基层现场管理人员培训课程讲义.ppt

杰出班组长手冊 第一部分：工作督导 Job Instruction *1 领班的5项基本技能 p工作知识； p工作职责； p改善方法的技能； p领导团队的技能； p工作督导的技能。 l本部分培训内容的 重点在于怎样掌握工 作知识，以及明了自 己的工作职责； l工作职责和绩效指 标； l工作督导的方法； Date2 现场管理基本概念 l现场管理是制造业的基础管理； l制造业的效益在于现场的效益； l现场是推行工业工程的基础； l现场管理的主要领域：生产进度控制、现场 物流控制、产品质量管理、设备和工具管理 、工艺改善和降低制造成本； l现场管理的主要工具和方法：5S、全面质 量管理（TQM）、全员生产力保养（TPM ）、工业工程（IE）、精益生产（LP）、 目视管理。 Date3 流程/程序分析操作 l确定自己班组所在 的工序； l按流程图的要求， 描述自己所负责的工 艺流程； l指出经常影响流程 效率的“瓶颈”； Date4 总结 l工艺流程 l运作流程 l流程绩效指标（KPI) l瓶颈环节 l流程的层次 Date5 现场管理的要素(4M1E) 人机 料法环 Date6 现场管现场管理的根本目标理的根本目标 提高效率 消除浪费 Date7 l过量生产的浪费 l等待时间的浪费 l运输（搬运）的浪费 l库存的浪费 l过程（工艺过程）的浪 费 l动作的浪费 l产品缺陷的浪费 现场管理中的浪费 Date8 现场管理的目标（QCDPSM) l质量 l成本 l交货期 l效率（生产力 ） l安全 l士气 Date9 管理资源、目标与管理项目的关系 5S活动技术管理材料管理设备管理 人力资源 管理 资源别 管理项目 全员参与活 动 士气 安全管理安全 效率管理效率 生产管理交期 成本管理成本 质量管理质量 目标类 管理项目 环境方法材料设备人力 方法 系统 Date10 现场管理5W2H lWhy lWhat lWhere lWhen lWho lHow to do lHow much l目标和目的 l应该做些什么，以及排 序 l在何处，哪些部门 l何时开始，何时结束 l谁去做，谁负责，谁协 调 l怎样做 l需要多少资源（人力， 物力，资金） Date11 班组长现场管理内容 现场管理原则 现场、现物、现象 现场治理 8S和目视管理 现场日常管理 进度、质量、库存 现场改善 IE/TPM/TQM Date12 班组长一天的工作计划 上班 至10：00 1. 提前15分钟上班 作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班， 同时起到身先士卒的表率作用； 2. 早会 集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调 今天工作的重点和注意事项，比如某道工艺或者某个突出的质量问题； 3. 设备和工装夹具状态检查和确认 按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除； 如果无法 自行解决，立即向有关部门汇报，并同时知会上司； 4. 根据当日的订单，检查物料准备状况 核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常； 5. 现场巡视 作业观察：检查操作是否按计划和标准进行； 作业的安全状态检查； 质量状态初检； 在此确认当日生产所需物料准备状况。 Date13 班组长一天的工作计划 10：00 12：00 6 向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度； 7 处理后勤方面的事项； 8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问 题立即采取必要的措施和对策； 9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）； 10 对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况； 试制产品； 工艺变更； 生产进度； 质量异常。 11 质量异常情况的搜集和反馈； 通常早上SPC过程已经结束，分析质量异常情况； 设备运行状态复检； 对新员工重点巡检。 12 关闭设备，做好全体班组 2分钟清洁，包括设备和作业区； 13 午休 Date14 班组长一天的工作计划 13：00 18：00 14 提前 5 分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况； 是否完成预定计划，如果否，制定对策； 是否出现质量异常，如果有，制定对策； 检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。 15 如果上述内容不能在5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过 程掌握不熟练，则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训； 16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查； 17 核对生产进度； 18 核对下午所布置的工作进度状况； 20 确定工艺过程被正确无误地执行； 21 质量异常情况搜集和反馈；过程控制统计； 22 如果发生异常，制定对策； 23 做好交接班工作； 填写生产报表； 填写有关物料的记录； 填写设备和工装的状态记录。 24 交接； Date15 班组长的目标管理 l适当的目标周期， 一般以短期的目标为 主，不超过两周时间 最合适； l目标不能过高，也 不能太低，在现有的 基础上，保持适当的 提高最合适； l目标达成后要及时 标准化。 生产目标 生产目标就是按计划 或者按订单准时交付 质量目标 质量目标就是企业 制定的各项质量指标 库存目标 库存目标就是现场 最低的在线库存量 分解目标 管理目标 Date16 班组长在线库存管理 每天在开始生产以前 核对当天所需要的物料 提高和保持一检合格 率，控制次品的发生 经常实施整理整顿 不让无用的物料堆积 坚持6S 控制每天的 物料 如果现场 需要存放物 料，做好物料的台帐 管理； 不合格品控制流程； Date17 物料看板 l物料看板是简单易 行的目视化管理方法 ； l物料看板的内容包 括： p当日生产需要的物 料的状况； p缺料记录和跟催的 时间； p内部物料调拨记录 。 物料看板 日期车 间 工 序 工 单 号 物 料 状 况 缺 料 状 况 到 达 时 间 调 拨 记 录 紧 迫 性 Date18 班组长进度管理 每天在开始生产以前 核对当天计划 每天交接的时候，要 登记延误订单的数据 并且公布每天没有按 计划达成的生产量 制定切实可行的 挽回计划 作业测定 生产力保养 TPM 为了有效的控制生产进 度，班组长 每天主要的 工作日程就是详细 核对 当日的生产计 划，其中 最重要的是物料准备状 况、设备 和工具状况、 人员出勤率等和生产有 直接关系的事项； 由于订单变动 和其他任 何突发因素，所以现场 的进度经常波动，班组 长的一项重要职责 就是 挽回延误的生产交期； （基本的排程知识） Date19 班组长工艺过程管理 减少不必要的搬运 合并和取消不增值 的作业岗位 缩短加工周期 作业测定 控制生产 节拍 详细 研读作业指导书 ； 培训员 工掌握作业指 导书 的内容，坚持不 掌握不上岗的原则； 学会观察和记录 工位 的有效加工时间 ； 研究工艺过 程的增值 点； 减少搬运； 控制在线的物料和半制 品； 及时发现质 量问题 ， 并且给与纠正。 Date20 班组长现场质量管理 首先要注意的是 物料质量 其次要留意的是 机器、工装、夹具 的状态和完好 接着就是员工操作 技能是否合乎质量 的要求 QC 手法 ISO 程序文件 班组长现场质 量管理 首先要做到表率的作 用。班组长对质 量管 理的态度，将直接影 响所属的员工； 班组长 要对员 工灌输 质量意识； 班组长 要熟练掌握QC 手法。 Date21 缺陷检查表 l适用范围：收集、 整理、记录和组织数 据。可以根据实际需 要自行设计表格的内 容。 缺陷类型 总计 时间 缺陷 1 缺陷 2 缺陷 3 其他 总计 Date22 柏拉图分析 l适用范围：柏拉图也叫 做排列图，适用于找出 主要的质量问题，以便 确定质量改进的项目和 改进效果； l柏拉图的构成：由两个 纵坐标，一个横坐标， 按高低排列的矩形，和 一条累积的百分率曲线 所组成。 Date23 柏拉图应用步骤 l确定分析对象； l确定质量问题的分类； l确定数据收集的周期； l收集数据，列表记录每 个项目发生的数量； l整理数据。列表汇总每 个项目发生的数量，按 数量大小，由大到小， 计算各项目的比率与累 积百分比； l确定质量改进项目。 l柏拉图还可以用于 寻找问题的原因、以 及决定问题的权重； l柏拉图不但是质量 管理的工具，也是帮 助决策的工具。 Date24 控制图 l适用范围：控制图 运用于工序的能力控 制，帮助理解数据分 布的规律； l控制图的计算原理 是标准方差，是以概 率分布作为对象的统 计工具。 l（重点控制图讲解 ） Date25 因果分析图(魚骨图) l适用范围：因果分 析图提供了一种判断 问题原因的系统方法 。由于是日本教授石 川罄发明了这一方法 ，因此也被命名为石 川图； l因果分析图经常和 头脑风暴方法一起使 用； l5Why问题（主体？ 发生了什么？位置？ 时间？ 为什么？方 式？） Date26 因果图应用步骤 l确定待分析的质量问题，将其 写在图右侧（椭圆或者方框）， 划出主干箭头指向右端； l确定影响该质量问题的因素， 可以按人、机、料、法、环分类 ，也可以按工序分类，依次画出 大支，箭头从左到右倾斜指向主 干。在箭头尾端写上各因素分类 项； l将各分类项分别展开，形成中 支。每个中支表示所属大支造成 质量问题的原因。 l将中支的原因展开形成小支。 小支是造成中支的原因，直到能 够提出措施为止。 l分析图上标出的原因 ，从最下层次的原因中 找出最少的3-5个对结 果有最大影响的主要原 因，并画上标记。 l然后以此为根据，进 一步收集数据和资料， 进行试验加以确认，采 取改进的措施。 l注明因果图的名称、 绘图者、绘图时间、参 加分析的人员等。 Date27 班组长现场安全管理 每天在开始生产以前 检查必要的安全措施 对于危险的工位 和工种 要加强安全 教育 强化6S 的安全措施 安全教育 防范重于补救 班组长日常的作业安全检 查： 1.电源和电线：电源是否 破损？电线是否裸露？ 2.高压区是否有警示标识 ？ 3.有没有良好的接地装置？ 4.各种金属加工机械的防 护措施是否落实和执行？ 有没有足够的警示标识？ 5.诸如焊接工位有没有防护 面罩和手套？ 6.有毒气体、液体的防护措 施是否足够？ 7.高温条件下工作是否有 预防中暑的措施等等。 Date28 4M变更管理 l4M就是人员、物料、机器、工艺方法； l4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果 在允许的范围之内； l作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况； l工艺和质量标准变动导致工装夹具改变； l客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料 等变更； l因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工 艺改变。 Date29 4M 变更管理的程序 l填写控制和管理变更的相关 表格； p作业变更管理 l更新作业指导书的相关内容 ，并且开始培训操作工； l进行小批量试产，直到质量 稳定； p物料变更管理 l物料变更必须得到质量部门 的确认； l为了不形成呆滞料，需要和 工程部门协商对原有物料的 处理方法； p工装夹具变更管理 l班组长协助跟踪使用 变更后工装夹具所生产 的首件样品的质量； l首件/首批交付确认； l培训操作工； p人员变更管理 l新操作工上岗必须经 过相关的培训，经考核 合格后才能上岗。 Date30 工作督导-SOP制作方法 SOP制作方法 *31 工作分解的步骤 顺序操作描述操作规范 是否控制 点 Date32 步骤和要领 lSOP步骤的确定； l工作分解中常遇到 的问题； l确定步骤应该遵循 的原则； l如何量化SOP中的 要点； l如何使要点更加简 化和全面； l分解要领： p尝试作出流程图； p量化工作； p确定绩效指标； Date33 督导的方法 l口述； l口述不如示范； l示范不如图示； l口述+示范+图示+ 必要的文字； l跟进、复查、达标 ； p准备阶段； p示范阶段； p实际操作阶段； p跟进和复查阶段； Date34 动作、时间、方法研究 l增值、价值 l合并、重排，取消 、简化 l标准工时 l实际时间 l出力 l有效出力 l定额时间 l非定额时间 l动作、时间、方法 研究是工业工程的核 心技术； l动作-人的动作、流 程的动作（环节） l动作由方法决定， 方法决定时间(效率) Date35 方法改善 l方法改善的步骤； l制造业成本初步概念-7大浪费； l工业工程介绍和流程分析； lPMC 流程改善方案讨论； Date36 现场管理原则 第二部分：工作方法改善 现场、现物、现象和 发现解决问题的方法 *37 操作步骤 l旧方法 序 号 操作步骤 标准控制点 l确定改善目标 l旧方法的绩效指标（安 全/产量/质量/成本） l回答：为什么是这样？ l因果图 l5个为什么 l错误树 需要的知识： TPM/TQM/IE Date38 操作步骤 l旧方法 序 号 操作步骤 标准时间控制点 1 关闭进料 系统 彻底断开5 2 将剩余料 用完 输料系统 显示 20 3 自动转手 动 机器停转1 4 注射台后 移 回到固定 值 3 5排清原料完全排清10 6 用原有料 清洗炮筒 内残余物 料 清洗干净20 7 注射台前 移 回到工作 值 3 8 用已经条 配好的原 料注入模 具清洗 直至所需 颜色 178 240 l确定改善目标 l旧方法的绩效指标（安 全/产量/质量/成本） l回答：为什么是这样？ l因果图 l5个为什么 l错误树 需要的知识： TPM/TQM/IE Date39 旧方法 序 号 操作步骤 标准控制点 WHY 必要性 WHAT 目的 WHERE 应该在那里 执行？ WHEN 应该在何时 执行？ WHO 谁是执行的最 佳人选？ 操作步骤 Date40 新方法（草案） 序 号 操作步骤 标准控制点 细节论证 有没有不必要的步骤 ？- 去除 有没有可以合并的步 骤？- 合并 有没有可以重派的顺 序 重排 有没有可以简化的步 骤？- 简化 （ECRS） 操作步骤 Date41 新方法（草案） 序 号 操作步 骤 标准时间控制点 1 关闭进 料系统 彻底断 开 5 2 将剩余 料用完 输料系 统显示 20 3 自动转 手动 机器停 转 1 4 注射台 后移 回到固 定值 3 5 排清原 料 完全排 清 10 6 用原有 料清洗 炮筒内 残余物 料 清洗干 净 20 7 注射台 前移 回到工 作值 3 8 拉模腔 板 注入新 原料 清洗嘴 直至所 需颜色 120 182 细节论证 安全 ok 质量 ok 产量 增加58分钟产量 成本 平均产出降低 %？ 操作步骤 Date42 案例 时间：年/月/日 场所：车间/工序点/ 设备 人员：操作工、技 术员 简述：上午9点，注 塑部技 术员报告某台机故 障，无 法继续生产。 l常规处理方式：请 求设备供应商在当地 的服务机构派员排除 故障； l根据现场管理原则 的处理方式：班组长 和现场操作工、技术 员第一时间尝试排除 故障。 Date43 处理过程 l现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模过程出 现激烈的点动，并且发出巨大声响； l处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好 ，没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员 重新操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。 改用手动进行锁模，发现锁模力不足，怀疑供 油系统压力不稳定，经过逐项检查，终于发现 一个油阀堵塞，影响了油路畅通。 l大约两小时后，设备重新恢复运行。 Date44 5个为什么？（5WHY） l这是一个简单有效 的寻找问题根本原因 的方法，成为5个为 什么； l使用方法：结合错 误树的方法，排除其 它任何项的可能性以 后，就可以采用5个 为什么； l应用举例： 背景：某人骑自行车下坡 时 不慎摔倒： p怎样发生的？车速太快 ； p为什么车速太快？无法 刹车减速； p为什么无法刹车？闸皮 架不动； p为什么闸皮架不动？固 定用螺丝掉了。 Date45 什么是问题和问题意识 l问题就是现状与目 标产生的差距； l问题就是重复发生 的错误； l问题就是突发事故 ； l问题的种类 l需要控制和纠正的 异常问题 l需要持续改善的问 题 l控制点检讨； l作业结果的统计和 分析； l目视管理； l多角度审视现状； l自主管理和责任感 ； l目标管理； l绩效管理。 Date46 问题的分析方法 （5W1H） lWhat 发生了 什么 lWhy 为什么 发生 lWho 责任人 是谁 lWhere 发生地 点 lWhen 发生时 间 lHow 状况和 程度 问题报告 事故/现象 原因 涉及人员 地点 时间 后果 处理 跟进 Date47 头脑风暴 l集思广议,人人参与； l每人发表自己的意见； l不讨论,可解释； l不要随意批评他人的见 解； l尽量多收集不同的想法 ； l归纳已经提出的意见； l鼓励看似疯狂的想法和 主意； l确定要讨论分析的结果( 或者目标)； l在白板上作出图示(鱼骨 )； l采用头脑风暴寻找可能 的原因(或者方法)； l将结论写在纸片上, 并 且分门别类； l验证结论的逻辑是否成 立。 Date48 因果图以及应用方法 l小组操作 l人数最好超过7人 l第一轮每个成员的看法不应 受限制 l将看法归类统计 l规定得票最高的看法和排序 l第二轮要求每个成员就统计 的结果再次作出自己的判断 ，但是根据实际情况，可以 开始限制每个成员的选择； l依次进行直到得出满意的答 案。 Date49 解决问题的步骤 l定义问题； l搜集事实（数据和资料）； l分析事实（分析数据和资料）； l拟定改善计划； l改善的实施； l检查效果与标准化； l将结果制度化。 Date50 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问题 ，确定目 标 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 P D C A 1 2 3 6 5 4 解决问题六步法和PDCA模式 Date51 步骤 1: 确定问题、设定目标 l说明l优点 l根据亲 身经历，具体 说明问题，不 应依赖他人的 描述； l对问题 进行量化说明 ； l确保对问 题有准确、客观的 认识 l澄清问题 l评估问题 的严重性 l使问题直 观化 l确定造成 问题的主要原因 l界定各个 原因之间的关系 l说明何 时应达到怎样 的水平或标准 l确定工 作重点 l允许选 择解决方法 l行 动 lA) 准确定义需要解 决的质量问题 lB) 明确阐述目标 l问题 的定性 l问题 的量化 l设定 目标 举例 问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19% 目标陈述：周后控制在3%以下 Date52 步骤 2: 分析问题 q策划调研方法； q审核初步分析； q确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）； q利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 ； q确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼骨图分析法； q全员参与。 数据收集方法； l观察：目视管理； l访谈：有目的调研； l调查：使用数据问卷工具； l操作：现场参与； l研究：专题研究。 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 小工具： 5WHYs：和因果图（鱼骨图） Date53 步骤 3: 提出潜在的解决方法 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 现象根源初步解决方法 Date54 步骤 4A: 选择解决方法 低高 控制 12345 相关性 12345 资源 54321 回报 12345 认同 12345 评级 特点 控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和效益） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义： l选择工作表 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并 规划解 决方法 实施解 决方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 Date55 步骤 4B: 实施解决方法 解决问题的实施流程 甘特图说明实施的各个 步骤、各项任务的起始 时间和各个关键环节之 间的衔接情况 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 5 6 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 甘特图 l行动l负责 人 l时间 制定计划启动 贯彻实施 方案 观察和微调 评估实施 效果 再次微调标准和文档化 Date56 步骤 5: 实施解决方法 l将解决方法化解为便于管理 、可监控的具体步骤； l和解决方案相关的人员必须 参与实施； l将相关信息通知所有人员， 包括计划、目标和实施办法 等； l确保所有人员清楚各自的工 作内容，并与质量工程师有 效沟通和协调； l认真对待每一项落实的措施 ，审慎对待、反复检查； l缩短从方案到实施的时间， 去繁就简，提升效率。 l小工具： 怎样判断方案的可操作 性？ q要具体（Specifications ） q可量度（Measurable） q可操作（Achievable） q要结果（Result） q可控制（Time- controlled） 选择并规 划解决方 法 3 4 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 5 6 Date57 步骤 6：评估解决方法 q选择合适的质量管理工 具;（参考右图） q搜集数据，采集样本； q分析数据，做出结论， 并且完成标准化和文档化 ； q建立控制流程，使用控 制工具； q就新的标准和方法进行 全面培训； q总结和推广经验； q开始下一个课题。 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 P D C A 1 2 3 4 5 6 柏拉图 直方图 控制图 Date58 现场解决问题 6 步法 l6步法是结构性的标准化 工具，其自身符合ISO标准 程序； l6步法的关键步骤是确定 问题和提出切实可行的解 决方案； l6步法操作要点是数据分 析； l6步法是简单易行的解决 问题和改善工具。 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规划 解决方法 实施解决方法 评估解决 方法 P D C A 5 6 1 2 3 4 标准化 Date59 现场解决问题和持续改善全图 l问题: l目标: l第二步: 分析问题 流程人员 设备材料 l根本原因 l第四步: 选择方法并制定实 施方案 l第五步: 方案的实施 l第六步: 评估标准方法并标准化 l第三步: 形成潜在解决方法 l现象l找到的根 本原因 l潜在解决 方法 l1 l2 l3 l4 l5 l6 l解决方 法 l控制能 力 l相关性 l需要的 资源 l效 益 l员工的理 解支持 l1l2l3l4l5 l第一步: 确定问题并确立目标 Date60 现场治理 8S和目视管理 *61 目视管理是现场管理基础 精益生产的价值观 目视化管理 稳定的标准化作业 均匀化生产 准时化生产系统质量管理系统消除7大浪费 丰田生产系统TPS Date62 目视管理的作用 l目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地反映 即时的管理状况，让任何人都能一目了然地了解现场 的各项管理指标； l韩国三星非常重视目视管理，他们的定义是：可视化 管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚入社的员 工不用提问，或者不用培训也能把在制造现场发生的 问题点、异常状况和浪费现象等，一眼就能辨别出来 ，即通过可视化形成一个防止人为失误而且能早期发 现异常的预防性管理体系。 Date63 为什么要实行目视管理？ q 识别错误； q 是定置管理的必要条件； q 有助沟通信息； q 保证员工安全； q 促进员工的责任意识； q 减少浪费、减轻员工的劳动强度。 Date64 控制重点 操作 设备 质量 安全 储存 反常现象 偏离工艺参数 偏离操作标准 设备运行不良 工模具状态不良 环境状态不良 物流失控 直观工作区直观工作区 直观显示直观显示 直观控制直观控制 直观管理直观管理 目视管理的主要对象 Date65 简约 统一严格 鲜明 实用 设置目视管理的基本原则 Date66 目视管理的要求 视觉化：标识、色彩和图表 透明化：管理死角 标准化：制定目视化管理手册 暴露生产过程 中的问题 员工操作有标准 操作程序傻瓜化 规章制度与工作标准可视化 生产任务与完成情况图表化 定置管理可视化和标准化 生产作业控制手段方便化 物料堆栈和运送的数量标准化 现场人员着装的统一化 色彩管理标准化 Date67 PULL CARDS TR AS HTO WEL S G L O VE S 工具摆放 目视管理-直观工厂 l8S小工具 通过现场工具 等物 品摆放定制化 过 程，推动生产 线工 序管理的定置 化。 工具、夹具的 摆放 要靠近作业点 ，做 到可以随时取 用、 存放和管理。Date68 物归 其所 物归其所 Date69 从前: 现在: 视觉障碍 没有标准 没有明显 问题 这在控制之下吗？ 最高库存线 最低库存线 Parts Parts Parts Parts Parts 容易地辨认过程的极限。 Parts 我看到该 补充零件了。 物料堆栈标准 l8S 小工具 ： 现场可以 通过设 定物料的 堆栈标 准控制生 产的节 拍，实现 均匀生 产和降低 在线库 存量。 Date70 Market PlaceMarket Place Status Status Board 10Op # 3020 50 60 40 10203040 5060 Red Tag Area CAUTION Restricted Area 现场工艺过程可视化 l8S小工具 清理、整顿和现 场 工艺 过程可视化管理 最 密切。 Date71 物料和物品目视管理规划 要点1：明确物品的名称及用途。 方法 ：分类标识及用颜色区分。 要点2：决定物品的放置场所，容易判断。 方法 ：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入 先出。 方法 ：轨道方式，斜坡方式(上入下出)。 要点4：决定合理的在线库存量。 方法 ：标识出最大库存线、安全库存线。 Date72 车间目视进度和状态看板 A110 A100 A80 A60 A50 A40 A30 A20 A10 备 注 13121110987654321 日期： MO 工 序 运作时间： Date73 当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用看板来作为节拍的控制工具 操作 #1操作 #2 操作 #3 K 流动方向 K = 拉式生产中看板K= 空的生产中看板 拉动 工作信号 不工作开始工作 工序看板系统 现场目视管理-看板 Date74 作业进度可视化管理规划 l设立看板：进度看板、物料看板、质量看板 ； l看板的形式多样化，比如容器看板； l也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具 。 Date75 各种形式举例: 正常位置 低位 空气注油器 硬管 软管 润滑脂注口 电动机 30 4050 60 70 8010 20 PSI 油箱 H igh L ow H-1 S-1 Bottom paint limit mark Top paint limit mark 合适的夹紧标记 FlowFlow ColorColor FlowFlow ColorColor Warning : Keep lever down MAINTENANCE OPEN HERE Parts Needed Oil Cycle Time=6 sec Parts Needed MACHINE DOWN EMERGENCY STOP 设备管理目视化 Date76 设备目视管理要求 要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。 方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。 要点2：能迅速发现发热异常。 方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 要点3：是否正常供给、运转清楚明了。 方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。 要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。 方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。 要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。 方法：用颜色表示出范围。 要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。 方法：揭示出应有周期、速度。 要点7：设备异常的“显露化”。 方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏 。 Date77 状 态 栏 FPS 监测指标 BTSDTD Total Cost OEE FTT 客 户 需 求 标准与规范 客户反馈 YTD 日常信息 会议日程 出席记录 车间状态 管理状况可视化 Date78 工艺参数 10 20 30 40 50 10 20 30 40 5010 20 30 40 50 Check Sheet 20 +/- 3 10 20 30 40 5010 20 30 40 5010 20 30 40 50 35 +/- 310 +/- 3 人人易识别。 不直观、难识别。 控制参数直观化 Date79 按下预警系 统开关 工艺过程控制栏 ALERT Human TROUBLE BREAKDOWN STOP Machine DEFECT CHANGE Machine Machine # 8# 8 Board 2 实际: 124 Parts 45 67 Line 8Line 8 StoppedStopped 3 目标: 123 Parts Target: 123 Parts Target: 123 Parts Target: 123 Parts Target: 123 Parts Target: 123 Parts Target: 123 Parts Actual: 120 Parts Actual: 120 Parts Actual: 124 Parts Actual: 120 Parts Actual: 100 Parts Actual: 124 parts 9.9. 用简易声光装置警告异 常 Date80 质量管理目视化管理规划 要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以 区分。 要点2：防止未校验的计量器具被使用。 方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识， 防止被误用。 要点3：能正确地实施点检。 方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。 要点4：质量预警系统。 方法：颜色管理。 Date81 6S和现场治理 l6S 是现场管 理的要害，因 此是班组长的 一项日常工作 ； l班组长必须明 白，推广6S 本 身不是目的， 而是手段； l所以，推广 6S 一定要和具 体的管理目标 相结合，才能 收到长久的效 果。 6S 规划目视管理 现场作业绩效目标 Date82 整理和现场定置管理 l整理是保证现场定 置管理的唯一方法。 坚持经常性的整理能够 暴露生产过程中的细小 缺陷，以及非定额时间 浪费 Date83 整理和在线库存、生产节拍 看板 左侧示意图表示不允 许堆积过量的物料或 者在线库存，强制性 地通过控制堆栈管理 控制生产节拍。 因此，只有不断整理 需要和不需要的物料 和物品，才能有效防 止在线库存，甚至呆 滞料的形成。 Date84 整顿和目视管理 模具、器具、物品放置区域 #1-1-A 名称编号放置场所备注 206#1-1-A 目视管理区域 处理不需要的物品 确定放置场所 标明放置场所 识别和台帐管理 确定区域负责人 定期检查 Date85 清扫清洁和设备管理 l左侧示意图表示各 自负责的清扫和清洁 范围（蓝色框） l主要目的在于把清 扫、清洁和TPM整合 在一起。 看板 Date86 现场日常管理 进度、质量、库存 *87 现场改善 班组长必须掌握的关 于IE/TPM/TQM的知 识 *88 班组长的工业工程IE IE的基本手法是班组长必须要 学会的，用以提升生产线效率 的工具。由于行业的不同，IE 的内容和手法各有不同。 *89 现场作业效率 现场作业绩效： l作业效率 l稼动率（时间有效 利用率） l综合生产效率 l定额时间 l非定额时间指会议 、设备故障、停工 待料、换线换模、 搬运等非作业时间 ； l宽放时间指生理疲 劳引起作业效率下 降的时间、作业间 休息时间； l定额时间减去非定 额时间和宽放时间 就是实际作业时间 。 Date90 作业效率和嫁动率 l作业效率等于实际生产 数量/标准生产数量 *100%； l实际生产数量定义为在 实际作业时间内所生产 的合格产品的总数； l标准生产数量定义为， 根据理论所计算的，在 实际作业时间内应该完 成的标准生产数量； l稼动率等于实际作业时 间/总投入时间*100% l实际作业时间（总投入 时间减去总非作业时间 ） l总投入时间（所有投入 的时间） 例：如果某工人出勤时 间为 8 小时，实际作业 时间为 7 小时，则稼动 率等于（8-1）/8 =87.5% Date91 标准生产数量和作业效率 l标准生产数量等于实际 作业时间/标准工时 *100% l作业效率等于(实际生 产数量)(标准工时)/实际 作业时间*100% l综合生产效率等于总投 入时间-总非作业时间/总 投入时间*100% l总非作业时间包括 p生产流程中等待，搬运 时间； p生产过程中的设备维修 、换线、准备时间； p包括生理需要等宽放时 间。 Date92 作业测定 动作目的增值点 动作的必要 性 时间比例 右转90 搬运（取料 ） 否是30% 操作加工是是40% 左转90 搬运（放置 废料） 否否30% Date93 动作和时间分析 q额定工时：8小时 q实际工时：（假设）7小时 q嫁动率7小时8小时88% q增值时间：7小时x40%=2.8小时 q改善前有效嫁动率=2.8小时/7小时=40% q无效嫁动率=2.1小时x2/7小时=60% q取消放置废料的动作，增加30%的有效嫁动率，令增值时间增加 2.1小时，效率几乎增加一倍； q改善取料搬运的动作，增加15%的有效嫁动率，再增加1.05小时。 q改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小时 q改善后有效嫁动率=5.95小时/7小时=85% Date94 生产效率和节拍 l节拍是指各个工序完成一次加工所需要的时间； l节拍确定了生产线在特定时间段内的产量； l最小节拍等于作业时间最长的工序所需要的时间； l最大节拍等于各个工序作业时间的总和。 最小节拍=1.0分钟 最大节拍=2.5分钟 产能=实际投入时间/节拍 0.10.710.50.2 Date95 重要公式（参考用） 1 能力公式 C=OT/CT Capacity 生产能力 Operation Time 实际作业时 间 Cycle Time 节拍 3 最少工序公式 Nstation=t/CT t 各工序作业时间总 和 l最少工序求解表明，生产 线效率的判断依据之一，就 是和最少工序进行比较。 4 生产线 效率计算公式 U= t /CT*Nstation 5 平均节拍 CT= t/Nstation 2 节拍公式 CT=OT/D Demand 需求 l这个公式说明生产线的节 拍由需求决定。 l这是非常重要的概念。精 益生产反对过量生产所产 生的浪费。根据这一原则 ，效率的准则不是快慢之 别，而是满足需求的最经 济的作业方式。 Date96 关于节拍的补充 l均衡作业的成本最低，因而是最经济的作业方式； l均衡作业时，在线库存最低（最少）； l均衡作业就是生产线平衡的基本概念； l节拍是控制生产线平衡的条件； l节拍的定义并不限于单个的工位； l节拍的概念可以用于控制生产线的在线库存。 12” 10”14” 11” Date97 工艺过程和工位 l无论是哪个行业的制造业， 基于流程的工业工程方法是 相同的，就是在于提高流程 的效率； l流程的效率包括：缩短加工 周期、减少不必要的工序和 工位、减少搬运以及控制生 产的节拍； l价值流分析是提高流程效益 的方法。分清流程中的增值 点是班组长需要掌握的概念 。 Date98 示意图说明 q优化前装配线长度20米； q工序分析（Process Analysis）；只 有焊接工序是增值点，因此，焊接工 序的单位时间（Cycle time）和整体 时间（Flow time）控制是效率的要点 ； q由于焊接元器件位置的大小不一样 ，因此焊接所需要的时间也不一样； q由于该线的节拍取决于焊接工序， 因此，清洁和插件工序，经常产生等 待现象； q按ESRC原则，以及生产线Workcell 的原则，分离准备工序，以便工序间 产能平衡自动化，缩短生产线的长度 ，提高加工的速度。 清洁 焊接 插入元 器件 工艺流程 清洗 插件 焊接 焊接 焊接 清洗 插件 传输带 案例：提升生产线的效率 Date99 Workcell 传输带 清洁 插件 焊接 焊接 焊接 清洁插件 Workcell 工作台 示意图说明： q在Workcell理论中，缓冲（Buffer）的概念很重要。为了保证 焊接线的速度，允许准备工序（Workcell) 有少量的WIP。剥离 准备工序以后，基本消除了在线的等待时间； q特别需要留意的是，员工的坐向改为面对面，这样，当某一个 员工的上下游速率产生变化时，可以通过协调自动平衡工位之间 的速度； q 解决方案 Date100 示意图说明 q电源和灯头玻璃是两个独立的工 序，根据总装配线的速率调整WIP 的数量； q该线的问题在于，由于采用固定 的传输带生产线方式，后工序的工 位固定，工序之间缺乏弹性； q总装的工装属于固定装置，不能 随意挪动； q优化以前，分装由于工艺步骤相 对于总装简单，所以速度快；同理 ，总装由于工艺步骤相对复杂，所 以速度慢，因此形成前工序大量等 待的现象； q优化思路：改成U型线 传 输 带 传 输 带 电源WIP 镭射灯头 彩色玻璃片 安装WIP 分装 分装 总装 总装 案例：提高生产线的效率 Date101 电源WIP 镭射灯头 彩色玻璃片 安装WIP 示意图说明： l撤掉运输带； l采用U型线布置； l员工通过培训，掌握每个工 序的技能，以便可以在线内走 动，协助平衡工序间的速度； l把固定工装安装在可以移动 的装置上； l优化以后，基本上消除了工 序间等待的现象，整条线在节 拍不变的情况下，由于消除了 等待，整体效率提高了。 l注：U型线不是非扮成英语字 母U的样子，只是开放式的代 用词，这里仅是示意图。 2 34 5 InputOutput 16 2 34 5 InputOutput 16 分装总装 解决方案 Date102 丰田生产系统TPS和持续改善 Date103 现场成本控制全图 现场制造总成本 电/汽/水 设备 换模周期 空转 故障率高 有效使用率 低 重复返工； 人员 工序设置不 合理，劳动力 浪费； 宽方时间； 等待； 有效出力率 低； 重复返工； 物料 物料损耗超 标； 在线库存高； 重复返工； 现场空间 浪费 质量 物料损耗； 质量管理成 本； Date104 降低成本操作方法 现场持续改善小组 人 机 料 法 环 1.生产线工序工位优化； 2.有效出力率； 3.时间管理； 1.快速切换； 2.降低故障； 3.提高有效使用率； 1.控制来料质量； 2.控制现场物料损耗； 3.减少在线库存； 1.改善工艺方法； 1.目视管理和6S； Date105 作业过程示意图 加工 加工 检验 加工时间 搬运距离 存储 搬运 等待 q作业流程图在工艺流 程图的基础上，增加了 搬运、等待和存储等项 ，因此，作业流程图是 过程和作业分析的必要 工具。 Date106 关于加工的分析 l工序工位设置是 否合理？ l工序工位的负荷 是否平衡？ l制造周期是否能 够缩短？ l是否能做到“一个 流”？ 4321工序 人工成本 实际作业 时间 人数 Date107 和加工相关的IE课题 l生产线平衡； l平衡作业； lU型线； l成组技术/工作单 元： l工艺布置。 4321工序 人工成本 实际作业 时间 人数 Date108 关于搬运的分析 l能否取消搬运？ l能否减少搬运次 数？ l能否改善工艺布 局？ l能否消除空搬运 ？ l能否提高搬运的 效率？ l能够采用单元搬 运系统？ 工序1234 距离 频率（次 数） 搬运总量 搬运成本 Date109 关于存储的分析 l是否存在过量生产 的库存/半制品和半 成品？ l是否存在生产失衡 形成的库存/半制品 和半成品？ l是否存在质量原因 导致的库存浪费？ l能否减少批量（ LOT）？ l能否通过改善工艺 布置，加速半成品和 半制品的流速？ 4321工序 呆滞存量 成本 单位时间 平均存量 库存量 Date110 关于等待的分析 l形成等待的原因： l区分计划中等待（ 正常）和突发性等待 （非正常/滞留）； l能否通过改善流水 线效率？ l能否改善工艺布置 ？ 4321工序 缺料等待 质量等 待 调机等待 故障等待 闲置等 待 Date111 关于检验的分析 l检验是否有必要 ？ l检验的方法是否 正确？ l是否可以合并检 验？ 工位1234 检验时 间 频率（ 次数） 检验 成 本 Date112 过程分析和控制 Process Analysis and Control *113 过程分析的目的和重点 l过程分析以整个生产过程为研究对象，研 究分析完整的工艺过程（加工、制造、装 配）； l分析是否存在多余或者重复作业，工序/工 位设置是否合理、搬运是否太多、等待是 否太长以及现场物料存储是否太多等问题 。 l过程分析:以原料、材料、零件或者制品为 对象，对工程如何被进行，展开分析调查 的方法。 l以“物的流动”为着眼点，设计或改善作业次 序的分析手法。 l是否有不必要的等待； l是否有不必要的搬运； l搬运的距离是否太长； l搬运的方法是否有问题； l是否能同时作业和质检； l设备和工装的配置是否合理； l工序是否合理； l作业分配是否均衡。 过程分析的内容 Date115 l做什么？ what l何处做？ where l何时做？ when l由谁做？ who l如何做？ how l有没有更好的结果 ； l有没有更合适的位 置； l