商业银行战略管理ppt课件

商业银业银 行战战略管理 第十三章 第十三章 商业银 行战略管理 一、商业银行战略管理概述 二、商业银行战略管理过程 三、商业银行战略管理工具 四、商业银行战略联盟和转型 第十三章 商业银业银 行战战略管理 第一节 商业银 行战略管理概述 一、战略的含义与要素 首先，战略的性质是银行高级管理层的重大决策。 其次，战略的目的在于确保正确长远的发展方向。 第三，战略的原则是以竞争为导向，扬长避短发挥优势 。 第四，战略的作用是为银行的经营管理提供基准目标、规划和方 向。 商业银行战略是指银行应对市场竞争，为求得长期生存和不 断发展，而对未来一段时期内经营发 展所要达到的目标以及为 实现这 一目标所做的总体性谋划。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 二、战略体系的层次 （一）公司战略 分为成长型战略、稳定型战略和收缩型战略三大类。 （二）竞争战略 最基本的三种竞争战略是:成本领先战略、差异化战略、集中化 战略。 （三）职能战略 可分为市场营销战 略、风险管理战略、人力资源管理战略、 财务管理战略、信息技术发展战略、产品创新战略、品牌管理 战略等。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 三、战略管理的内涵 是高层管理人员为了企业长期的生存和发展, 在分析企业外部 环境和内部条件的基础上, 确定和选择达到目标的有效战略, 并 将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个 动态管理过程。 特点 1、战略管理是整合性管理。 2、战略管理的核心是为了解决企业的竞争优势获 取和保持问 题。 3、战略管理是企业内部治理机制的重要组成部分。 4、战略管理是一个完整的体系。 5、战略管理是企业高层次管理人员最重要的活动和技能。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 五、战略管理的原则 （一）动态管理原则 （二）整体最优原则 （三）过程管理原则 （四）全员参与原则 （五）变革适应原则 （六）协调平衡原则 第十三章 商业银业银 行战战略管理 第二节 商业银 行战略管理过程 战略管理过程包括战略分析、战略定位、战略选择、战略 实施和战略控制几个阶段。 一、战略分析 （一）外部环境分析 1、宏观环境分析 政治法律环境分析 经济环 境分析 社会文化因素分析 技术环境分析 第十三章 商业银业银 行战战略管理 2、微观环境分析 产业环 境分析 主要竞争对手分析 客户分析 （二）内部资源分析 1、既有使命、目标和策略的分析 2、资源分析 3、能力分析 4、组织结 构分析 5、企业文化分析 第十三章 商业银业银 行战战略管理 二、战略定位 商业银行战略的定位，是在商业银行总体发展目标的指导和 约束下，通过对银 行自身经营和发展所面临的战略环境进行 分析、评价，并预测这 些内外环境未来发展趋向及其对银行 经营发 展的影响基础上形成的。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 三、战略选择 银行战略管理模式的选择要考虑三大要素：银行高层管理者的 价值取向、外部环境特征和内部资源约束。 1、成本领先战略又称低成本战略，是指银行在提供相同的产品 或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对 手的竞争战略。 2、差异化战略，就是银行充分发挥和运用其产品或服务独特的 某一部分，直至全部不同于其他银行的产品或服务的优势，作 为指导银行打造特色、提高持续竞争力的发展方向。 3、集中化战略要求银行能够以更高的效率和更佳的效果为某一 狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内提供服务的竞 争对手。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 四、战略规划 战略规划要综合各项信息确定战略及相关方案，是一种理性的 ，面向行动的战略制定过程。 完整的战略规划一般包括战略目标、战略阶段、战略重点和战 略措施。 商业银行的战略规划, 一般包括三个组成部分,即业务策略、风 险管理和内部控制战略 。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 五、战略实施 战略实施是更详细地分解展开各项战略部署,实现战 略规划的 意图和目标。战略实施是战略规划的具体贯彻、付诸行动的 阶段，是商业银行按照战略要求，合理有效的配置资源，发挥 优势、把握时机、实现战 略目标的具体活动。 1、优化战略保障机制，是银行战略实施的前提。 2、健全战略支持体系，是银行战略规划实施的基础。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 六、战略控制 战略控制是指根据各方面反馈信息对战略实施情况和预定战略 规划进行评估比较，纠正或改善有关活动以确保战略目标的实 现。 控制有三种类型，即前馈控制、同期控制和反馈控制。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 第三节 商业银 行战略管理工具 一、SWOT分析模型 SWOT是优势(Strengths),劣势(Weaknesses)，机会 (Opportunities)和威胁(Threats)的英文首词首字母缩写词。其 中S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁。安德鲁 斯构建的SWOT 战略分析框架认为, 只有能利用自身强项( Strengths) 去开发使用环境中所存在的机会, 同时能够隔绝威 胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 二、“五力”分析模型 战略管理大师迈克尔波特（Michael Porter）于20世纪80年代 初提出了用于分析行业竞争程度的模型五力模型。 他将竞 争规律归纳为 五种作用力:行业现有竞争者、供应商的议价能 力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁以及潜在的行业 进入者，这五种力量决定了该行业内竞争的激烈程度。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 三、价值链分析模型 价值链(Value Chain)是一个企业为顾 客创造价值的主要活动和 相关的支持活动的总和。 商业银行价值链是指商业银行通过分销、处理、风险管理、 客户服务、营销以及起辅助作用的各种活动的集合。价值链提 供的是战略流程，银行利用价值链理论，对经营 活动进行剖 析，可以细分为金融产品设计、营销、售后服务、技术支持等 环节。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 根据价值链分析原理，在商业银行运营中可以从以下三个方面着 手： (一)重构商业银行内部价值链 (二)重构商业银行上下游价值链 (三)建立商业银行战略联盟 第十三章 商业银业银 行战战略管理 四、平衡计分卡模型 20世纪90年代由卡普兰和诺顿联 合开发的“平衡计分卡”管理系 统，是近年来较为流行的战略管理方法。 平衡计分卡作为一种 战略实施和战略学习系统,包括财务、顾客、内部经营过 程、 企业学习与成长四个方面。 “平衡记分卡”战略模型的两个重要特征是:第一,把内部目标分解 为客户、员工创新、产品、财务等四个方面,高度重视组织 人 力资本要素,把财务看成是银行目标的结果。第二, 把组织的不 同层次纳入战略考虑范围,区分了银行总体、业务单 元和员工 个人针对战 略目标的具体行为和绩效考核指标。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 第四节 商业银 行战略联盟和转型 一、战略联盟 银行战略联盟是指两个或两个以上的银行之间或银行和其他企 业之间，为实现 共同的战略目标, 通过契约联结 或股权参与的 方式建立较为稳 固的合作伙伴关系。 1、交易联盟。 3、动态联 盟。 2、职能联盟。 第十三章 商业银业银 行战战略管理 二、战略转型 商业银行战略转型是指，在外部环境和内部条件已发生重大变 化或预期将发生重大变化，银行为求得进一步生存与持续发展 的需要，对发展战略进行的方向性调整与革新。 我国商业银行战略转型的动因分析： 1.经济转轨动 因 2.入世承诺压力 3.科技发展动因 4. 客户需求动因 5.组织结 构阻力 第十三章 商业银业银 行战战略管理 本章重要术语术语 ： 战略管理 战略定位 战略控制