跨国公司管理PPT教学课件-第4章 国际市场进入战略.ppt

,第4章 国际市场进入战略,案例：迪斯尼乐园,1955年，洛杉矶迪斯尼乐园 1971年，奥兰多迪斯尼 1983年，东京迪斯尼（转让技术） 1992年，巴黎迪斯尼（49%股权） 2005年，香港迪斯尼（43%股权） 2011年，上海迪斯尼（43%股权）,案例-otis进入中国,中国天津-奥的斯电梯公司于1984年正式成立.在此之前,otis做了长达5年的对中国市场调研和可行性分析，包括对北京、上海和天津电梯企业的具体考察。,最后签约包括两大文件,文件一：合资企业合同 (1)双方的贡献: otis提供产品技术、生产诀窍、管理技能、国际市场渠道等；中方提供工厂、设备、有经验的工人、管理组织、国内市场渠道。合资期限30年。 （2）利润汇回与外汇：人民币不能自由兑换，在外汇自我平衡的基础上可以自由汇出外汇利润。 （3）管理与控制：股权分配49%：51%， otis出任总经理和副董事长，中方出任董事长和副总经理。董事会的“重大决策”须由少数股otis同意，这些决策包括：任命重要的管理人员、新产品开发、和第三方从事商业活动与合作、出口销售。,最后签约包括两大文件,文件二：技术合作协议 （1）产品技术转让：适宜性、可行性 （2）技术诀窍的转让：工厂改造计划（设备要求、工厂布局和可能的工厂合并） （3）期限：技术合作协议10年（中国法律要求）。因此，外方的技术补偿要有一个（本该基于技术合作协议）与合资期限30年相衔接的方案。,合资企业的外方技术补偿有五种方式,1、以贷款形式支付利息 2、固定的现金付款 3、以销售额为依据的使用 4、按实际成本偿付（技术服务补偿） 5、股息 由于考虑到技术会从otis不断流入，因而预定总值和期限难以确定。因而前两项不适宜。,本案例所设计的几个问题：,本案例是直接投资进入。 otis为何不采取出口方式呢？ 本案例是在已有电梯企业的基础上成立合资企业。 在此问题上otis还有其他什么选择？ 本案例是技术转让与直接投资同时进行。 otis可以单纯的采取技术转让的方式进入中国市场吗？ otis可以采取管理合同、制造合同、交钥匙工程的方式吗？ 你感觉在具体的技术转让过程中以及合资经营过程的初始阶段， 合资企业或外方会碰到哪些困难？,本章主要内容：,直接投资 技术许可 特许经营 出口 管理合同 制造合同 交钥匙工程,一、直接投资,独资经营 合资经营 合作经营 新建或绿地投资 跨国并购 国际战略联盟,（一）独资经营,独资经营的优势： 对海外分支机构容易控制 没有合作方的干预，有利于实施全球战略 利益全占 独资经营的劣势： 全新的环境,困难重重，例如：？,合资经营的优势： 地理扩张迅速 分散r&d成本 资源互补 当地政府压力降低 有利于树立当地化形象 合资经营的劣势： 合资双方的目标不一 合资双方的管理风格不同 合资经营开始后的地位转变从而产生的讨价还价,家乐福与沃尔玛：日本战略,（三）合作经营,特点： 契约投资而非股权投资 以谈判从而以合同条款为限，界定双方利益责任风险 可以是合作企业，也可以是合作项目 若为合作项目，外方一般以合作结果（如开发或养殖的产品）获取的形式分享利益，而合作到期后，一般当地方拥有全部清算后项目资产,（四）新建或绿地投资,新建的缺点 建设周期长、开工慢 投资大，成本高，回收期长 新建的优点 受当地政府鼓励与欢迎 易于将母公司文化移入，便于管理，因为： 全新的管理者及员工 全新的组织架构 全新的管理规章 全新的企业文化,中国外资企业统计（%）,（五）跨国并购cross-boarder mergers & acquisitions,跨国兼并 兼并merger，两家或以上的企业合并成一家企业，通常一家占优势的企业吸收另一家企业。 吸收兼并consolidation merger，被吸收企业不复存在，而吸收企业是续存企业。 创立兼并statutory merger，合并的两企业同归于尽，以一新的公司名称成立。,跨国收购：收购另一家企业全部或部分资产或股份，从而改变企业所有人。 资产收购：部分或全部资产 股份收购：部分或全部股份,（五）跨国并购cross-boarder mergers & acquisitions,（五）跨国并购cross-boarder mergers & acquisitions,横向并购：同类产品或业务的相互并购 纵向并购：同行业中不同业务环节的相互购并 混合并购：跨行业的多元化购并,（五）跨国并购cross-boarder mergers & acquisitions,兼并和收购的区别 兼并改变了法人企业的数量，即由两个或几个法人企业变为了一个。 收购改变了企业的所有权，而没有改变法人企业的数量，也就是说被收购企业仍是一个独立的法人企业，只是其所有者有所改变。,（五）跨国并购cross-boarder mergers & acquisitions,跨国并购的特点 跨国并购多以收购的形式 跨国并购的主体多为跨国公司 由于速度快，所以是对外直接投资的主要形式，90年代，占对外直接投资的70%以上。 北美、欧洲、澳洲最为活跃，占其对外直接投资的80%以上，占全球并购的80%以上。,（五）跨国并购cross-boarder mergers & acquisitions,跨国并购的优缺点 与新建相比，拓展速度快 借机压价，成本或投资小 事后对硬件和软件改造、整合难,（六）国际战略联盟,国际战略联盟是不同国家公司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系又没有达到兼并的地步，是介入市场与公司之间的某种交易安排，如技术许可、r&d联合、项目合资、全面合资,（六）国际战略联盟,（六）国际战略联盟,国际战略联盟的特征 地位的平等性 范围的广泛性 行为的战略性 形式的多样性 合作的竞争性 联合的优化性,（六）国际战略联盟,国际战略联盟产生的背景 新技术发展的推动 需求多样化和经营多角化的要求 全球竞争的需要 经济全球化进程的加快,（六）国际战略联盟,国际战略联盟的功能 提升竞争力 分担风险 获得规模和范围经济 扩张市场 确保资源供应 防止过度竞争 挑战大企业病,（六）国际战略联盟,国际战略联盟的类型 从联盟成员的依赖程度来看 股权式联盟，如合资、相互持股 契约式联盟，如联合市场协议、订单生产协议、相互资源供应协定、交叉特许、联合研究开发 按价值链位置不同 资源补缺型 市场营销型 联合研制型,（六）国际战略联盟,上游活动（r&d，制造）,下游活动（市场营销）,上游活动（r&d，制造）,下游活动（市场营销）,联合研制型,市场营销型,资源补缺型,a企业,b企业,（六）国际战略联盟,技术,营销技能,技术和营销技能,技术,类型1： 研发协作,类型2： 企业1对b国的市场进入,类型7： 伴随进入b国市场的研发协作 （企业2“回购”）,营销技能,类型3： 企业2对a国的市场进入,类型4： 在a国与b国的市场上进行合作,类型9： 企业2提供技术用于双方市场 （企业2“回购”）,技术和 营销技能,类型6： 伴随进入a国市场的研发协作 （企业1“回购”）,类型8： 企业1提供技术用于双方市场 （企业1“回购”）,类型5： 进入双方市场的研发协作 （企业双方都回购）,企业2,企业1,伯克利与卡森分类,国际战略联盟的问题 战略目标不一 管理权关系模糊 收益不平衡 企业文化冲突 合作伙伴的背叛 不愿核心优势方面建立战略联盟 政府政策的限制,（六）国际战略联盟,建立国际战略联盟的条件与原则 共同的信念 富有创新精神的人力资源 健全的信息网络 互利互惠 建立合适的组织机构,（六）国际战略联盟,二、技术许可licensing,技术许可的含义 无形资产的种类 技术许可的动机或作用 技术许可中的问题 技术使用费的决定,蓝猫/麦当劳童装、花花公子服饰、牛津电子词典,（一） 技术许可的含义,通过签定许可协议（licensing agreement），企业向另一企业授权，允许其在一定期限内有权使用自己的无形资产，作为交换，受方要向授方支付一定的技术使用费（royalty），使用权或许是排他性的，或许是非排他性的。 一般来说，授方有义务向受方提供必要的信息和技术帮助，而受方有责任有效使用技术。,（二）无形资产的种类,无形资产包括以下几方面： 专利、发明、配方、工艺、设计、模型 有关文学、音乐、艺术作品等方面的版权 商标、品牌、徽标、商号 方法、方案、规程、制度,（三）技术许可的动机和作用,经济动机：快速进入市场；降低成本；克服资源短缺 战略动机：调整经营方向和产品结构的需要 法律动机：保护无形资产的需要,（四）技术许可中的问题,控制问题：产品质量问题；产生竞争。 协议中通常规定：如对方不遵守规程将终止合作；质量检测方法；地区界限；双方责任 保密问题 技术生命周期 支付问题 技术的内部化交易问题,（五）技术使用费的决定,协议因素 市场限制 排他性 生产规模限制 产品质量要求 技术改进的返回规定 技术的年龄 协议的期限 专利的期限 其他有关技术使用的限制,38,例 许可证交易 可口可乐的又一生财之道,可口可乐许可证交易的成功刺激了成千上万的企业的模仿。然而很少有人知道，可口可乐起初并未将其看作是一条发财的途径，而只是把它作为一种防御性战略：20世纪80年代早期，一位律师向公司提出建议，如果公司不利用自己的品牌进入t恤衫市场，其他人也会合法借用公司的品牌这样做。于是可口可乐很快制定了一项许可证计划，一开始这项计划推进得很谨慎，但是到目前，这项计划已经包括240个以上被授权使用可口可乐公司标志的企业，涉及10000种 产品(如婴儿服、耳环、用可口可乐罐外形包装的鱼饵、 拳击短裤等)。仅1997年，就有5000万件经可口可乐 公司授权的产品被销售,39,例 花花公子服饰,花花公子杂志在中国被禁止，但花花公子服饰却颇受欢迎。 约翰.钱先生1986年在中国创建了chaifa公司，其含义是“变得富有”，与大多数香港零售商不同，chaifa公司的主要目标是中国大陆，其经营店只销售chaifa公司设在汕头的工厂生产的服饰，以这种方式经营，资本费用和经营风险被降到最低，并且省却了管理数百家商店和数千名雇员的麻烦。chaifa公司按销售额付给花花公子品牌拥有者美国花花公子使用费。 chaifa公司销售花花公子商品的门店已从原来的10家激增到500家，与这家公司销售和利润的增长相比，香港一些较大的服饰经营上在大陆的经营在过去几年里亏损却不断增加,40,钱先生把公司的成功归因于其所选择的中档价位的品牌产品，这种产品能够吸引中国的消费者。钱先生说：“因为品牌意识，许多中国人仍倾向于购买西方品牌产品。我经营中档服装是因为它能赚钱，人们应当把目光集中于中国成长的中产阶级而不是少数的富裕人士。” chaifa公司把销售额的3%-4%用于广告和通过全中国的媒体、时装展示及贸易洽谈会等形式促销。因为大部分中国人从未看过花花公子杂志，公司试图为自己建立起健康和富有朝气的品牌形象。钱先生说：“我总认为花花公子是一种生活方式，一种文化，而不是性。”,41,例 牛津血统一身三许,为了“出售”版权给广东中山名人电脑科技公司，牛津出版社亚太区经理刘勇强日前来到北京，“名人”加上“好易通”和“快译通”，目前牛津在国内已经有了三个合作伙伴。 “当然，版权费用是一个挺不错的数字，但这个我们不方便公开。”刘勇强说。 牛津详解英汉双解词典、新简明汉英词典、剑桥少儿英语词库、小学英语词库、中学英语词库、新概念英语词库、大学四六级应试词库、toefl应试词库、gre应试词库、雅思应试词库，这就是目前市场上销售的普通一款电子词典机里所涵盖的英语词典内容，而且许多品牌的电子词典机提供的内容相差无几。 “我们现在是在价格战之后的战场做战，再打价格战、广告战的可能性微乎其微，谁现在能拿出更吸引消费者的招术谁就能在这场激烈的竞争中获胜。”一位电子词典厂商告诉记者。,42,“现在的词典机太多了，消费者一般难以选择，但里面如果有牛津或剑桥的词典，会好卖很多。”一位售货员告诉记者。情况也确实如此，在终端卖场记者发现，每家厂商都把自己“系出名门”作为强大的销售卖点。赛诺市场研究公司的调查研究也支持了这一观点，权威辞典成为“最有杀伤力的武器”。2002年位列电子词典销售前三位的分别是：文曲星、快译通和好译通。其中文曲星中内置剑桥英语词典，快译通内置牛津英语词典，好易通中内置牛津和剑桥英语词典。 “这种需求很吸引人，我们经过仔细考虑后决定再将版权授给一家电子词典厂商。”牛津出版社亚太区经理刘勇强说。在此之前，只有好易通和快译通是牛津的合作伙伴。这顿时引发了许多厂商的争夺。刘勇强说：“几乎所有的主要厂商都与我们联系过，大概有十多家，但我们选择合作伙伴是非常谨慎的，我们要多了解公司的综合情况，公司的经济力量、技术力量都是我们所重视的。当然，是否尊重知识产权也是我们非常看重的。” 8个月后，以生产pda见长的名人公司夺得了牛津出版社2002年全新版牛津详解英汉双解词典的独家版权。,43,“牛津品牌的价值挺得住价格战的冲击，这在价格战十分有用的中国市场也同样如此。”牛津出版社的刘勇强对记者说道。虽然电子词典行业从不张扬，其实却连年发生价格战。自去年以来，价格战愈演愈烈，大有不可收拾的状态。现在电子词典的利润空间已经缩小了很多。业内人士估计：“目前电子词典的利润空间，保守的估计是不会超过40%。” 当然，好易通、快译通及名人之间也很难打价格战。这主要是因为牛津的约束作用。牛津不允许授权厂商之间打价格战，不能搞恶性竞争。并且电子词典的内容、功能、包装、产品标识，以及每一个版本的广告、每一份宣传彩页，甚至形象代言人都要牛津审批。 ,source：吴晓燕 蔡云锦 “牛津血统一身三许限制价格战 电子词典厂商被逼无奈终端斗狠”，中国经营报，2003-04-20,案例：技术转让与技术封闭,苹果电脑与ibm的不同策略,三、特许经营franchising,特许经营的含义 特许经营的组织 经营的适应性调整,（一）特许经营的含义,是技术许可的一种特殊形式。 许可方将商标、品牌等无形资产授权给接受方，同时还注入经营所需要的必要的其他资产，并帮助其开展经营活动。 有时双方好象构成了一个大的垂直一体化的企业，他们之间相互联系，分别提供产品或服务的不同部分或环节。,（二）特许经营的组织,通常特许方在某一国家或先发展一个受权企业为master franchisee（mf），然后再由这个mf向下发展多个subfranchisees（sf）。 使用费royalty的支付，由sf支付给mf，再由mf按实现确定的比例支付给许可方。如麦当劳。 mf往往是机构投资者，sf往往是个人投资者，如麦当劳。,（三）经营的适应性调整,标准化程度高，可能接受性差 本地化程度高，可能接受性强 若强调标准化，当地供应、质量管理、消费观念、购买习惯、政府规定将成为问题。 若强调本地化，统一形象、统一标准、统一质量、将难以做到，且开发成本也会上升。,四、出口exporting,支持出口的因素 出口发展阶段 出口的十大潜在误区 设计出口战略 与出口相关的问题 出口的方式,扩大销量 生产规模效益 比fdi风险小,（一）支持出口的因素,（二）出口发展阶段,被动的出口 partial interest in exporting 主动的出口 exploring exporting 在一定经验基础上的出口 experimental exporting 在一定范围内有丰富经验的出口 experimented exporter with limited scope 有丰富经验的出口 experimented exporter,（三）出口的十大潜在误区,没有完善的国际营销计划 管理层投入不足，财力不够 没慎重选择海外代理和分销商 无战略规划，而满世界争取定单 当国内繁荣时便忽视出口业务 不象在国内对待分销商一样平等对待国际分销商 不针对国外环境的不同对产品作调整 不能正确地用当地语言印刷各种产品服务信息 没有发挥各种中介商的作用，而是自己无效地做 没有考虑采取技术许可或合资经营的方式,（四）设计出口战略,评估出口机会与市场潜力 获得出口咨询帮助 选择目标市场 制定出口目标、战略、策略 决定使产品到达目标市场的途径,（五）与出口相关的问题,物流logistics： 运输及成本、文件、包装、保险、分销协调、财务信息。 法律手续legal procedures： 行政手续、许可安排、海关手续、产品检验 产品服务product servicing： 零部件供应、维修服务、技术咨询、仓储 营销sales promotion： 广告、销售推广 国际市场信息foreign market intelligence： 市场信息、贸易限制、外国竞争,直接出口，企业直接与国外的进口商打交道 间接出口：企业借助于国内的贸易公司出口产品,（六）出口的方式,56,例 “长虹40亿元之劫”,从2001年开始，中国最大的彩电生产商长虹为搏出口，冒险为当时在电视业还名不见经传的美国apex digital公司贴牌生产：apex从长虹购买电脑，贴上apex牌之后再卖给沃尔玛、best-buy等零售商 其后几年，双方合作亲密无间。长虹出口业绩飙升，apex则成功地打入了美国的主流销售渠道，成为一个知名度很高的品牌：尽管是因为低价而闻名财经记者在沃尔玛看到，同样型号和功能的dvd，apex卖五十几美元，而飞利浦卖六十多美元apex公司创始人、董事长、美籍华人季龙粉被誉为“在美国打败sony的英雄”，被时代周刊评为下一代富影响力的15位商人之一,57,外界对双方合作模式屡遭质疑，在2002年就有人预言该商业组合不得善终，2003年爆出“长虹遭诈骗”风波，当时虽为长虹和apex双方同声否认，但危机终于掩无可掩，在2004年末爆发 经过长达两年的沉默，长虹开始了追收40亿元欠款的行动：据长虹向法庭提交的文件称：自2001年起长虹先后向apex发去价值数亿美元的家电，apex只支付了最初几笔款，很快就不履行付款义务，很多发货单apex都没有偿付，后来在2003年签了37张总额为$7000万的支票给长虹，长虹试图通过中国银行向apex开户行hanami银行兑现，但被告知账上并无现金，到2004年10月29日，apex的欠款已达$4.72亿，相当于长虹对apex全部销售收入的40%,58,涉嫌向长虹开具空头支票的季龙粉目前被国内警方监视居住，最新的进展是于2005年1月6日下午被从上海带到长虹所在地的四川绵阳入住富乐山宾馆 2004年12月14日，长虹以一组与季龙粉于10月29日中午签订的一系列协议（“10.29协议”）为据，向美国加州洛杉矶高等法院申请“临时禁止令（temporary restraining order）”，要求禁止apex转移资产和修改账目 apex则针锋相对，提请法院不予考虑是项申请，理由是该组协议是在季龙粉丧失人身自由之后被迫所签，应属无效季龙粉最后一次回国是2004年10月16日，原计划停留7-10天，但在10月24日左右被来自四川的公安带走,59,从长虹的公报上看，长虹与apex的交易始于2001年9月，当年来自apex的应收账款为￥3.46亿；次年是长虹出口狂飙的一年，当年应收账款也创纪录的达到￥42.2亿，其中来自apex38.3亿；2003年，长虹应收账款高达￥49.9亿，来自apex￥44.4亿；2004年第三季度，应收账款￥45.5亿，来自apex￥40.2亿长虹高歌猛进的美国出口大计，最终如此惨淡收场 财经从不止一个渠道得知，尽管长虹与apex之间的生意往来总额最终超过了$10亿，但是至少在很长的时间内，双方所以局的合同，只不过是一张纸如此简约的合同自然难以厘清双方对于各种潜在风险的责任分担：如专利费、反倾销税和退货损失等等,60,“双方都是战略家，干大事的，并没有仔细讨论细节。” 一位接近季龙粉的香港投资界人士如此说。然而，魔鬼恰恰在细节之中！ 记者采访的中美业内人士均分析认为，退货责任分歧可能是长虹与apex合作的致命伤在美国经营家电进出口风险很高，退货风险是主因之一，因为美国大超市都实行无理由退货，在商品降价或促销时尤为常见。若退货率达到10%，则基本没什么利润。一般来说，沃尔玛等大型零售商在签订合同时会要求退货由供货商承担；而进口商和生产商会在合同中注明责任：比如和品质