企业规范化管理执行ppt课件

比尔盖茨说： 在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力。 鲁郭士纳说： 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的 领导能力。 罗伯森沃尔顿说： 沃尔玛能取得今天的成就，执行力起了不可估 量的作用。 我们公司是个我们公司是个高绩效高绩效的企业么的企业么? ? 绩效低下的根本原因是什么绩效低下的根本原因是什么? ? 中国企业目前面临的现状中国企业目前面临的现状 一方面：竞争加剧一方面：竞争加剧 在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到 结果越来越难。结果越来越难。 顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力 执行力低下：缺乏规范化、表单化管理执行力低下：缺乏规范化、表单化管理 某企业老总对自己公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的管理 还十分欠缺。都是一群从青纱帐里出来的 土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法 ；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化 的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就 是效率不高的根源。” 请猜猜这是哪家企业？ IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪 90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中， 执行力低下：流程臃肿执行力低下：流程臃肿 平均7天 办公室人员 记录在表格上 信用部审核并 输入电脑 经营部审核并修 改贷款合同 核价员输入电脑 并计算利率 办事组转入信封 并快递客户 综合办事员 4H Before After 销售人员潜在客户信息处理流程 1 2 3 4 5 n 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“ （ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响， 但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干 掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台， 不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 执行力低下：奖惩不力执行力低下：奖惩不力 责任意识不强也会导致执行力低下！责任意识不强也会导致执行力低下！ 执行力低下：缺乏完善的管理制度 93年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯.诺斯认为： 制度的主要作用是消除或降低制度的主要作用是消除或降低 社会交往中的不确定性社会交往中的不确定性 远大认为：文件能使工作差 错最少、效率最高，是实现 企业生存和持续发展的首要 保证。 企业执行力低下表现症状 缺乏正确 有效做事 方法 盲做绩效 不好 不想做负效劳动无事生非 缺乏执行流程、制度缺乏执行流程、制度 、方法、方法 执行策略执行策略 不明确不明确 执行能力执行能力 不够不够 责任心不责任心不 够够 信息沟通信息沟通 不畅不畅 末位淘汰末位淘汰 对象对象 企业执行力低下原因分析企业执行力低下原因分析 1 1 3 3 2 2 企业成功的关键因素企业成功的关键因素 根据权威人士的统计，一家企业的成功： 30%靠策略 40%靠執行力 其他30%呢?当然就是运气 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 n 光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分 点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就 是执行力的具体表现。 n 集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛 百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大 的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。 n 过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百 货。 沃尔玛的成功之道成功之道 富士康：富士康：军事化管理打赢商场硬仗军事化管理打赢商场硬仗 执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)； 上行下效，就是富士康的文化； 走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律； 系统=流程+表单； 2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观 电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现 场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造 显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。 执行力：就看你执行力：就看你有没有决心有没有决心 走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律 工作如果没有时间、品质和成本的压力，就叫玩耍工作如果没有时间、品质和成本的压力，就叫玩耍 臺灣鴻海企業集團董事長 郭台銘 上行下效上行下效, , 就是鴻海的文化就是鴻海的文化 n n郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行 官。做黑白电视机配件起家，后涉足官。做黑白电视机配件起家，后涉足ITIT产业配件、半导体业产业配件、半导体业 等，短短等，短短5 5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币 318318亿元冲上亿元冲上36003600亿元，被美国亿元，被美国商业周刊商业周刊评为评为“亚洲之星亚洲之星 ”中的最佳创业家，连续数年登上中的最佳创业家，连续数年登上福布斯福布斯全球富豪榜。全球富豪榜。 1、赏下罚上。2、没有“管理”，只有“责任” 第一篇: 何为“执行力”？ 企业执行力，也就是保证和实现企业 持续稳定发展的能力。内容包括： 制定目标战略 设计组织架构 聚集人力资源 健全业务流程 优化企业文化 一.广义定义 企业执行力，也就 是保证企业决策全面及 时贯彻的能力。内容包 括： 权责分解 沟通鼓动 计划协调 跟踪控制 监察去阻 审计定性 奖惩兑现 二.狭义定义 传统管理学对传统管理学对“ “执行执行” ”的认识的认识 高层 中层 基层 决策层 管理层 执行层 领导、管理与执行 所有母鸡都知道如何下蛋， 为什么这只母鸡下不了蛋？ 执行是员工 的本职工作 拉里.博西迪和拉姆.查兰贡献：贡献： 领导者应该如何重视领导者应该如何重视“执行执行”工工 作作 执行其要点： 执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 执行是企业领导人首要的工作。 执行必须成为组织文化的核心部分。 执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程 如何做正确如何做正确 的事以达到的事以达到 目的目的 执行的习惯从一个公司的上层开始，然后 是公司的中间层，最后是一线员工。 执行一书执行一书并没有解决：并没有解决： “我们确立了强有力的目标，每个成员都知 道他们的目标所在。我们的员工也是行业 内最优秀的，他们充分理解这一目标，为 什么我们还是失败？” 这只母鸡明明知道 自己可以下蛋，为 什么下不出蛋来 ？ “ “口号口号” ”层面层面 1. 八字方针： 认真第一，聪明第二！ 2. 十六字原则： 结果提前，自我退后； 锁定目标，简单重复！ 3. 二十四字战略：决心第一，成败第二； 速度第一，完美第二； 结果第一，理由第二！ 4. 文化的“三要“：要敢，要快，要对 办实事 “ “执行执行” ”与与“ “执行力执行力” ” 我们认为：执行就是实现既定目标的具体过我们认为：执行就是实现既定目标的具体过 程，而执行力就是完成执行的能力和手段。程，而执行力就是完成执行的能力和手段。 决策决策 执行力执行力 计划计划 目标目标 手段手段能力能力 执行执行 如何以对的如何以对的 方式来达到方式来达到 目标目标 三.达成执行力 的三个基本条件 q了解企业，了解员工 q面对现实 q设定目标及其优先顺序 q跟踪目标，解决问题 q论功行赏，奖优罚劣 q让员工成长 q了解自我 1.领导人必做的七件事 q构建执行力文化的重要性 q从改变信念和行为开始 q将薪酬与业绩挂钩 q选择正确的社会软件 q展开有效的企业沟通 q领导人以身作则 2.构建执行力文化 q你该用什么样的人 q找到你需要的人 q如何做到知人善任 q人才评估与培养 3.用能执行的人 四.执行力组织的 核心流程设计 q将人员流程与战略、运营流程 相结合 q提供完善的领导人才输送管道 q适当处理绩效差的人 q人力资源部的角色定位 q有效的人才评估 q着眼于执行力的绩效管理 1.人员流程的设计 q让战略流程与人员、运营流程 相联系 q战略计划的制定 q战略计划的评估 q计划跟踪 2.战略流程的设计 q将运营流程与人员、战略流程 相结合 q让各个部门协调起来 q运营计划的制定 q应变之道 q运营计划的评估 q计划跟踪 3.运营流程的设计 五.联想的“管理 三要素”与执行 力 1.建班子 q班子成员的素质和能力。 q班子的组建及分工原则。 q班子的议事方式及决策程序。 q班子决策的推进。 q防止宗派产生。 q确定中长远的目标。 q确定实现目标的总体路线和阶 段。 q确定目前的目标。 q确定采取什么方式、进行战术 动作分解。 q在实施中如何进行调整。 2.定战略 q优化的组织结构和岗位设置。 q以岗位责任制为核心的制度规 章体系。 q完善绩效考评和激励机制。 q建立起全员培训体系。 q加强企业文化建设。 3. 带队伍 第二篇: 高效执行力组织构建的 原则,步骤与方法 4R管理模式 R1-执行的 驱动系统 R2-执行人的职 责系统（KPI） R3-执行效果 的检查系统 R4-执行结果 的考核系统 制定目标，并将 计划的任务层层 分解。将年度计 划落实到部门与 具体的行动上。 通过业绩考核方 案，将业绩与薪 酬挂钩，保证多 劳多得，并提拔 明星员工，淘汰 不及格员工。 明确每个岗位的责、 权、利，识别关键业 绩（KPI）并提出一 整套业绩标准。 通过制度化的质询会 议，在事实和数据基 础上将各个层次的行 动过程纳入公司的目 标管理系统。 执行力建设原则 1、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。 2、20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 3、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。 4、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注 重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。 5、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。 6、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对 方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。 7、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。 8、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。 Q01、员工不知道该做什么 Q02、员工不知道为什么该做这 件事 Q03、员工不知道该如何做 Q04、员工认为你的方法不行 Q05、员工认为自己的方法更好 Q06、员工认为其他事情更重要 Q07、员工认为他们正在按照你 的要求做事 Q08、积极工作的员工没有得到 正面的结果 S01、让员工知道要让他们做什么 S02、看看员工是否知道该怎样做 S03、让员工清楚为什么他们该做这件事 S04、如果员工觉得你的方法行不通，让 他们相信你的方法会奏效 S05、如果员工认为他们的方法更好，要 做出令人信服的解释为什么他们的方法 不好 S06、让员工知道那些工作需要优先解决 S07、经常向员工的工作提供特别的反馈 S08、经常对于好的工作表现进行口头赞 对策 常见问题与对策 对策 Q09、无功的员工却受禄 Q10、按照要求做事的员工反而受罚 Q11、员工预料到做此事会有负面结 果 Q12、不好的行为没有任何负面的结 果 Q13、有超出员工控制范围的障碍 Q14、员工的个人限制阻碍他们正常 的工作 Q15、私人问题的影响 Q16、给员工安排了“做不到”的事 S09、只在一贯表现差的员工身上使用 负面结果 S10、排除好的工作的负面结果或者通 过正面的加强来平衡负面的结果 S11、让员工相信将来的负面结果不会 发生 S12、打破差的行为仍能得到正面结果 的定论 S13、搬开障碍或者给员工一条绕开障 碍的策略 S14、证实工作与员工的个人限制无关 S15、解决私人问题或者把工作交给别 人去做 S16、证实工作是能够完成的 组织灵活化组织灵活化 岗位职责化岗位职责化 考核绩效化考核绩效化 工作流程化工作流程化责任责任 持持 公公 培培 训训 化化 化化 惩惩 奖奖 续续 平平 执行 文化 执行 文化 执行 文化 执行 文化 在企业内部实现 六个现代化构建高效执行力组织 执行力体系构建逻辑路线执行力体系构建逻辑路线 第一步第一步 组织灵活化、问题简单化组织灵活化、问题简单化 第三步第三步 工作流程化工作流程化 行为制度化行为制度化 第二步第二步 配置合理化配置合理化 岗位责任化岗位责任化 第五步第五步 分配公平化分配公平化 奖惩公开化奖惩公开化 第四步第四步 考核绩效化考核绩效化 改进循环化改进循环化 第六步第六步 培训持续化、能力模式化培训持续化、能力模式化 第一步：组织灵活化、问题简单化第一步：组织灵活化、问题简单化 使企业懂得服务客户使企业懂得服务客户 就是明确界定组织各部门职责、权限；就是明确界定组织各部门职责、权限； 责权对等，让有责任的岗位有处理职责范责权对等，让有责任的岗位有处理职责范 围内的权力，有效授权，适度监控，用简围内的权力，有效授权，适度监控，用简 单管理的思想处理日常事物，将复杂的事单管理的思想处理日常事物，将复杂的事 情简单化处理。情简单化处理。 组织的三个基本问题组织的三个基本问题 1 怎样组织才能把注 意力集中在客户所需 要的东西上，并且保 证不被其他东西分散 注意力? 2 怎样组织才能使 我们的员工能够真 正完成他们应该负 责的任务？ 3 怎样组织才能使公 司的最高层，即高层 管理者们真正完成他 们的任务？ 使命及愿景 公司战略与目标 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门策略与目标 部门组织结构概要的业务流程 职位目标 设计内容： 1、分析公司业务流程 2、优化组织结构 3、理清部门职责 4、理清中高层管理 者的工作权限 组织架构和职位设计模型组织架构和职位设计模型 第二步：岗位责任化、配置合理化第二步：岗位责任化、配置合理化 让员工明确自己的执行任务让员工明确自己的执行任务 企业必须让每个员工都知道自己本职企业必须让每个员工都知道自己本职 岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与 承当哪些责任承当哪些责任 。开展工作分析，合理配置。开展工作分析，合理配置 岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求 ，进行岗位描述，明确，进行岗位描述，明确“责任到此，不可责任到此，不可 推卸推卸”。明确任职资格，做到知人善任。明确任职资格，做到知人善任。 福特汽车的工作分析 工厂有7882项不同的工作。其中： 949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干； 3328项需要一般身体状况和体力的人来干； 3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。 最轻的活再次分类，结果发现： 670项可由无腿的人干， 2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干， 715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。 各项工作要变成熟练工人需要的时间如下： 43%的工作需要不到1天的训练， 36%的工作需要1天到1个星期的培训， 6%的工作需要1个星期到2个星期的培训， 14%的工作需要1个月到1年的培训， 1%的工作需要1年到6年的培训，比如制造工具和制模。 谁是客户? 需求是什么? 要求是什么? 期望是什么? 产出 信息 产品 开票 文件 工作流程 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商部门内部客户 内部各部门如何发挥职能？内部各部门如何发挥职能？ 注重投入和产出的关系 培训经理 组织安排 培训 编写培训 教材 亲自讲授 课程 评估并反馈 培训效果 通知 （沟通协调） 准备教具落实授课场所制作幻灯片讲授 例子 开发课程 收集培 训需求 制定年度培训 计划 实施 培训 分析、协调、 制定计划 选择培 训 机构 第三步：工作流程化、行为制度化第三步：工作流程化、行为制度化 简单重复方能产生高效简单重复方能产生高效 就是让员工知道如何做事就是让员工知道如何做事，用流程优用流程优 化的方式梳理各部门、各岗位工作程化的方式梳理各部门、各岗位工作程 序，用简单重复产生效率的思想，将序，用简单重复产生效率的思想，将 日常工作流程化、制度化、表单化。日常工作流程化、制度化、表单化。 企业应是一条顺畅河流企业应是一条顺畅河流 业务流程重组步骤业务流程重组步骤 流程优化的方法流程优化的方法 企業橫向流程企業橫向流程 刪減刪減: : 刪減冗餘流程刪減冗餘流程 剔除過時流程剔除過時流程 重组：重组： 打破舊有流程打破舊有流程 流程重新組織流程重新組織 合併合併: : 合併部分流程合併部分流程 減少流程總數減少流程總數 簡化簡化: : 優化流程步驟優化流程步驟 簡化流程環節簡化流程環節 企業縱向流程企業縱向流程 行为制度化行为制度化制度设计原则制度设计原则 1.1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作 中完全做到并便于检查；中完全做到并便于检查； 2.2.制度的编写要有广泛性制度的编写要有广泛性, ,起草和广泛讨论是编好制度的前提起草和广泛讨论是编好制度的前提; ; 3. 3.要有纠错机制要有纠错机制, ,发现文件有错应立即修正发现文件有错应立即修正; ; 4. 4.对新文件对新文件, ,要能容忍文件执行初期的一点点乱要能容忍文件执行初期的一点点乱, ,要有要有 适应期适应期; ; 5. 5.制度要随企业内部情况变化而变化制度要随企业内部情况变化而变化; ; 6. 6.制度尽量表单化制度尽量表单化; ; 7. 7.遵循利大于弊的原则遵循利大于弊的原则; ; 8. 8.采用公司术语采用公司术语, ,提高设计效率提高设计效率; ; 9. 9.设计制度要有文字功底设计制度要有文字功底. . 第四步：考核绩效化、改进循环化第四步：考核绩效化、改进循环化 检查员工执行的结果检查员工执行的结果 就是要目标明确，就工作重点达成共识，就是要目标明确，就工作重点达成共识， 并对目标进行分解，依据职责和目标设计关并对目标进行分解，依据职责和目标设计关 键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考 核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考 核评估、结果应用改进）。核评估、结果应用改进）。 公司目标 部门目标 个人目标个人计划 部门计划 个人年度目标个人年度目标 自 上 而 下 制 订 自 下 而 上 修 改 第五步：分配公平化、奖惩公开化第五步：分配公平化、奖惩公开化 奖惩合力倍增执行力奖惩合力倍增执行力 进行岗位价值评估确定薪酬结构，进行岗位价值评估确定薪酬结构， 开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据开展薪酬调查分析决定薪酬水平，根据 员工业绩（执行的结果）决定个人收入员工业绩（执行的结果）决定个人收入 。用奖励机制推行计划执行。用奖励机制推行计划执行。 回报员工注意事项回报员工注意事项 设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。 要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。 不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。 定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。 回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。 把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。 进行短期测评（也就是说，在每周或者每月会议上汇报业绩），对良 好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。 把所有的人无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。 既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打 算。 为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变 化。 论功行赏，奖优罚劣论功行赏，奖优罚劣 韦尔奇说：“奖励你的员工 这就是全部诀窍所在 。作为一名领导，我所做 的最重要的一件事就是论 功行赏，奖罚分明。” n记住，把奖励与执行力有效结合起 来，能促进目标的实现。 关键一：薪酬的内部公平性关键一：薪酬的内部公平性 企业对员工薪酬差异的有效调 节，可以稳定员工的情绪，提高工 作效率。当内部均衡适当时，员工 可以达到正常的工作效率；反之， 降低工作效率。 薪 酬 内 部 失 衡 差距 过过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬 差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工 作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异 过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会 造成员工的不满。 差距 过过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬 差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 关键二：薪酬的外部公平关键二：薪酬的外部公平 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡 情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行 有目的的调节，以达到企业的管理目的。有目的的调节，以达到企业的管理目的。 薪 酬 外 部 失 衡 高于 外部 平均 水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员 工产 生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作 效率；稳定员工，降低企业员 工流失率；同时，还 可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业 的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本 。 低于 外部 平均 水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业 的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热 情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较 低会增加企业员 工流失率。 第六步：培训持续化、能力模型化第六步：培训持续化、能力模型化 提高员工的执行能力提高员工的执行能力 企业的竞争力实际上就是企业的运作能力，企业的竞争力实际上就是企业的运作能力， 企业的运作能力就是员工的工作能力（知识企业的运作能力就是员工的工作能力（知识 、技能、品格、心态、能力）。明确执行中、技能、品格、心态、能力）。明确执行中 的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建 立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质 模型，固化企业取得高绩效的能力。模型，固化企业取得高绩效的能力。 师徒关系：移植企业执行力师徒关系：移植企业执行力 荷蘭(Netherlands / Holland)畫家林布蘭（當他成 名時荷蘭 還是西班牙的領土, The Dutch Republic成立於1648），1606-7-15 生於荷蘭 南部，萊茵河 (Rhine river) 畔的萊敦 (Leyden)。 他不但是一位绘画天才，他也是善于雇佣学徒 来增加他工作室的产量。 Taco Bell美国著名速食连锁店，大量采用“ 师徒制”这项工具。雇佣员工的标准在于其工 作态度，其余技能则交由经验丰富的资深员 工进行训练。在尖峰时刻，员工各就各位， 作自己最熟悉的部分。这样执行的结果，为 Taco Bell在客户服务上获得最高评价。 师父：真正专精于企业的流程与内容 培训与发展培训与发展 考核与评估考核与评估 报酬与晋升报酬与晋升 招聘与任用招聘与任用 通过个人能力模型集成人力资源管理通过个人能力模型集成人力资源管理 根据能力模型，根据能力模型， 组织培训和职业组织培训和职业 发展设计，从而发展设计，从而 加强企业的核心加强企业的核心 竞争力竞争力 通过对员工关键通过对员工关键 行为表现的评估行为表现的评估 ，确保其具备期，确保其具备期 望的技能和知识望的技能和知识 员工的薪酬以员工的薪酬以 及升职应基于及升职应基于 个人能力评估个人能力评估 结果结果 评估员工是否达评估员工是否达 到个人能力模型到个人能力模型 设定的行为表现设定的行为表现“ “ 目标目标” ” 个人个人 能力能力 模型模型 了解人们对构建执行力体系的反应了解人们对构建执行力体系的反应 不了解情况不了解情况 盲目乐观盲目乐观 漠视漠视 抵触抵触 反感反感 寻求退路寻求退路 绝望绝望 了解现状了解现状 悲观悲观 尝试尝试 体会理解体会理解 产生希望产生希望 接受接受 了解现状了解现状 乐观乐观 主动完成主动完成 持续发展持续发展 可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程 中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象 是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是 能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而 实现的实现的。 接受接受 评价评价 尝试尝试/ /测试测试 理解理解 员工个人员工个人 认识认识 投入投入 战略战略 评估评估 企业结构企业结构工作 工作 报酬报酬 技术流程技术流程 成果成果 企业企业 企业和员工转变企业和员工转变 最佳优化最佳优化 -企业规范化管理 第三篇: 执行力的最高境界 一.企业规范化管理的内涵 种属 通过他人做好工作的意志行为。 目的 方式 n管理不等于批评指责； n管理不等于强权控制； n管理不等于制度约束； n管理不等于计划组织； n管理就是设计、构筑一种情境，诱导激励 他人调整意志行为选择，以为管理者意志 目标的实现服务。 有人说，“没有人愿意被管。”你愿意 被管吗？为什么？ 1.管理学第一原 理：人性定理 主体人 自我肯 定原理 任何一个人的任何 一个行为，都只是服务 于他自我肯定的目的。 自我肯定的内容 有：生命价值的实现； 能：社会价值的实现； 善：文化价值的实现。 人性定理的 三个推论 人在可以懒的时候，不 会不懒 。 懒，就是自我异化。 它不是不行动，而是放纵 自己，毫无约束，沉溺于 肌肤之利的满足，不去发 挥自己的主观能动性。 推论一 人在哪种 情况下，可以 懒时也不懒？ 人在勤劳 无益时，不会 不懒 。 推论二 可能发生而又不应该发 生的事，却一定会发生。 从管理者 的角度做出的 评价，即管理 者不希望发生 的事。 从被管理者的角度 而言，被管理者并不乐 意接受管理者给他的限 定，同时又有突破这种 限定的可能性存在。 推论三 企业规范化管 理有何特征？ 制度化管理仅仅是强调要把企业老板或上司主 管的稳定意志，以制度的形式予以界定。 规范化管理则强调要充分尊重人的价值， 避免把人当作一个机器上的螺丝钉和齿轮，强调通 过确立一套共同的价值观念体系来诱导和规范下属 员工的意志行为。 制度化管理不等于规范化管理 你认为什么是企业规范化管理？ 标准化管理不等于规范化管理 标准化管理强调把为达成组织目标的行为过 程以具体的标准加以界定，在制度化的管理中加 进了具体的过程要求和结果要求限制。 规范化管理强调的是，管理不仅要有规 范和标准，而且它们都必须建立在科学的人性理 论基础上，以使企业组织的整个管理，能构成一 个完整的体系。 企业规范化管理就是为企业构 建自我免疫、自动修复的机能 它的目的是赋予企业组织以一种生命的力量， 使企业像生命有机体一样，能自动抵御病源的侵害 ，自动愈合创伤，自动恢复健康。 在规范化管理中，制度和标准仅仅起一个组织 外皮作用，即由它们来实现这种自我免疫和自我修 复的机能，它强调要保障更能推动和促进企业发展 的制度和标准能不断地创新出来。 企业规范化管理的四个特征 1.有一套系统的价值观念体系，对企业 管理的活动进行整合。 2.必须吸收中国古代管理思想的精华。 3.要服务和协调企业发展所有利益关联 主体的关系。 4.承认被管理者的主体地位，尊重人的 价值、尊严、地位和个性。 2.管理学第二原 理：执行力定理 意志动因条件 能力素质条件 热情耐心条件 评价标准条件 外部资源条件 方法程序条件 让他人做好工作的六个条件 执行力定理的基本内涵：任 何一项工作，要通过他人做好， 都是有条件的。 q他人不诚心想做的事，他总可以找到不 做的理由、做不好的理由，以及最后失 败的理由。 q他人不想做的事，勉强让他去做，是肯 定做不好的。 q任何事，要保证其最终效果，就要避免 让不愿做的人去做，最有希望把事做好 的人是主动请缨的人。 意志动因条件 有谁能举这样一个例子，他完全不想把 事做好，却居然做好了？ q能力是客观的限制，让他人承担 其能力不能胜任的工作，不仅是 勉为其难，而且是对他的坑害。 q不要把事情交给没有信心做好的 人去做。如果他提出了假如事情 做不好怎么办的问题，只要有选 择的余地，就得赶快换人去做。 能力素质条件 q不是一蹵而就的事，没有热情耐心 ，是不可能做好的。 q挫折、险阻和情绪波动都会让人放 弃意志努力，进而使完全可能做好 的事，也最终做不好。 q爱和恨的情感是热情耐心的源泉。 q必须防止和抵挡情绪波动的干扰。 热情耐心条件 q任何人都有自己好的标准，但企 业组织事务工作做好的标准，却 不是由个人的偏好决定的。 q事先共同约定的好的标准，就是 为他人确立做好工作的方向。 q他人不知道何者为好之前，别让 他冒然行事。 评价标准条件 q巧媳妇难为无米之炊，也难为无锅之炊。 q他人能创造出你不能提供的条件做成事，他 也就不会为你做事了。 q不给予必须的外部资源支持，就是扼杀他人 把事做好的信心，也是坑害人。 q不敢授以外部资源，就别用他，也别让他做 事。 外部资源条件 q做好工作的方法是确定的。方法程序的创新探 索必须有一个效果底线约束。 q企业管理要的是最终效果，创新探索是过程， 并不是企业的价值目标。 q效果底线必须通过特定的方法和程序来保障。 q不顾效果的标新立异，不免给企业增添风险。 方法程序条件 执行力定理 的三个推论 粗放的管理方式是难以达成管理目的的 。 1. 管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动 。 2. 对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当 然地随意进行工作分派。 3. 忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。 4. 对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。 5. 不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。 6. 在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。 推论一 推论二 零碎的管理体系零碎的管理体系 是难以达成管理目的的。 1. 没有一套完整的价值观念体系、指导思想 、行为标准。 2. 所运用的管理技术方法，没有系统完整的 理论对它们进行整合，不同的技术、方法 之间彼此孤立，不相照应。 3. 在一个企业组织范围内，管理方法和措施 没有统一的规划设计，相互之间不协调、 不配套，甚至彼此矛盾冲突。 请想 一想，管 理的目的 是什么？ 1. 无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管 理者向被管理者以指令的形式下达。 2. 上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实 ，就对下属员工进行喝斥、责骂。 3. 不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管 理者在承担工作过程中有什么困难。 4. 朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。 5. 规章制度的拟订，不与下属员工沟通。 单向的管理沟通单向的管理沟通 是难以达成管理目的的 推论三 规范化管理与执 行力有何关系？ 企业规范化管理与保证企 业员工做好工作的关系 二.企业规范化管理的效果标准 企业管理的 最高境界 1.何为决策制定零失误？ 没有造成资源的无效投入和浪费。 没有错过任何一个应该抓住的机会， 使企业的发展充分利用了外部环境变 化所带来的机遇。 究竟什么样的境界才算是决策制定的零失误？ 决策制定 的效果 决策主体 的行为 决策制定人的行为活动本身在思路和 方法上都正确无误，并且也是严格地 按照应该有的科学分析方法所确定的 程序要求实施的。 内容分析 决策制定过程有严密而科学的程序控制，参与决策 制定过程的每一个人的每一个行为都没有违背程序 要求的随意性行为。 不存在自主计划的资源储备之外的资源闲置。 不存在自主计划负债之外的被动负债和资源短缺。 没有错过任何一次企业应该抓住，也有条件抓住的 市场机遇。 没有任何形式的资源流失和浪费发生，包括人才的 流失。 标准要求 2.何为产品质量零次品？ 在欧美国家普遍推行的6 标准，就是对产品质量零次品境 界的一种寻求。它强调在每一百 万件产品中，不良品不得超过 3.4件。 质量零次品品牌的核 心内容 质量管理 最高境界 内容分析 企业所提供的产品和服务，都必须 严格地与这种产品和服务说明书界 定的质量效果相符。 对企业提供给客户的产品和服务， 必须达到当时工艺技术水平所能达 成的标准要求。 对企业提供的与实物产品相对应的 服务，必须有明确的标准界定。 标准要求 3.何为产品客户零遗憾？ 它不仅意味着客户最终会选择企业的产品 ，并且能从心底认同企业和产品； 客户不仅对企业产品质量满意，而且对企 业的做事方式也满意； 不仅有产品本身的效用带来的满足，而且 还有来自于产品效用之外的心理满足。 内容分析 认定产品质量有问题 ，售后服务不周到 不满 沟通、理解、 真诚服务。 化解 产品质量与客户的期望有差距： q 他对这种产品的生产技术现状不 了解； q 企业的广告承诺与产品质量现实 有差距。 你认为只要 产品质量好，客 户就会绝对满意 吗？为什么？ 自觉、主动地关心客户，并通过多种形式与客户进行沟通 ，以最大限度地达成双方的相互理解。 对于客户的抱怨，无论有理无理，都不能简单地用权力 义务关系来界定，必须站在客户的立场上给予理解。 必须有与客户进行情感沟通的畅通通道。 杜绝可能会导致客户发生误解的广告，更不允许故意用可 能引起误解的广告来误导客户。 必须重视客户对企业及其产品可能产生的误解，并及时采 取措施予以消除。 标准要求 4.何为经营管理零库存？ 强调主要按照客户订单组织经营。 在企业内部，把下一道工序当作自 己的客户。 把整个生产经营过程变成一个持续 不断的流程。 全部消除产成品库存 、零配件库存、材料库存 和设备库存。 内容分析 直接面向客户，依订单组织生产。 对生产经营过程必须进行严密的设计，在企业内 部的生产经营活动上实现协调和吻合，以消除零 配件的库存。 建立稳定的外部商务合作关系，让企业大批量的 原材料供给和零部件供给变成适时、适量供给。 严格招标供货管理，把适时、适量供给作为一个 重要的约束条件。 在经营方向调整之前与相应的市场进行衔接，以 避免经营方向调整带来库存。 标准要求 5.何为资源管理零浪费？ 资金资源的零浪费。 人力资源的零浪费。 管理资源的零浪费。 品牌资源的零浪费。 杜绝企业资源的低效使用 和无效投入。 内容分析 据你的观 察，在企业经 营过程中，浪 费得最多的资 源是什么？为 什么会如此？ 为什么总是存在资源浪费？ 中间管理人员为了保证自己顺利地实现目标 ，总是最大限度地争资源； 管理人员越来越豪气和大方，只重视集中的 大额资源，忽视分散的小额资源的利用和节 省； 缺乏系统思考，单位部门独立，工作缺少必 要的配合； 随着企业规模的壮大，企业组织成员从企业 整体运行的角度思考问题的越来越少； 忽视无形资源的价值。 通过一定形式的培训，让每一个员工都具 有资源的完整概念； 定期分析检查由资金及其转换形成的各种 资源的使用情况，找出漏洞，及时堵补； 重视员工的聪明才智的作用和发挥，使其 为企业发展目标的实现所用； 标准要求 组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计； 重视并全面推行流程管理； 选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人； 重视管理资源的积累和推广； 重视品牌资源的积累和延伸； 重视信息资源的积累和运用。 6.何为组织结构零中间层？ 看得见的管理费用的节省。 人力资源的充分利用。 企业凝聚力的增加。 它是指从企业领导人到基层 员工之间，没有中间管理层。零 中间管理层意味着： 内容分析 你认为组织结构零中间 层可能吗？为什么？ 用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组 织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指 向企业发展的目标。 建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工 相互沟通的范围。 以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线 索来勾画和设计资源信息传递的链条。 标准要求 7.何为商务合作伙伴零抱怨？ 企业的经营不仅行事方式规范，不 存在违规、违法行为，没有任何形式的 欺骗，而且与合作伙伴之间真正结成了 一种利益共享、互利互惠、平等合作的 关系，使伙伴组织愿意扩大合作范围、 深化合作内容。 获得与企业结成伙伴关系的 企业组织和法人单位对企业的合 作行为和合作方式的高度认同。 内容分析 不允许有对商务合作伙伴的欺诈行为； 不允许以强凌弱，通过一种不平等的合作方式侵占和掠 夺商务合作伙伴的应有利益； 主动与商务合作伙伴进行沟通，以谋求相互间的理解； 定期或不定期地听取商务合作伙伴的意见，并及时反馈 ； 站在对方立场上思考问题，并根据企业的实力和实际， 主动为商务合作伙伴排忧解难。 标准要求 8.何为竞争对手零指责？ 这意味着企业形成了行业 领袖地位，其行为得到了同行 的广泛认同，成了行业标准的 制定者。 如果存在竞争对手的正当指责，则说明企业 经营有违规行为，并且这种违规行为一旦被竞争 对手捅出来，就会损害企业的形象，降低客户的 认同度，失去客户和市场。 内容分析 要让人输者服气 所有市场行为都必须严格地控制在法 律允许的范围内； 市场行为的选择，都只是针对市场， 而不是针对具体的竞争对手； 在竞争对手陷于困难之时，要从整个 市场发展的角度出发，为对方提供力 所能及的帮助； 避免趁人之危，掠夺侵害对方的合法 利益； 强调通过创造市场来获得应有的利益 ，避免在既定市场上通过价格战进行 你死我活的竞争。 标准要求 你认为竞 争对手的指责 有关系吗？为 什么？ 三.企业规范化管理必须有 的十类制度文件 企业规范化管理，没有 制度行不行？为什么？ 四.企业规范化管理的实施 必须函盖的内容 企业是由哪些 部分构成的？ 企业作为一个有机组织的构成示意图 目标 体系 组织 架构 企业 文化 岗位 角色 业务 流程 目标 体系 方向 关系 活人 活动 观念 1.决策制定管理规范化 目标决策与措施决策的相对性原理 紧密联系 、不可分割 、并且会相 互转化。 目标决策措施决策 确定做什么， 做到什么程度。 选择具体方法 ，确定怎么做。 时间相对长，是 综合性的目标。 时间相对短，是 具体化的目标。 决策失误，就失误在三个方面 目标决策的优先性 与措施决策的优越性 目标决策 的优先性 措施决策 的优越性 只有先 确立了目标 ，然后才能 选择达成目 标的措施办 法。 v 措施是目标与现实之间的中介，它既不 能脱离现实基础，也不能没有目标统领 。 v 目标决策的优先性不能取代措施决策的 优越性。制定目标决策时必须联系措施 办法，目标决策如果没有措施办法给予 支持，这种目标决策则是毫无意义的。 民主决策远不等于科学决策 在准确把握决策所寻 求的目标与措施选择的内 在必然联系基础上，实现 一种目标与措施办法上的 优化选择。 不同成员个 人的意志愿望的 表达。 你认为民主决策 能提升决策质量吗？ 为什么？ 决策选择的自由度原理 决策与决策所达到目标 的时间距离越短，决策所选 择的自由度也就越小；反之 越大。 企业决策选择的自由 度，来自于这种决策在时 间段上所延伸的长度。 保障决策质量的四个措施 对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳制定 责任人，都必须有全面的分析和界定； 对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定； 对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可积累 发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全面核算； 必须有事先选择确定的决策分析方法限定； 必须有明确的决策制定管理程序限定。 标准要求 2.组织架构设计管理规范化 组织架构设计的五项工作 利益独立 责任完全 企业组织架构要解 决的一个核心问题 明确界定 企业组织 成员的相 互关系 目标功能树系统分析模型 三种 模式 有一种 金字塔式、 哑铃式和矩 阵式的模式 分析，你认 为它们与此 处所讲三种 模式有联系 吗？联系何 在？ 横向分配纵向分配 把企业组织的 各个不同个子系统 的目标功能作用分 配给不同层次的单 位。 要解决的两个问题 在不同职能 部门分配企业组 织各个不同子系 统的目标功能作 用。 q工作内容界定； q工作标准界定； q履职条件界定； q权力责任界定。 工作标准界定 任职条件界定 q 心理要求。其内容包括性格特 征、行事习惯、思维方式、情 感控制能力、情绪控制能力、 挫折经受能力、人际融合能力 等等，它们能否与所担负的工 作要求相适应。 q 知识要求。 q 技能要求。 q 体能要求。 组织架构的设计，必须运用系统分析方 法进行分析，不能随意圈点； 对于企业发展目标的实现必需完成的事 务工作，必须全面清理和核算分析； 组织模式的选择，必须紧紧联系企业发 展目标及内部实际，在进行严密的分析 论证之后完成； 必须有准确、具体的工作标准界定。 标准要求 单位、部门和岗位的设置，不仅要以所清 理核算的事务工作为依据，而且要充分考 虑到不同事务工作相互关系的性质。 必须有岗位工作量的核算分析，并在准确 的岗位工作量的核算分析基础上进行事务 工作分解，以保证每一个岗位都有满负荷 的工作量。 企业组织架构设计所形成的各种标准和要 求，都必须以体系完整、内容具体、形式 统一的制度文件予以界定。 3.岗位角色管理规范化 岗位角色管理的目的：造就杰出员工 角色管理六 大基本要求 歧视只会造就仇人 关系平等 宋闵公死于宠臣的缘由 实施严肃 什么事在什么时候都要 说得清记录明晰 没有永远上当的傻瓜 诚实守信 猫腻总在桌子下面发 生公开透明 水与火的辩证法 责任明确 员工做好工作的能 力素质能力从哪里来？ （3E模型） 聘用(ENGAGEMENT)管理 培训训(EARTH UP)管理 发发展(EVOLUTION)管理 （一）愿景(WISH)设计设计 管理 （二）沟通交流(COMMUNICATION)管理 （三）授权权支持(LICENSE) 管理 （四）绩绩效考核(ASSESS)管理 （五）酬