山桥公司绩效管理的分析与对策毕业论.docx

北京化工大学北方学院毕业设计（论文）诚信申明本人申明：我所呈交的本科毕业设计（论文）是本人在导师指导下对四年专业知识而进行的研究工作及全面的总结。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中创新处不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得燕京理工大学或其它教育机构的学位或证书而已经使用过的材料。与我一同完成毕业设计（论文）的同学对本课题所做的任何贡献均已在文中做了明确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名： 年 月 日山桥公司绩效管理的分析与对策韩越工商管理专业 工商1102班 学号110310039指导教师 由嫄老师摘 要绩效管理是提升企业目标效益的一个循环过程，某市山桥公司把握和运用这个过程，使绩效管理达到提升个人和企业的目标，将国际上成熟的绩效管理理论与方法和我国的转型时期的市场相对接，在实践中克服偏重考评、轻视反馈、重此轻彼等不成熟的做法；加强理论学习完善绩效管理制度、制定符合公司现状的绩效指标、注重绩效管理的关键环节的落实。使公司、经理和员工全部参与到绩效考核中来，经理和员工采用沟通的方式，将企业的战略、企业的文化素养、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容制定出来，在沟通的前提下，帮助员工清除工作过程中的障碍，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的远景规划和战略目标。关键词 绩效管理 绩效指标 绩效反馈Analysis and Countermeasure of Bridge Company Performance ManagementAbstractPerformance management is a cyclic process to promote enterprise target profit, how to grasp and use of the process, make the performance management to improve personal and business goals, the performance management theory and methods and maturity transformation period of our countrys market relative access, overcome unfair, biased evaluation, emphasis on feedback etc. practice is not mature in practice; to strengthen the theoretical study and improve the performance management system, the development of performance indicators, in line with the company the status quo of the focus on the key link of performance management implementation. The company, managers and employees all to participate in the performance appraisal, managers and employees by way of communication, enterprise strategy, enterprise culture literacy, the managers duty, management ways and means and employee performance targets management basic content made, in the communication of the premise, to help employees removal work the obstacles in the process, and staff together to complete the performance goals, so as to realize the long-term planning and strategic target of the enterprise.Key words: Performance management Performance Indicators Performance Feedback目 录前 言1第1章 绪论2第1.1节 选题背景2第1.2节 研究的目的和意义2第1.3节研究方法3第2章 文献综述5第2.1节 国内研究现状5第2.2节 国外研究现状5第3章 山桥公司绩效管理现状分析7第3.1节目前的绩效考核没有全员参与7第3.2节企业绩效指标设计不科学8第3.3节 绩效管理中关键环节缺失10第4章 山桥公司对绩效管理问题的解决对策12第4.1节 完善绩效管理制度全员参与绩效考核12第4.2节 制定符合公司现状的绩效指标13第4.3节 注重绩效管理的关键环节的落实15第5章 结论17参考文献18附 录.20致 谢.2222 前 言 绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是提升个人、部门和组织的绩效, 是人力资源管理研究的一项重要组成部分。美国组织行为学家约翰伊凡斯维奇认为:绩效考评可以达到以下八个方面的目的：为员工的晋升、降职、调职、离职提供依据；组织对员工的绩效考评的反馈，对员工和团队对组织的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育的需要；对员工职业生涯规划效果的评估；对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息”这种管理模式现今被国内外各种类型的企业越来越多地运用到日常生产和管理中来。但无论多么有创意的管理办法，都会有它的局限性，运用得好是杠杆，若出现偏差或许会成为枷锁。本文以中小型制造企业为研究对象,经过实地调查和相应研究分析,结合我国中小型企业实际,认为我国中小型企业在绩效管理过程中还存在一些问题,并提出相关建议以期对实施绩效管理的企业有所借鉴和帮助。 第1章 绪论第1.1节 选题背景 绩效管理起源于西方国家文官制度。最早起源于英国，以后其他国家纷纷借鉴与效仿。随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，绩效管理被企业管理所借鉴运用后，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰。虽然绩效管理模式早已进入我国的企业管理，但由于企业的起点和企业文化参差，企业管理者的素养可提升的空间还比较大。本文借鉴对某市山桥公司的个案分析，研究的重点是结合中国国情,探索绩效管理在中小企业管理中的可行性和实际效果，企业实施绩效管理的真正目的是什么，它能带给企业哪些方面的帮助，在实现这个目的过程中遇到的问题如何改进。 本文的观点，绩效管理只有一个目的，就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变：帮助企业落实战略目标；帮助管理者提升管理水平；帮助企业建立规范化的数据档案；使员工的目标与企业的目标相一致。 第1.2节 研究的目的和意义1.2.1 研究的目的质量是企业的生命，降低成本是效益的保证，利润是经营的目的。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现公司目标与个人发展的平衡，降低成本、获得效益、增加利润。解决这些问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。而绩效管理是一个环环相扣的管理模式，可以说正是企业管理者要寻找的方法和手段。但无论什么方法都是要人去完成的，绩效管理中的一个重要环节是绩效考核，而绩效考核直接对应的对象是人，是企业的员工，因此绩效管理是手段而不是枷锁，绩效考核的目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标并提高员工的满意度和成就感，为员工的竞岗、晋升、降职、提高薪酬等提供依据。组织者要听取员工对绩效考核的反馈意见，体现以人为本的思想，使绩效管理更加人性化，成为员工自觉接受的考核办法，使其在企业真正发挥出优长，在参与市场竞争中，利于不败之地，是本课题研究的目的。1.2.2 研究的意义绩效是业绩和效率的统称，包括活动的过程和活动的结果两层含义。绩效管理的一个重要方面是绩效考评，也可以说是一个难点，绩效考评是对员工的客观评价，这种评价直接关系到薪金调整、奖金发放、职务升降等员工的切身利益，如果做的不好会适得其反。任何企业的发展离不开对人力资源的开发与管理，绩效管理是人力资源管理的核心组成部分，任何一项人力资源管理活动都与绩效管理密切相关。准确把握绩效管理的含义及特点、制定一个完整有效的绩效计划、正确选择绩效评估方法，克服常见误差、搞好有效绩效反馈等来阐述如何充分发挥绩效管理的作用，促进企业人力资源管理科学化和规范化应该具有实践和借鉴意义。第1.3节研究方法 1.3.1 问题研究的可行性论述 （1）国内外理论研究成果为本题搭建了厚重的理论平台。 （2）山桥公司的实践为本题研究提供了事实上的依据。 1.3.2研究视角全球资源整合的视角下，中国企业战略的选择受全球经济大背景影响，国内企业如何参与市场竞争，真正的较量是企业的技术基础和发展模式，根基在于人才、队伍、机制、规则和理念。其中人才、团队素质和管理机制是最具决定的因素。过去中国企业过于重视技术，忽视人才的培养和提升，忽视管理机制的完善。 1.3.3研究方法 （1）文献法 目前关于与实施绩效管理相关的讨论很多，相关文章与文献比较丰富，有关国内现状与对策建议和国外成功经验介绍及现状的文献多见于杂志、书籍、网络，通过认真阅读分析，从中受到一定的启示，本文将其中精华部分加以吸收，对本课题的研究分析多有裨益，并提供了更多的思考空间。 （2）理论与实际相结合的方法在课题的研究中，一方面注意国家有关扶持中小企业及其他相关政策，另一方面利用课题调研的机会，积极参与到企业进行实际调查，用自己见到的听到的事实，再结合自己所学的知识去分析。这样使得研究成果更具有实际意义，在对实践指导作用方面会有一定的说服力。 （3）访谈法访谈法“访谈法是指调查者与被调查者通过有目的的谈话来收集资料的方法”，主要是因为我在山桥进行了工作实习，对各方面都有了一定的了解，共采访了公司经理、人事专员、一线生产员工三人，三者都在公司任职超过2年，都经历了公司引入绩效管理的全过程。采用访谈法对企业多名员工进行访谈，得出基层员工、中层员工以及领导层对公司绩效管理制度的不同认识和感受。访谈法使的交流双方都十分方便，面对面的交流准确又快速，节约了双方的时间。第二章 文献综述第2.1节 国内研究现状 一、绩效管理相关概念及理解。 鲁百年（2005）在全面企业绩效管理中指出“企业要从改变绩效管理体制入手，让绩效考核在公司整体环境中生效。” 翟孝杰（2006）在绩效考核如何才能取得实际效果中指出“企业领导要重视考核体制的制定，培养专业的考核人员，强化考核基础工作。” 以上内容得出，企业在进行绩效管理时，首先要确定一个可以全员参与的绩效考核体质，并且委派人力资源部门认真落实，做好考核细节工作。 二、绩效考核相关概念及理解。 李永红，杨鹏（2007）等通过对企业员工绩效考核对策的分析“在绩效考核中，领导要注重考核的公平性，让员工体会到平等的待遇。” 孔勇（2011）在最好的管理就是没有管理一书中，对目前绩效考核存在的问题提出了以下解决问题的对策： 1、制定客观、明确的考核制度 2、对考核人员进行培训，并加强全体人员对绩效考核的认识 3、选择合理的考核方法及考核周期 4、注重绩效考核的反馈，建立绩效面谈机制 5、建立考核结果与薪酬有效联系的机制 6、建立申诉等考核制度 由此可以发现，在通过绩效考核对员工的工作进行评定的同时，要使员工体会到公平公正，要让员工对考核有发言权，这样即可以顺利的完成考核工作，也更有利于员工接受技术水平、工作积极性的提升改进。 第2.2节 国外研究现状 一、绩效指标相关概念及理解。David Parmenter（2010）在关键绩效指标开发、实施和应用中指出“企业如果有一个可以区分岗位价值的评价体系和符合企业长远目标的科学绩效指标，那么将大大促进企业的发展。”StephenPRobbins（1999）在管理学（第四版）中写到“量化指标的行为，可以为企业改革，员工素质的提高提供明确的依据。” 二、绩效反馈相关概念及理解。 Fan Derui（2011）进过调查发现“如果你想了解某位员工的表现，如员工的协作积极性、激励同时的能力、社交技能及效率等，仅利用评估系统是无法全面知晓的，所以如果这名员工身边有敬业的领导和指的信赖的同事，就说明他们的评定就是最重要的绩效考核评价。”Jesse Loui（2001）认为对于企业中有报酬的员工的绩效相关系统需要走很长的路来吸引,“良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。” 由此可以看出，绩效反馈是绩效管理的灵魂与核心。持续的沟通对于领导和下属员工都有着非同寻常的意义。它是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。第3章 山桥公司绩效管理问题分析 山桥公司是一家国有企业，主要生产架桥机、翻车机等设备。年合同订单在数亿元左右。随着经济全球化程度加深，中国机械制造业的市场竞争态势愈演愈烈，加之周边生产同类产品的某集团公司的成立，对该公司的生存和发展造成了潜在的威胁。面对市场竞争，公司的管理者提出了“一切以经济效益为中心，以全面提高公司效益和员工收入为基本点”的绩效改革。经过多年的探索实践,绩效管理在该公司逐步发展并取得了一定成效，但就目前而言公司的绩效管理还属于粗放型的，还不完善还存在着带有普遍性的问题。第3.1节目前的绩效考核没有全员参与 3.1.1 企业绩效考核只是管理者对员工的考核公司制定的考核办法和实施细则等都是针对班组员工的。公司规定管理者可以随机对各班组员工的出勤率、工作主动性、工作积极性、合作性、工作责任感等进行综合联查或者实行分项检查；对设备安全包括员工对设备的管理、维护、保养，对员工工艺质量和工作完成度进行检查。而公司的管理者并没有进行自我考核或者是由下属员工进行监督。由于缺乏理论基础,公司没有对绩效考核进行系统的研究，使绩效考核没有达到全员参与，尤其是忽略在管理层实施绩效考核，从而形成只是管理者对班组员工的考核这一现状。公司的绩效考核把基层员工当做考核的对象，让员工有管理者高高在上的感觉，使管理者和员工之间，因身份而产生距离感和等级差别。该公司是生产大型设备的企业，一些产品生产周期长，这种绩效考核，造成了员工的不平等心里，使员工心目中只有属于自己的那份工作，缺少工作积极性，形成“事不关己，高高挂起”的现象。即便发生产品入库不及时或遗忘或丢失，甚至重复生产，延误工期等现象也鲜有人问津。 3.1.2 企业绩效考核没有在每个部门中实施 山桥公司作为机械制造企业，重视生产部门的绩效考核是合理的，但是不能因此忽略对后勤部门的考核。在山桥公司的绩效考核实施过程中，主要针对生产部的考核，只是在生产车间、工区、班组内实施绩效考核，人事部、财务部等后勤管理部门没有被列入到考核中来。该公司的绩效考核没有在全部门实施，原因在于山桥公司的绩效管理是在经济全球化背景下，为抢占市场份额、参与竞争仓促“上马”的，因此在绩效管理过程中缺乏对绩效考核理论的认识，没有制定出适合后勤部门实施的考核，更没有形成比较完备的系统和理论基础，操作起来有一定的被动性。这会使绩效管理实现断层或一个公司实行不平等的管理制度造成员工的心理失衡，不利于企业的发展。只有公司各部门共同享受统一管理制度，才能体现公平公正，管理者和员工才能共同实现双赢。 第3.2节企业绩效指标设计不科学 3.2.1 该公司部分绩效指标不能体现岗位职责绩效指标的制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的有效的指标就谈不上绩效管理。实施绩效管理要做到客观，就一定要依岗位、因职责制定绩效指标。该公司是生产大型机械产品的机加工件和道岔配件的企业，品种杂，任务量大，要求标准高，技术性强，但考核指标的制定没有体现出这些要求。以该公司考核工程师、高级技师、技师、助理技师的指标为例：热爱本职工作，有良好的职业道德，遵守公司的各项规章制度，与公司保持一致，积极为公司发展作贡献；刻苦钻研技术，具有较高技能，技术协作中能起到传带头的作用。解决现场技术能力强，在技术革新中起着至关重要的作用；考核期内未发生过人身、设备、质量等重大责任事故，无违法违纪，圆满完成公司交办的各项生产任务；在生产中急公司之所急，作用突出，完成公司定额在平均水平以上。总工程师、工程师、高级技师所承担的责任是不同的，职位越高风险越大，技术含量所占的比重越高。岗位职责不清，影响科技人员的积极性，阻碍科技创新，没有创新就会停滞不前，在市场竞争中就会缺乏战斗力。因此如上这个标准看上去比较全面，但作为考核技术人员的标准，没有体现出不同岗位，所承担的责任和风险应不同的理念，缺少技术含量和科学性。 3.2.2 绩效指标缺少便于考核的量化参考依据 该公司绩效考核的量化指标，缺少便于考核的量化参考依据。考核指标难以量化，考核标准模糊，无法给绩效考核提供依据。考核指标量化是保证绩效考核公平、公正的手段之一，但是由于职能部门的工作大多是事务性工作，工作频次、工作用时无法明确，考核指标的量化更是无从下手。部门在制定考核标准时，为了避免被扣分，所指定的考核标准都是“不容易出错”的标准，且多为定性描述，导致绩效考核的执行缺乏有力依据。考核等级之间没有明显的差别界限，对员工没有提出根据不同岗位需要具有差异性的、可测量的、受时间控制的、客观的绩效量化标准。量化目标应因人而定，每个员工的目标的难度不同，其具体工作环境和条件不同，量化指标的制定应有不同，既要清晰合理又要便于考核，量化指标不清晰，导致基层员工消极怠工，班组与班组之间工作不协调，甚至造成不团结局面。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为量化标准模糊，具体要求不量化。 3.2.3 绩效指标的制定未能与公司目标紧密结合 公司的目标是产品领先同行业水平，实现产值翻两番，目标利润突破5%。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以考核的目标不仅要清晰，还要与公司的目标紧密相连。这种联系好说，但真正落实有一定难度，因为公司宏观目标大，具体目标小。需要层层分解，逐步落实，即公司要什么，就考核员工什么，要与公司的目标相一致。 以生产部的考核指标为例：“产品出现一般性质量事故（以现金形式为量化指标)工、料费折合1000元以下，按折合损失的20%减分；产品出现比较严重的质量事故,工、料费折合10001500元的损失部分，按折合损失的10%减分；产品出现重大质量事故,工、料费折合超过5000元的损失部分，按折合损失的5%减分;检查人员不负责任使不合格产品流入下道工序，扣责任班组13分；不合格产品流入用户造成不良影响，扣检查班35分；设备保养差，每台次扣责任班组0.5分；不合理使用设备及违章操作，每起扣责任班组1-2分；一般性机械事故扣责任班组2-5分，重大责任事故扣责任班组10分；设备交接班记录不按时填写、上交，扣责任班组0.5分；出现轻伤一起扣责任班组5分，出现重伤以上责任事故扣责任班组扣10分； 工作现场劳动保护穿戴不规范，每人次扣1-5分；违章指挥、违规操作。扣责任班组1-3分；现场安全通道不畅通，扣责任班组1分。 以上内容基本没有涉及到公司的远景规划与近期目标，仅仅是对员工的一种监督制度和奖惩措施，这体现出公司在制定指标时的陈旧性，过于注重员工的行为，造成考核内容与公司目标相脱节。这会使公司的效益增长缓慢，不利于公司的长远性发展。第3.3节 绩效管理中关键环节缺失 规范的绩效管理是一个循环，这个循环包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用五个方面。该公司绩效考核中存在的深层次问题是关键环节缺失。实施绩效管理核心是促进企业良性循环，从而有利于提升企业的整体绩效。反馈是绩效管理的重要环节，这个环节的工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响。 3.3.1 绩效管理过程中绩效反馈效果不佳 绩效反馈被忽视，而在绩效考核中投入了过多的精力，绩效考核被公司领导错误的认为就是绩效管理。公司在以后经营中如果能够做好绩效反馈工作，那么该公司的绩效管理将会给企业带来更多的经济效益，以给公司培养出更多忠诚且出类拔萃的骨干员工，使得企业的生命力和竞争力更加强大。 造成反馈效果不佳的原因，主要是由于过去公司以目标管理为主的管理方法在企业中长期占据着主要地位，受其影响，公司以整体的目标考虑问题，对员工个人的发展很少考虑。人的需求是有不同层次的，当低层次的需求被满足以后，会有更高层次的需求。特别是在竞争激烈的现代社会，人们的物质生活水平已相当高，员工对个人事业的发展非常看重。这对公司管理方法的探索和选择提出了更高的要求。公司要以人为本，在追求企业目标实现的同时，公司领导应注重员工的素质和能力的培养，使企业与员工两者都实现可持续发展。只有这样才有可能最大程度地激发员工的工作热情，使公司在竞争中立于不败之地。 3.3.2.绩效管理过程中沟通环节缺失沟通是企业实施绩效管理过程中，管理者与员工之间不可或缺的重要环节。该公司的绩效管理存在着“管而不理”的倾向。管理者本身没有从旧的管理模式中解放出来，加上前面的问题提到的反馈力度不够，没有反馈管理者就听不到员工的心里话，就不了解员工在想什么做什么。那么管理者就会按照他本人的意志去要求员工，或者让员工没有借口的去执行，而且不允许员工提反对意见，使员工感到自己似乎不是有血肉的共事者，更像是为公司创造财富的机器。严重的说导致管理者强权专断，不能发挥绩效考核的效果。反馈不利，沟通欠缺直接会导致绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，使激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。第4章山桥公司对绩效管理问题的解决对策 第4.1 节 完善绩效管理体系全员参与绩效考核 针对山桥公司实施绩效管理中遇到的问题，要抓主要矛盾进行整改。首先，应成立以公司总经理为组长，各部室、各单位负责人、技术业务骨干、工会代表组成的考核领导小组；其次，公司制定并出台绩效改革办法和实施方案；最后，建立起员工绩效考核档案，搭建公司绩效管理的框架与平台，对全公司员工进行考核，所有员工的薪酬、岗位调整、晋级、培训等各方面以绩效考核结果为依据。由此而建立其比较完备的绩效考核体系。 4.1.1全员参与绩效考核体现公平公正 一个企业要实现绩效考核的目标和要求，必须全员参与才公平公正，考核才有说服力。绩效管理应体现以人为本的管理理念。企业能否实现跨越式发展，关键要看管理者能否把握好人的问题，使每一位员工都能够为企业发光发热。要做到全员参与绩效考核，公司可以采取以下措施进行改善：按照不同的工作岗位制订绩效考核办法。考核程序和方法：各部室各部门中层管理者由公司考核小组考核，各部室对员工进行考核。无论是对中层管理者的考核还是对基层员工的考核，都要将具体考核成绩报公司人力资源部审核，由于公司的性质决定最好是动态管理，强化考核结果的应用。员工各方面以绩效考核的结果为基础，公司应该为企业服务的持续一年以上的员工建立一个团队绩效管理考核卡，分项打分，在年度考核档案中的呈现出来，分批次上报人力资源部备案，作为员工调度的重要基础。同时，为了保证管理的公平合理性，操作的规范性，公司应当建立监督检查机制，对各部门的检查考核进行规范，此项工作由公司人力资源部门的监督，指导。以上措施是将管理者与员工全部纳入绩效管理。某市一家旅游单位在实施绩效考核过程中，就是采取全员参与，分层考核的办法，各尽所能，各获所需，员工实现自己的职业理想；企业做大做强。当年收入同比增长23,08%、经营利润同比增长46.51%、员工平均年收入增长16.04%。 4.1.2 完善公司各个部门的绩效考核 完善各部门的绩效考核，公司可以从以下几个方面改进：第一，根据整个绩效管理体系中不同性质的部门不同的分工和工作量，明确各自主管部门的目标与努力方向。将整体工作根据工作性质分为管理类、生产类、技术业务类、辅助岗位四大类；第二，由公司制定出具有不同职能部门的绩效考核实施细则和不同的部门要遵守相应的准则，如管理部门考核办法生产班组绩效考核实施细则技术岗位考核办法辅助岗位考核办法班组绩效考核办法按照经营性质不同可细化为生产部、设备部、经营部、质量检查部考核细则，形成各个部门全员参与绩效管理；第三，充分发挥公司绩效考核领导小组的作用，有效指导各部室、各单位的绩效考核；第四，各部门再因不同岗位制定具体考核目标落实到员工本人。在考核过程中按照特定岗位不同的考核标准，对员工的德才表现和工作绩效事实考察和评分。第4.2节 制定符合公司现状的绩效指标 绩效指标是把个人或群体朝着某个共同目标引导、领导、控制。其目的：取得经济成果，使企业具有生产能力，使员工有成就感。只有公司有利润了个人才会有收益，管理者要使员工懂得公司的事情就是自己的事情。4.2.1 绩效指标的制定要与岗位相适应 每位员工都希望自己在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要，但是，仅仅有目标而没有进行引导，往往也会让员工不知所措。绩效指标就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己与要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。公司在考核指标制定过程中，可以运用以下措施：修正绩效指标与岗位相脱节的不合理因素，在设计考评要素时，应当对企业人员进行分类，常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和生产技术/操作人员，对不同类别的员工，采用不同的考评要素和标准，使考评要素指标合理化。针对这种情况，要明确绩效制度的完善是实行有效绩效的重要条件，首先就是要做到绩效体制与企业的组织目标相结合，使员工明白自己在做什么、要去做什么。其次，就是进一步丰富绩效体制考察的内容和应用的范围，做到科学绩效、合理考察。公司可以改变企业绩效评估体系具体指标因岗位因人而异，让员工对自己的职责有充分的认识，根据绩效指标，找寻自己的优点与不足，发扬优点，摒弃不足，在为公司创造更大的收益的同时，挖掘自己的潜力，使自身成为创新型员工。 4.2.2 绩效指标的量化要清晰 “有些管理者总是爱罗列出各种条条框框，以此管理员工，其实此法并不过分，真正的管理之道是让员工自己面对绩效这面无情之镜，对照自己每天做了多少”。公司要注意到绩效指标在等级之间应有明显的差别，针对不同的情况制定不同的量化标准。从工作职责出发，设计量化考核指标。首先根据实际情况确定各职能部门的核心工作职责，进而基于各部门的核心工作职责从工作量、工作质量、工作效率三个维度设置绩效考核指标，并对考核指标进行量化。第一，工作量维度。生产部门的工作虽然繁杂、无定形，但是很大一部分工作是可以进行量化的，例如设备制造的工作，可用生产各类设备的数量来衡量工作量。有些工作不是单纯的一个步骤就可以完成，则进行流程化分析，从每个流程步骤对整个工作进行考核。例如技术培训，可用技术培训的次数、参加技术培训的人次、培训中发放资料的数量等量化指标对其进行衡量。第二，工作质量维度。工作质量维度的指标设计可以分为两大类：一是考虑该项工作质量不合格的话会继续进行什么工作，例如生产部门生产设备，质量不过关就需要改造或者销毁，可以用重复生产的次数来衡量工作质量。二是直接考虑工作结果的质量来衡量该项工作的完成质量。有的工作注重的信息准确无误，例如财务部门的现金结算，可以用出现现金结算中或者结算记录中出现差错的次数来衡量。第三，工作效率维度。将考核中常用的“及时性”这一空泛的指标转化为延迟次数。对某项工作约定一个合理的期限，在该期限内未完成，即认为工作效率不达标。4.2.3 绩效指标的制定要遵循公司目标 绩效管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。解决这个问题就需要公司上上下下围绕公司目标拧成一股绳，让每个员工做到把公司的目标当做自己的目标。查尔斯.施瓦布是美国卡内基钢铁公司董事长，他之所以能够取得成功，就是因为它总是把公司当成自己的事去做，他曾经对员工这样说：“公司的事就是自己的事，只有这样才能把工作做好，才能取得一定的成功”管理大师德鲁克也说“把公司的事情当做自己的事情去做，可以最大限度的让企业制定的目标得以实现”。该公司有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上，根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件，制定出年度经营计划及投资计划，制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解即成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标即成为每个岗位的关键业绩指标。实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以企业一改初实行绩效管理时个人目标与企业目标比较模糊的做法。企业明明白白的告诉员工做什么，然后考核员工什么。着眼于干什么、如何去干。通过绩效考评让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向、对员工改进自己的工作有很大好处。过去公司的管理重点主要放在公司目标的考核上，而对员工个人的发展考虑甚少。人的需求是有不同层次的，当低层次的需求满足以后，会有更高层次的需求公司清楚的认识到，在竞争激烈的现代社会，人们的物质生活水平在不断提升，员工对个人事业的发展非常看重。因此对公司管理方法的探索和选择提出了更高的要求，就是要以人为本，在追求企业目标实现的同时，注重员工的素质和能力的培养，使企业与员工两者都实现可持续发展。只有这样才有可能最大程度地激发员工的工作热情，使公司在竞争中立于不败之地。 第4.3节 注重绩效管理关键环节的落实 在最好的管理就是没有管理一书的作者孔勇看来“居高临下的管理模式，只能造成墙壁似的阻隔效应”管理者只有把员工作为具有人性的人来善待，才可以多得到他的一份心，这种赢得人心的管理策略造成的潜力常是巨大的。4.3.1 拓展绩效结果应用加强反馈力度拓展绩效考核成果，尤其要运用好绩效反馈，二者相互促进，互为因果。有资料表明绩效结果的应用主要为员工的薪酬调整、奖金发放、调职等提供依据。 而绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在绩效考核周期内的业绩是不是达到所定的目标，行为态度是不是合格。因此考评结果对员工本人应该是公开的，同时，管理者还要向员工传达组织的期望，这样员工可以清楚公司对自己的真实评价，所以，绩效反馈为管理层和员工提供一个正式的沟通平台，同时企业也可以通过反馈及时获得员工的工作信息。绩效反馈应该是在绩效考核结束后实施的，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。管理者要重视反馈，不仅要把对员工的评价如实反馈给被考评者，更要学会倾听，从倾听中掌握信任。忽略倾听，尤其是忽略倾听下属的反馈意见是会影响管理效果的。如某市一家企业在绩效考核过程中，一位新员工在生产中把类似的两个重要零件搞错，同一时间内被他本人及时发现并纠正了错误，没有造成任何损失和影响，并主动承担责任。但管理者不听其解释，也不听其他员工的意见，为了科室或者是管理者的利益，武断的将其做了解聘处理，不仅使新员工失去了一次就业机会造成了终身的阴影，而且在全科室上下引发“强震”,不仅没有起到警示作用，反倒引起人人自危。倾听反馈意见并不代表管理者对对方谈话的认同，但他表示你对对方特别是下属的尊重，每个人都应该有表达自己想法的权力。包括对公司的建议和对待遇的不满。要站在对方的立场去倾听，听完后再发表意见，倾听员工讲述时最好做些书面记录，以防遗忘。 4.3.2 开拓多样化绩效沟通渠道 绩效沟通要通过多种渠道，克服“管而不理”的现象。绩效管理沟通环节运用得好，会给公司特别是管理者带来意想不到的好处。某市一家集旅游、休疗养、医疗为一体的综合单位，在完善绩效考核沟通环节时，建立起考评后谈话制度。基层职员由科室负责人谈话，中层管理人员由书记院长谈话，为管理者和职员之间建立起一个正式的沟通桥梁。谈话内容主要体现在两个方面：第一，正确引导员工理解绩效管理，把考评的结果反馈给被考评者，并指出其优点、缺点和需改进的举措，使管理者和员工面对面的对考评结果进行讨论；第二，管理者通过谈话了解员工的实际工作状态及存在问题的深层次原因、对公司的意见建议，同时员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。有效促进管理者和员工间的理解与协作。这一举措在全院上下产生巨大反响，使得该院年年超额完成既定指标，其专业技术走出国门广受赞誉。考评沟通促进了管理者与员工的相互了解和信任，提高了管理的穿透力和工作效率。让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向、这对员工改进自己的工作有很大好处。第五章 结论 本文主要分析了山桥公司的绩效管理，从绩效考核、绩效指标以及绩效反馈三方面入手，指出公司存在的问题，并根据具体问题提供解决建议。公司采用这些建议可以适当的改变公司考核没有在整体环境中实施、绩效指标不科学、绩效反馈效果不佳等问题。山桥公司在今后实施绩效管理过程中，应该更加提倡以人为本的管理理念，因为绩效管理说到底，还是对人的管理。每一项指标都要具体落实到人，都要由员工具体实施。绩效指标是硬邦邦的、是有力无形的杠杆，但是如果管理者带着满腔热情和对企业对员工高度负责的态度去考核去工作，员工就会以公司为家，把公司当做是自己的依靠。反之如果对员工考核的指标与公司目标出现偏差，具体操作者对考核理解有误，贯彻不彻底，出现把握失当、失衡，把硬邦邦的指标当作束缚员工的工具，那么员工就会对绩效考核产生抵触甚至逆反心理，就会失去对员工的管理作用，那么绩效管理也就没有意义。因此绩效管理的结果好坏，从某种意义上来说，是企业获得竞争优势的重要砝码，也是企业管理能力的一种体现。参考文献1Mark Frigo.Nonfinancial Performance measures and strategy execution. 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