来认识：一是对 客户采购资金的了解和评估；二是对自己 市场开拓费用方面的计算和控制。 一个需求有没有实质的预算支持，其价值 和意义是截然不同的。相应的，sales 的对 策和投入肯定是不同的。显然，搞清客户 的预算情况（包括客户的财务状况、预算 情况和预算决策流程）是 sales 需要取得的 最重要信息之一。而 top sales 更是切入到 客户的预算决策流程之中，引导客户安排 预算，甚至在必要的时候临时增加或重新 安排预算。 从自己方面来看，市场开拓是要讲投入产 出比的。但为了谋求绝对的销售业绩， sales 都把预算看成是最后一个需要考虑的 制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外， 销售人员追求短期利益的驱动是最主要的 原因。许多 sales 甚至把“会哭的孩子有奶 吃”看成是争取公司资源，取得更好业绩 的重要基础。显然，这对 sales 在一个企业 内长期的发展是不利的，除非这个企业中 缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易 失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。 开拓时，为追求市场占有率，往往公司在 投入上没有过多的限制，sales 则更倾向于 宁多勿少；而成熟期，虽然业务的利润率 大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用 习惯却并没有与时俱进。 不能有效影响决策者 采购的决策者通常不会出现在例行的会议 和交流中。在全部销售活动中，他们可能 只会参予其中 5%的重要活动。相当多的时 候，sales 并不能见到决策者。即使见面沟 通，时间也大多不超过十分钟。这其实给 sales 直接影响决策造成了困难。 由于没有意识到或无法克服这种困难，很 多 sales 的销售影响力仅限于对操作者、参 谋者，比如说现场使用人员、维护人员或 技术部门的工程师，而不能从决策者那里 得到采购意向。其实，对操作者、参谋者 做工作并没有错。但关键是如何通过他们 影响决策者，进而使其形成明确的采购意 向。 Sales 应该认识到，和采购相关的大部分活 动（可以说是 80%以上）是 sales 无法参加 的，比如说客户的内部会议。因此，销售 的结果在很大程度上并不是由 sales 本身的 销售活动决定的，而是由客户内部沟通和 相互影响决定的。也就是说，销售行为一 直在进行着，甚至说，很多决定性的销售 行为是当 sales 不在时完成的。是由谁来完 成的呢？是那些与你有相同利益的人，包 括支持你的人、支持你公司的人和支持你 想法的人。比如，技术工作师向决策者说 明某种技术方案的好处，财务人员推荐某 种产品适中的价格。 从这种意义上来说，在整个销售的舞台上， sales 并不是主要的演员。相反，sales 也不 应争作主角，而应成为导演，为演员提供 道具，设计台词，促成他们为自己在客户 组织内部完成推销，影响决策者。 所以，sales 能否直接影响决策者并不重要， 重要的是不能忽略