奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟

奔驰与克莱斯勒合并奔驰与克莱斯勒合并 案例及感悟案例及感悟 叶耕 1013001 概述： 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎 所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。例如美国的福特、通用等汽车 公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国 200 多家汽车公 司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了 20 世纪 90 年代的中后 期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。 在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。1998年5月， 欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了 世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协 同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。 但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年 夏天，在美国市场份额跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿 美元的亏损。而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。 我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。希望能够总结他 们的跨国并购经验后得到一些启示。本文围绕以下几个问题进一步展开： 1.并购过程中战略类型的选择以及理由 2.跨国并购中的文化冲突 3.该并购案失败的主要原因 1.1.并购战略的选择以及理由并购战略的选择以及理由 从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。 横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企 业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。 戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、 轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几 乎没有重复。 3 合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4 万人， 去年营收 1，400 亿美元， 比前年成长 12，宾士车和 Smart 车系的销量， 从 92 万辆突破到 107 万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的 300 万辆增加了 20 万辆。合并后 最初有一年上半年第二季营业收入比去年同期增加 17，特别是在北美市场， 继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下 31 万辆的新纪录，比去年同期 成长 12，整个集团则共卖出了 8，510，000 辆汽车，比去年同期多出 2，000 辆。 这些事实说明，双方的合并起初对彼此都带来一定的好处。 该战略优势在于：能够吞并或减少竞争对手；能够形成更强大的竞争力量 去与竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的技术及管 理等方面的经验。 不利之处在于：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险；由于 企业过于庞大而会出现机构臃肿、效率低下的情况。 2.2.跨国并购中的文化冲突跨国并购中的文化冲突 合并战略的制定需要精密的筹划。施拉姆普和伊顿的全球视野与公司的产 品线是协调一致的。虽然组织的最高层互相认可国家和企业文化，但是在基层 对不同文化和管理风格进行整合时却遭遇了文化冲突。文化冲突的焦点主要集 中在以下几个方面： 民族问题 在这家具有显赫荣耀的德国企业与历史悠久的美国企业的巨型合并中，出 现意识形态问题并不令人感到奇怪。公司普通员工之间的相互憎恨甚至追溯到 了第二次世界大战。美国公司的一些设计人员和管理者认为，合并就是被德国 公司接管了。因此他们选择离开了公司而加入了通用和福特。而美国公司的 CEO 伊顿先生也即将退休。尤其是其中一方谎称共享领导权的行为更是为后来 的乱局埋下了祸根。 文化认同 尊重实际上是对文化的一种认同。如果对跨国文化的差异没有思想准备和 了解就进行经营和投资就会不自觉地陷入“文化休克”的境地。 文化差异存在于认知、习惯、处事方式与偏见之中，常常不被人们引起充 分的注意。兼并企业总是试图将自己的文化强加给被兼并企业（不论这样做会 对合作双方的意愿与自尊带来怎样的影响） 。正如我们在戴姆勒与克莱斯勒的合 并案中所看到的那样，在不平等合并中浮现出了多少的傲慢与忿恨。 兼并企业应立刻表现出它们的主导地位还是让兼并的过程尽量的平静柔和 呢？柔和的兼并过程不会使员工的情绪充满野蛮与暴戾的气息，但这种方式也 存在着严重的问题。允许被兼并企业在很弱的控制下继续经营对兼并企业而言 无疑是一种巨大的隐患，尤其是当被兼并企业是一家外国企业时情形更是如此。 经营里面和管理方式大相径庭：在经营理念上，两家公司也有所不同。 3 克莱斯勒的生产模式是按计划生产，然后供给经销商；而戴姆勒的生产模式是 依顾客的订单进行生产。两家公司的产销模式完全相反。双方河滨的另一目的 是意欲经由合并共享先进技术以体现整合的优势，但目前建立共享的汽车生产 平台还无法实现。克莱斯勒公司希望以新奇的汽车汽车造型和低廉的价格来赢 得市场。而戴姆勒公司则把先进的技术，精密的制造，一流的质量和昂贵的价 格作为其基本的市场形象。相去悬殊的市场定位和消费者对两家市场的消费定 势，决定了两家公司的技术与市场整合的艰难。 3.3.该并购案失败的主要原因该并购案失败的主要原因 导致形势恶化的外在因素 事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。 很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型 上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提 高销量。2001 年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其 他汽车制造商。 5 另外，在其发展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管 积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒还是丧失了部分市场份额：2001 年第 1 季度的市场份额为 14.2%，而 2000 年同期的市场份额为 15.1%。 当事双方的内在因素 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。 合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并， 情形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化则 可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化则比 较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序，而另一方的企业 文化则很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调成 本分析与严格的财务预算，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求 销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼 此之间的融合。 在合并 1 周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合 理的市场销量之外增产 75 000 辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。 这一决定导致 2000 年后半年的库存严重失衡，使 2000 的年度业绩毁于一旦， 也影响了 2001 年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导 火索，也使得施伦普的兼并计划的合理性遭到了严重质疑。 克莱斯勒方面的内在因素 20 世纪 90 年代中期，市场上对拉姆敞蓬小型货车、大切诺基吉普以及道 奇拓荒者等多种车型的大量需求坚定了克莱斯勒对保持良好势头的信心。相应 地，克莱斯勒计划到 2005 年将在全美市场的份额提高到 20%，这一目标远远高 于以往任何时候的增幅。为此，克莱斯勒斥巨资修缮工厂，更新设备。这使得 单位市场份额对应的工人数量从 1996 的最低值升到了 1999 年的最高值。这样 耗费资金无疑十分奢侈，这是克莱斯勒过度发扬创业型文化的结果。 公司在决策上还存在其他的一些判断失误，其中包括在更新产品的同时继 续生产旧型小货车从而导致市场上货源泛滥。克莱斯勒的高管们当时并未对来 自戴姆勒公司的施压进行一些更为主动的抗争，从而造成施拉姆普导致的失误 成为公司 2000 年灾难性后果的一个重要诱因。公司将大量的新车型同期投入市 场，而没有采用在几年内逐步上市的策略，这种