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1,MTP管理技能提升 有效管理十八项技能节选,2,寄语,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却 不可以没有见过大海”,寄语,3,案例:婚礼的WBS WBS把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,工具：工作分解结构（WBS）,WBSWork Breakdown Structure,链接,4,工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？ 什么叫WBS,5,WBS工作模式,6,用“共同关注目标和手段” 代替“只谈目标不谈手段”,WBS工作模式:上下级沟通到位,7,拒绝“领会管理法”,中国的管理者喜欢“领会”“领会领导讲话精神”“领会会议精神”、“领会文件精神”. 什么要“领会”呢？说清楚一点不可以吗？为什么非要说得模模糊糊、模棱两可需要让人去领会？是为了保住“领导风范”，还是喜欢“高高在上”“耍威风”呢？,8,纸上谈兵：思考的载体,运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作思考）的载体,9,工作分解与有效执行,1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合,10,个人能力与组织能力：你知我知他知,何谓民主法制,更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理专题展开：流程化+标准化观念,Internet互联网,11,到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） 借助经验看到问题：问题、风险被发现,WBS与问题发现：理性之光扫描,12,计划前的计划：计划= WBS+资源,工作分解结构,计划,13,1、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解） 2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ） 3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义 4、包容、理解：管理者、主导者是大人 5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识,协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养,14,案例：如何做总助(权力不足 )？,老板不在你总助协调五个部门有人不服 1、独立性：不交叉各负其责没有扯皮的空间 2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字没有耍赖的余地 3、完整性：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余,15,干练=全局性+细节性,1、全局性+细节性WBS 2、经验通过经验把WBS做好,干练：整体效益最大化所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中 不会因小失大（小的可以放弃） 练：简练抓住重点,16,第2单元 部属工作指导：核心能力,管理的焦点,管理者核心能力,17,教练式领导,教练式领导,18,Knowledge 针对知识的教练（培训） Attitude 针对态度的教练（劝导） Skill 针对专项技巧的教练（训练） Habit 针对习惯的教练（训导） Intigrid 综合性工作方法的教练（辅导）,教练内容体系KASHI卡氏模型,19,1、劝导（Attitude）引导人们愿意做,教练式领导的本质工作： 劝导引导人们愿意做 训练指导人们如何做 彼得圣吉在第五项修炼一书中所言：“领导是教师，不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。”,20,需要劝导的例子： 违反员工行为规范：员工穿肮脏的工作服来上班。 工作不符合标准：一个收银员没有对会员说服务用语。 预防的例子：一个将要离职的员工。,21,劝导需要改变人们工作态度的时候 有时候，你需要改变人们的工作态度，才能影响其工作行为。 公司裁员 员工降职降薪 迟发工资 员工因为不满意而准备辞职 员工长期得不到升迁 员工对工作的安排不满 员工对上司不满 员工间发生摩擦 员工因遭受打击而沮丧,被提升的员工感到不安 员工在私人问题上需要支持 员工经常迟到 员工对新工作感到失望 员工不能达到工作标准 员工对新领导的到来感到不安 员工不停地抱怨 员工不遵守工作规范,22,第一步：陈述目的避免云山雾罩，勿令下属生疑猜测 第二步：描述问题在问题没有确定之前，先不要作出判断 例子： “我注意到今天是你这一周以来第三次迟到，前两次是在星期一和星期三，能不能告诉我是什么原因？一直以来你的考勤都非常好，最近是不是发生了什么事？” 描述问题两个技巧：对事不对人，谈行为不谈个性；采用修正性反馈，避免单纯地批评。,有效劝导六步骤,23,第三步：积极聆听 通过不断地询问来辨别真假； 运用身体语言，如点头来表示理解； 不急于打断对方； 鼓励下属谈出原因； 告诉下属，劝导不是要求找出谁的错，而是让未来的工作做得更好。,24,第四步：同意问题 领导者应该通过问开放式的问题让下属自己找到问题的真正原因，而不是由领导者自己直接指出问题在哪里。你可以这样问：“你认为问题的真正原因是什么呢？” 劝导过程中，下属应该是主角，领导者要多问、少说、多听。 让员工自己找到问题的原因，更有利于问题的解决。,25,第五步：解决问题 让员工自己提出解决问题的办法，使他对自己的行为做出承诺，在工作中更加愿意去解决问题。 第六步：员工总结 确认双方的理解是一致的； 避免遗忘的内容得不到执行。 必要时，领导者应该对员工的合作表示欣赏，同时对于其未来的表现给予关注。,26,3、训练（Skill）指导人们如何做,27,训练需要增强人们工作能力的时候 有时候，你需要增强人们的工作能力，以此影响其工作行为。 一名刚上班的新员工 老员工面临新的工作岗位 员工们不知道自己的工作不符合标准 解释对工作标准的期望 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急 组织文化的改变 即将执行的新程序 你新到一个部门,员工需要了解前后手的工作，以便配合 一堂训练课之后的后续工作 员工需要为自己的下一个职位做准备 员工希望成为一名顶尖的技术能手,28,29,30,第一步：准备 训练员自我准备。 时间、地点、设备的准备。 资料准备 员工准备 第二步：呈现 通常会把培训内容分解为几个部分，把实际的操作过程分解为几个步骤，并示范给参训的员工。呈现时最重要的是强调标准。而不是速度，要让学员看清楚每个步骤，就像电视画面中的慢镜头一样。,训练四步法,31,第三步：试做 试做的时候鼓励学员提问，同时注意对员工的表现及时给予反馈。对于员工正确的表现予以正面认知，以增强员工的信心；一旦发现错误，随时纠正，必要时重新示范。 第四步：追踪 追踪有两种方式：一种是告知员工将要检查他的学习成果；另一种是不事先通知，而在一旁观察他的操作情况。,32,4、训导（Habit）如何处理员工违规,训导问题的类型与范例,33,从责备到训导,你感觉自己被冒犯了吗？,34,训导要点,35,36,有效训导原则热炉规则,37,不得已的事情如何惩戒员工,1、事先要让员工清楚知道你的要求 2、就事论事，不要涉及个人隐私 3、具体指出错误所在 4、让员工感到你的难受 5、让员工明白你对他的器重 6、避免翻老账 7、鼓励员工改正错误，继续前进,38,5、辅导（Intigrid）手把手教导方式,39,C5教练法,40,41,GAPS法让下属识别“差距”,42,第3单元 下属激励：工作要有标准,电脑因为后台的0、1编码得以实现前台屏幕上多姿多彩的色彩画面、故事情节。 企业因为管理者的0、1编码得以实现积极高效的企业文化、团队精神。,工作要有标准,聚焦业绩,43,民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算,1、 激励的必要性：愿力与能力,44,业绩=愿力X能力愿力需要调动,45,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。,原 则,强化理论,46,激励即时,只有即时、马上、当时的激励、时间上的前后紧随关系，才能突现出“行为与回报”、“付出与获得”之间的因果关系，从而以实现对其行为的强化、达到其行为重复出现、愿意付出的效果。,47,全员激励针对每个人的进步展开,误区：好处总是那几个人的 有的企业在进行激励时，总是局限在那几位优秀员工身上，各种荣誉的光环来来回回都是那几个人戴。这种让“越是有的人得到得更多”的精神激励往往使得一些“圈外”的员工产生放弃努力的思想，认为：努力也没什么用处，反正不会有我的。,48,（1）只要每个人与他自己比有进步，我们就有理由、甚至有义务给于鼓励精神激励！ （2）只要每个人有向他自己的目标挺近，我们就有理由、甚至有义务给于鼓励精神激励！ （3）只要每个人有达成了他自己的目标，我们就应该为他“干杯”、“祝贺”兑现之前确认的物质奖金、和精神奖状,全员激励做法,49,1马斯洛五层次需求理论 2激励保健双因素理论 3弗罗姆期望理论 4公平理论 5强化理论 6泽尧人生三度空间理论 7泽尧人格五坐标模型,2、激励理论,管理大师德鲁克说，对人最好的激励，就是给他最需要的。,50,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,A需要层次论,物质、外在,精神、内在,个性、忠实于自我、理想、抱负：做他自己最适宜做的工作成就感+胜任感,爱和归宿感：相互拥有 关系融洽,生命载体生存所需：饥饿、干渴、寒热,安全感：依赖、稳定、恐吓、焦虑、体制、秩序,承认：实力、成就、独立；尊敬：名誉、威信、地位,51,52,何谓尊重,1、儿童有儿童的逻辑、爱好你尊重了吗？换位才能尊重 2、主管与部属：何谓权威？心服信服、还是口服心不服？权威是“绷出来”的吗？ 3、批评：聚焦事实、而不涉及人格 4、面子：他人观感、第三者障碍人际敏感性,53,奥德弗ERG激励理论,54,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,基本工资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,绩效奖金 工作本身 赏识、提升 成长的可能性 责任 成就,B赫兹伯格双因素理论,55,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,C期望理论,56,目标设定原则：可以实现、达到的,1、远期目标是诱人的 2、远期目标是可以达到的 3、看得到小的进步 4、接受小的进步,57,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,D公平理论:付出回报比率,58,如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，这种不公平感出现后，员工们就会试图去纠正它。,公平理论,59,引申：将心比心、报答与报复,1、报答、报复的后台心理：公平心理 2、将心比心：女孩子都势利吗？你自己呢？ 3、广结善缘：不要问别人给了你什么，而要问你帮助了别人什么 4、案例：新官上任部属“不是自己的人”？,60,3、管理者激励若干做法,61,（1）晋升激励,62,（2）权力激励,63,（3）荣誉激励,64,（4）目标激励：内化、各得其所,65,（5）参与激励：民主、自主,66,（6）培训激励：成长、未来,67,（7）信任激励：自主、尊重,68,（8）精神激励：文化、心态,69,第4单元 团队管理：合理分工、接口,流程与接口,70,1、概述,71,优秀团队的两个特征,1、战斗力效率、责任、目标性 2、凝聚力互助、合作、友爱,72,组织与团队的基础,1、眼前利益：芸芸众生、人为财死者众 2、过往感情：既来之则安之、日久生情 3、未来期盼：合作创造价值、互助共赢 4、为理想、价值观而斗：舍生取义 5、结党同盟：抵御外部侵略、互相取暖,73,2、正气压住邪气、占领思想阵地何谓文化管理,74,泽尧理论：企业文化五坐标模型,75,泽尧理论：企业文化的内容,爱、互助、信赖,工商文明,主动进取,正直、真诚、敬业,公平、客观、实事求是,(创新),(一致性),(社会性),求同存异,等价交换,一分付出一分收获,挑战、竞争,76,依靠群众让他“与人民为敌”,1、把他造成的工作损失与团队里面的其他人的收入挂钩； 2、把他的工作不配合变成是对团队其他成员利益的对抗和破坏。,77,某单位一对夫妇超生怀孕，其科长、处长都多次跟他做工作，可是无济于事。他的同事们在领导不在的时候甚至还会给他打气：“怕什么，谅领导也不能把你怎么样？”后来还是那个处长有主意正式公布政策或放风：“若我处某某把孩子生下来，今年我处全体人员的年终奖金就会泡汤了！”此消息一出，第二天，那夫妇一上班就感觉到来自同事的眼神不对劲！迫于同事的压力，没几天，夫妇俩打胎去了。,案例你：有一个“传说”,78,污水定律如果把一匙酒倒进一桶污水中，我们得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，我们得到的还是一桶污水。 启示：几乎在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其它苹果也弄烂，“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。,污水定律：清除极端分子,79,对于一些谣言，可以置之不理，让谣言随着时间的过去自动消失。 还有一些谣言需要部门经理重视，这时首先要了解谣言的来源，然后寻找谣言的漏洞，找到相应的人证、物证，最后去攻破这个谣言。 “自我证明系统”,怎样对付“小道消息”,80,引导：照妖镜技术团队共识桌面化,未桌面化,桌面化,81,民不患贫,患不均,82,3、提升士气、打造致胜团队,怪招：弱势群体与宗教意识,83,为什么缺乏士气？,84,士气=企业文化+激励+团队管理,所谓工作士气，就是组织内的成员认同组织目标、互相合作、共同依赖、共同努力的程度，这种认同程度越高，“士气”就越好。 五个要点： 1、管理者的态度； 2、共同目标； 3、参与感； 4、关心组织成员； 5、沟通交流与必要的激励。,85,如何创造一个士气高昂的团队,1、给部属良好的工作环境； 2、解释公司的使命，让部属了解； 3、给予部属努力的目标； 4、让每个人都成为独立的个体； 5、创建团队独特的个性与魅力； 6、让全员一起分享成果； 7、确保团队内正面的气氛； 8、让自己成为一位激励型的领导者。,86,如何创造和谐的工作氛围,87,骨架原理：抓住骨干分子,1、骨架：有影响力的部署通过骨架抓住80%以上群众 2、骨干分子：积极分子+骨架 3、软硬兼施搞定骨干：面子、感情,88,。公平公正游戏规则打击浑水摸鱼者 。两手都要硬：激励优秀者安抚弱势群体 。选择志同道合的人：爱钱（前）？ 。团队活动：氛围的营造 。领导者能力与愿力：德才,团队打造若干要点,89,成员行为塑造,第一种方式：正强化,90,第二种方式：惩罚,1、明确什么是我们反对的或者不主张的。对于我们不主张的，而且员工的行为糟糕到了某个程度的：我们不得不采用记过、降职、开除等等的方式去惩罚。 2、惩罚方式一般是对于公司里最差的10%员工，激发的不是这类人，而是激发另一类人，希望大多数人看到这种惩罚行为，引以为戒，做个样本使其他人的行为得到减少。 打击的面不可以太宽，处罚的范围必须是少数。杰