职业经理人素质和自我提升 ppt课件

职业经理人素质和自我提升 叶延红： T 1 提纲： 一、面对挑战的思考我们在那？ 二、21世纪职业经理人素质我们去那 ？ 三、经理人的自我提升 如何？ 2 一、面对挑战的思考 ？ 知识经济给我们的生活带来什么？ ( 知识？ ( 学习和教育？ ( 思维方式 企业的生命动态？企业竞争力？ 职业的安全性？ 全球经济一体化，即将加入WTO挑战? 3 注重变化和速度的时代 u80年代是注重质量的时代， u90年代是注重企业再设计年代 u21世纪头十年就是注重速度的时代，是 企业本身迅速改变的时代。是信息改变消 费者生活方式和对企业期望的时代。 比尔盖茨 4 新的生活和新工作方式 u电脑和全球互联网的发展，塑造了地球 新生活。它是： . 个人的全球的互动的； . 发展速变的； . 知识可瞬间即得的； 5 知识翻番的时代 u知识迅速的创造和传递， 每5年就将人类的知识翻一翻。 6 知识折旧和学习能力 u计算机和现代通信技术使大多数教科书 变得过时，使知识的实效性变得越来越短 。拥有某种知识的优势会迅速失去。 u所以唯一的领先优势是比别人学习得更 快。 u学习能力是指不断地更新、提升、和创 新知识的能力 美国詹姆斯迈天 7 21世纪的学习和教育 u未来的世纪，是教育和灾害进行比赛。 u工作和教育的分界概念已完全改变。 u在知识经济时代，教育不会停止在获取 最后一个文凭，终身学习将是必然的 u21世纪，成功的企业必定是学习性组织 。 。 8 知识经济就是人才经济 现代经济的前途是知识经济， 而知识经济的核心是实现持续创新的人 才。 诺贝尔获奖教授贝克尔 9 u知识不仅是资源中的一种，而是特别 有意义的资源，知识是最重要的品质 力量的来源，是向着未来转移的关键; u未来是属于拥有知识的人，是能产生 智慧和创造力的人。 知识是向着未来转移的关键 10 GE 公司是？样的企业 “通用电器是一个充满想法与学习气氛的 地方。成千上万的员工都同时扮演着老师 和学生的角色。” -韦尔奇如是说 11 聪明人学习是个大问题 竞争的成功越来越依赖于学习，可是 大多数人不知道如何学习。 更严重的是，那些在公司居于领导地位，受 到良好教育的专业人员，自认为最懂得学习， 事实上并不善于学习。 -如何教聪明人学习 12 企业的生命？ 趋势：命短 u70年代到80年代，世界前500强大企业， 有13无影无踪。 u美国高新科技公司有5年以上寿命的只有 10。 u中关村每年60的企业倒闭 13 职业场新标准 经济的繁荣，并不意味着工作的 保证。关键在于拖动企业和个人发展的“ 核心竞争力”。 仅以“忠诚”和“付出”来获取工作保证 的时代正在离去。 生存和发展，需要发展、更新的知识 和技能，更需要将知识提升为创造力的 核心竞争力。 未来竞争 14 工作安全感？ 寻求工作的安全感是人性的需要。而人 们越来越感到工作的安全感正在远离我 们而去。 安全感不是来自你的公司，而是来源于 你的竞争力，你的可雇佣性。 所以经常问自己：“我如何使自己总能 保持自己在市场上的竞争价值？” 15 二、职业经理人？ u企业评价标准？ u企业管理发展？ u企业家、职业经理人素质？ 16 评价企业新标准 最有前景的公司 u创新 管理质量 u员工才能 产品服务质 量 u长期投资价值 社会责任 u财务健全 善用公司资产 17 企业控制 + 压迫式： 就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付 。 + 功利式： 支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。 + 激励式： 自愿跟随、奉献、创造力。 社会学家阿米泰献 18 对人的管理的变化 前工业时代 后工业时代 知识经济 时代 严格控制 组织行为 文化管理 组织终身学习 约束 管理激励 人力资源开发 训练纪律性 训练职业能力 激发创造力 19 文化管理无为而治 “ 无为而无不为” 这是管理的最高境界。谁也不去管 长江，但它就是奔流到海不复回。 华为公司将来也要和长江一样，不需要管理层成天疲 于奔命，自动地、势不可挡地奔向成功。 无为而无不为，是什么推动呢？是一种机制和文化氛 围在推动公司前进。 走出混沌 20 激发创造力 尊重人才，并提供报酬，这些是必要条 件，但不是充分条件。 你必须让他们产生一种自己在创造历史 的感觉。一种机不可失，失不再来的感觉 。 新经济规则 21 经理人的危机 u专家预言，当今经理人在2010年一 起将被淘汰90。 u世界只有两种经理存在：应时而动 的和已经死亡的。 22 经理人的自救宣言 敢于挑战，突破自我； 自我检视、自我调整、 自我提升、自我超越 。 23 职业经理人的素质 核心层 深层 表层 24 u表层： 知识、技能 u深层： 领导艺术、 思维方式、态度、价值观 u核心层： 品格、创造力 职业经理人的素质 25 知识结构 u基本社会学和现代科学知识 u基本工商管理核心课程 u管理心理学 u认知心理学 u所在管理部门的专业知识 u基本法律知识 26 管理人员的基本技能 u技术技能 沟通技能、激励方法、组织、 u 制定政 策和 程序、处理问题 能力、时间管理等基本技能和 现代办公技术手段； u理性技能 系统思考能力； u人际关系技能 phlip thompson27 思维方式 u开放 u积极正向思维；（如何提升） 28 深层素质是桥 知识 技能 u 创造力 思维方式 价值观 品格 29 开放 开放对于个人来说，不是一种决心，也不 是一种性格。 它是说一个人与外界关系的状态与外 界不断相互介入，不断互相推动，互相影 响的状态 u 第二条曲线 30 开放的好处 u开放能使自己看见更多，更容易看见机会 u开放能是自己和外界发生能量交换，能接 受感动、被推动。 u开放能从别人那儿看见自己看不见的癖瑕 、发现自己感知的盲点和思维的误区 u开放使自己的“真理观”在发展，适合时代 。 31 领导组织迈入未来的领导艺术 u学会授权 u以人为本 u应用心理学“皮格马翁”效应 u勇气和冒险精神 32 授权的含义 u授权不是权利的概念，而是一种责任 概念；没有责任的授权是危险的。 u授权是指领导必须培养下属有责任感 ，他们能为自己的行为承担责任，使他 们有独立工作的能力。这是授权的真正 含义。 33 以人为本 “以人为本”是企业选择的企 业核心价值理念，它对于企业而言 ，是行为准则 不是“权益之计”： 不是管理方法、和管理模式 不和企业发展状况有关 不与对象有关 不仅是对他人，也是对自己 34 以人为本 一定要这样做：无论对自己和别人，始终把人 看成目的，而不是把他作为一种工具和手段 康得判式 把人员看成达成组织目的的手段，会贬低了 个人与组织之间关系的价值。 第五项修炼 35 领导期望与员工行为 “热情和冷漠都是有感染力的。” u管理人员对下属的期望和对待下属的方式，在很 大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展 u通常，下属会按上级的期望去行为 u低效管理人员会制造“失败综合症” u 管理知识员工 36 “失败综合症” u90%的管理者在心中对员工进行分类，员工能 从他们对待自己态度，认识到它。 u当管理者会对他认定期望值低员工加强控制、 否定式批评，结果伤害了下属积极性 u伤害不仅是被批评者，同时是团队中的其他人 ，“一个人受苦，整个团队难受” 哈佛商业评论 37 冒险和失败 u对于有创造潜能的人来说，最大的冒险是你从 来不去冒险。 u若要成功，重要条件是有失败的自由。大多数 成功的人是屡败屡起的。他们的力量在于失败 只会推动他们再次试验、再次努力。 u别把“失败”私有化，它不属于你，更不是永远 属于你。除非你固执地想占有它。 38 品格、创造力 核心层素质 39 创造力 u应变能力， u创新能力， u创造力 40 21世纪，变化是极其迅速的，并不以我 们的意志为转移。未来是属于那些在方 法和思想上适应变化的人。 第二曲线 适应变化 41 创新才能领导 u最好的领导是在那些“离经叛道”的管理 人员中，突破现实。 u创新是企业成长关键。 DAVID OGIVY 42 个人品格、自我超越 u自我价值观提升、品格 u人格魅力、领导力 u平衡 43 价值观体系 把握生命的大局 u价值观是引导人过有意义的生活； u是你人格魅力的来源，是你品格的核心； u是构成你成就的个人成功原因。 44 权重选择 u一个人的长处和表现，多半是一致的。 但是，一个人的长处与他的价值观之间， 有时却会出现冲突。一个人擅长的事，并 不一定是他认为最有意义的事。这会影响 他的投入。 u 价值观永远是，应该是最终的检验标 准。 u 克拉克 45 整体的使命感 任何一个曾经对社会有贡献的人， 都一定会过一股驱策其向前的精神力 量，那是一种来自追求更远大目标而 唤醒内心深处真正的愿望所产生的力 量。 稻盛和夫 46 品格人格核心文化定力 为什么中国有许多企业和企业家短命？ 为什么有许多风云一时的企业家落下马来？ 我想原因之一：是这些人有人格缺陷，缺乏 文化的定力。 u 湘财文化 47 品格的力量 u我重视你的正直远胜于重视你的能力 壳牌公司自我管理 48 品格、和激励品格、和激励 u 只需要你一次不信受诺言，就会失去人 们的信任；而嬴得忠诚和信赖却需要无数次 的承诺。 因此，即使在对你不利的情况下，也要也要 监守原则，信守诺言。监守原则，信守诺言。 韦尔奇 49 领导人？的特点最受欢迎 特点 欢迎的 u诚实 、正直 87 u高瞻远瞩 71 u鼓动性强 68 u精明能干 58 u公正 49 u善于提供支持 46 u襟怀宽广 41 u才智过人 38 u直率 34 u勇敢 33 50 领导力量来源 u管理靠权利 u u 领导靠魅力、影响力领导靠魅力、影响力 u u 诺基亚文化 51 政者，正也。子帅以正，孰敢不正！其身正， 不令而行；其身不正，有令不从。 论语- 孔子 榜样不是影响他人的主要因素，它是唯一的因 素。 培养你周围的领导人才 约翰.麦克斯韦尔 领导力量来源 52 领导力来源 u一个人的品格力量，往往会激发别人的 品格力量 u Smuel Smiles 53 领导力来源 u我们经常看到人们所表现出来的影响力 的大小，与他们的智力、权利明显地不相 称，这是因为他们控制品格的能力低下所 至。 u Samuel Smiles 54 个人魅力 嬴得尊重、信任是个人最重要的资源； u人们更相信他们从你身上所看到的； u人们要相信你的愿景，首先要相信你的 人品。 55 核心价值 内在力量 全心投入 态度、言行 信任 自我修正 希望 帮助/领导他人 创造价值 影响力来源影响力来源内在力量内在力量 56 高级经理人甄选高级经理人甄选 u 价值认同 能力 高品格、 高能力 低品格 低能力 低品格 高能力 高品格 低能力 57 GEGE公司当领导的条件公司当领导的条件 u痛恨官僚主义； 开朗、坚毅、正 直； u果断设定目标； 视变化为机遇； u讲究速度； 自信； u高瞻远瞩； 精力充沛； u价值观重于能力 58 韦尔奇观点韦尔奇观点 u高级管理人员的选择，是公司最大的风 险投资 u唯独无德有才的人，才是最有迷惑力和 破坏力的。发现一个，开除一个。 59 招聘 一个人的品性比他的知识更重要，招聘的目的 并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备 合适思维方式的人。 招聘杰出人才主要是找思维方式、态度和 品格这些软件。 Peter Carbonara 60 高层和低层选择权重 核心层 深层 表层 高层 低层 61 人际关系领导力双赢 u双赢思维是鼓励人际交流、不断寻求互 利的一种心智思考模式。 u双赢是第三变通方案的一种信念，它不 是你的我的方法；而是更好的方法。 u具有双赢品格的人，具有正直、成熟和 富足的心态。 62 关系管理知彼解己 u我需要倾听，因为我知道：“我了解得不尽 其然” u倾听是我对对方的尊重。 u人人需要被了解，沟通从心开始。 63 平衡生活 uu工作和生活都充满乐趣工作和生活都充满乐趣 uu内外一致、和组织融合、人内外一致、和组织融合、人 天合一，和自然和天合一，和自然和 谐谐 uu身体和精神都是健康的身体和精神都是健康的 uu成为一个受欢迎的人比成为受敬畏的人更好成为一个受欢迎的人比成为受敬畏的人更好 uu社会责任、企业责任、家庭责任都能兼顾社会责任、企业责任、家庭责任都能兼顾 64 三、自我提升正向思维应用 u 结构性冲突概念 u 创造力控制建立愿景 情绪张力的控制正向思维 65 深信无力（ 你的现状 你的愿景 或不够格（） F1创造性张力 F2 情绪张力 成功 结构性冲突 66 愿景？愿景？ u 发生于自己内心的最真切的需要。发生于自己内心的最真切的需要。 uu 高于现实高于现实 uu 他是一幅生动的，描绘清楚的图象。他是一幅生动的，描绘清楚的图象。 uu 它是创造性的原动力它是创造性的原动力 67 愿景用未来拉动现在 u今天你如果不想未来的生活，那么未来 一定是生活在过去。 u我发现世界上最重要的事情，并非我们 现在身处何处，而是我们将要往那里去。 u在创造导向中，最具震撼力的问题是： “我想要什么？” “我想成为什么样的人？” 68 我想成为 ？ 人 u我真正是想它吗？干工作时充满激情？ u我的工作在公司要承担的角色？ u我的专业管理能力、职业水平要在本企 业、同行业中现在的水平？我期望我自己 应有什么样水平？ u我在员工心目中的形象？ 的职业经理 69 情绪张力？ ( 存于我们潜意识中，在我们朝向我们的 愿景时，使我们感到软弱的那些东西： 自我形象不合格 消极的信念 消极的思维模式 情绪低落 70 改善思维方式 我们这一代伟大的革命，在于发现经由 改变我们内在的态度，可以改变我们的 生命外在，经由提高我们思维质量，从 而提高我们的行为水平和生活质量。 威廉詹姆思（美国著名心理学家） 71 自我形象不合格？ u消极的自我评估： 我不是这块料 低估自己的能力： u积极的评估方式 对自己能力的评估 自己的能力 自己的潜能 72 信念系统 愿景 正向信念 负向信念 l 事在人为 谋事在人、成事在天 l 天生我才必有用 知足者常乐 l 我的潜能 表现的能力 人贵有自知之明 l 不断自我超越 人怕出名、猪怕壮 l 活到老，学到老 人过40 不学艺 l 视变化为机会 江山易改、本性难易 73 思维方式 愿景 正向思维 负向思维 结果定向 注重条件和过程 感捂经验 GIGO 操之在我 归因于外 自我超越 自我设限 控制可控 无控制点 分析失败 失败私有化 74 对准焦点结果导向 “我到底想要什么？”是一个有关结果的问题 。 “我如何得到所要的？”是一个有关过程的问