质量整改思路及工具.ppt

质量整改思路及工具应用,格力电器重庆有限公司 绩效管理部外管科 2009年6月5日,培训目的,1. 正确规范地回复格力整改报告； 2. 一次性问题整改到位，问题不重复发生； 3. 主动进行质量改善，如零下线改善等,教材结构,1.解决质量问题的途径 2.质量整改的基本流程 2.1问题解决型 2.2课题达成型 3.常用质量工具的应用 4.一个案例 5.总结：四项原则+四不放过,1.解决质量问题的途径,1.1 思路：PDCA+CAPD 1.2 方法：新老七大工具,1.1 PDCA的内容及特点,1.1.1 PDCA的内容： 策划（Plan）：制定方针、目标、计划、管理项等； 实施（Do）：按计划实地去做，去落实具体对策； 检查（Check）：把握对策的效果； 处置（Act）：总结成功的经验，实施标准化，以后就按标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制定下一轮改进的策划提供资料。,1.1.2 PDCA的特点： （1）四个阶段一个也不能少。 （2）大环套小环，在PDCA的某一阶段也会存在制定实施计划、落实计划、检查计划的实施进度和处理的小PDCA循环。 （3）每循环一次，产品质量、工序质量或工作质量就提高一步，PDCA就是不断上升的循环。,1.2 PDCA循环的步骤和方法,PDCA循环可分为四个阶段、八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如下图所示。,1.3 PDCA的职责分布,7.效果维持,8.反省及今后计划,6.效果确认,3.方策拟定,2.课题明确化与目标设定,1.主题选定,4.最适策追究,5.最适策实施,P 管理人员,D 作业人员,A 管理人员,C 检验人员,1.4 PDCA和质量工具的关系,PLAN 1. 排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法 2. 因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法 3. 排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法 4. 目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法,DO 5.系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法,CHECK 6. 排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法, 检查表,抽样检验,ACT 7. 标准化,制度化,KJ法 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,1.5 PDCA循环的灵活使用,PDCA循环并不是一套固定的标准程序。因应不同的问题和时机，PDCA循环在使用上也会有不同的变化。 国内品质管理与PDCA专家戴久永就指出，基本上问题可以分为“课题达成型”和“问题解决型”。 根据不同的问题类型，将采用PDCA循环和CAPD循环两种方式。,（1）课题达成型：P-D-C-A 主要针对的是可预见的、放眼未来的问题（例如上级要求提高产品良率），着重方案的拟定与最适方案的抉择。 针对此类问题，适合采取正统的“PDCA”循环，由Plan（计划）开始逐步达成 。 适用范围： 如：质量统计分析和改进，QC活动，月报、周报分析等,（2）问题解决型： C-A-P-D 主要针对已出现的问题（例如生产线的机器发生异常），强调现状把握与要因分析。 对此类问题，则需先经过Check（检核）去找到原因，所以整个循环过程就会变成“CAPD”（查核-反思-策划改善-实施）。 适用范围： 如：客户投诉质量问题的处理，厂内不合格事项的分析处理等,2.质量整改的基本流程,2.1 问题解决型：C-A-P-D 2.2 课题达成型：P-D-C-A,2.1 问题解决型,以客户投诉的质量问题整改为例 2.1.1 客户投诉信息确认、查核（C） 2.1.2 评估、制定紧急处理方案(A) 2.1.3 分析原因和制定对策（P） 2.1.4 实施对策并验收、标准化（D）,2.1.1 客户投诉信息确认、查核（C）,接到客户投诉后，供方应立即反应： （1）核实客户投诉信息，并传达至相关单位 用量化的术语详细说明与该问题有关的顾客抱怨，如什么问题、地点、时间、程度、频率等。（可采用5W1H法） 存在的问题： 没有自己的调查，把顾客对问题的描述当作自己问题确认的结果，但这可能只是问题的外在征兆而不是真正的问题。,（2）组建质量整改小组 存在的问题： 没有与相关单位组建整改小组，分析整改由品质部门一手包办。如此做法既缺乏相关单位在生产或技术能力等方面的支持，又不利于提升责任单位的质量意识和问题分析处理能力。 （3）调查厂内生产、出库信息 （4）清查在制品、在库品、在途品数量 存在的问题： 没有清查和遏制在制、在库、在途制品，导致不合格产品再度流向客户。 下一步：制定紧急应对方案,2.2.2 紧急应对方案（A）,目的： 即紧急遏制措施。保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离 。 方法： 对客户投诉问题的严重及影响程度进行评估，对在制品、在库品、在制品制定紧急应对方案。 如：全检、返工、隔离、报废等。 注意： 1.对运用紧急应对方案处理后的制品，需做上相应标识，如“已全检”、“整改后制品”等，并报客户评估同意后方可送货。 2.紧急应对方案也叫“纠正”，即为消除已发现的不合格所采取的措施 。,2.2.3 分析原因和制定对策（P）,（1）分析原因： A、从多层面、多方向来分析原因 思路：5M1E、5W1H 工具：因果图、系统图、脑力激荡法 B、分析要深入，直至根本原因 思路：5why（打破砂锅问到底） C、从两方面分析原因： 为什么问题会发生？ 为什么问题会流出？,（2） 制定改善措施 A、纠正措施： 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。 B、预防措施： 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。 C、制定措施应考虑： 、SMART原则 、5W2H原则 如何理解纠正、纠正措施、预防措施？,2.2.4 整改措施实施与验证,（1）实施整改措施 措施跟踪：格力立即行动改善计划 （2）措施验证：针对措施的执行情况进行检查。 （3）效果验证：针对措施执行后的产品质量情况进行统计验证。 （3）防止再发生和标准化 A、标准化的目的 技术沉淀、提高效率、防止再发 B、为了贯彻实施标准，必须对员工进行知识和技术的教育和培训，使标准成为员工思考习惯的一部分。 C、改善后之作业最好采用推移图和管制图继续追踪控制。 D、标准化的方式包括但不限于控制计划、作业指导书、技术规范、培训记录等。,2.2 课题达成型,1 选择课题,2 现状调查,3 设定目标,4 分析原因,5 确定主要原因,6 制定对策,7 按对策实施,8 检查效果,9 制定巩固措施,10 总结和下一步打算,目标达到,目标未达到,P,D,C,A,2.2.1 选择课题,（1）课题来源： 指令性课题通常是企业迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政命令下发。 指导性课题通常由企业质量部门根据企业实现目标需要，把一些难点具体化的一批课题予以公布，供QC小组选择。 自行选择课题大多数课题由小组自己来选择，在生产现场或工作现场存在的问题，发动群众集思广益来解决的课题。,自选课题的考虑： 针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题 从现场或小组本身存在的问题方面选题。 从加强班组管理方面来寻找问题 从用户（下工序）不满意的问题中去选题。 从用户反馈、抱怨的意见来找课题 （2）选择课题是否恰当的评价准则： A、是否符合上级方针 B、重要性 C、迫切性 D、难易性 E、可实施性 F、经济性 G、时间性,选择课题应注意： A、课题宜小不宜大。 所谓小，就是指目前存在的影响产品质量，影响生产效率或是造成消耗搞的具体问题作为课题。例如：降低*不合格率； 所谓大，就是课题所包含的内容庞大复杂，综合性课题，需要达到的目标很多，涉及面很广，需要很多部门通力合作才能完成的课题。例如：ISO9001标准认证 B、要尽可能选择能以特征值表达的课题，其特征值要有可比性。 课题应能弄清现状：问题严重到什么程度？差距有多大？能以特征值明确表达。,2.2.2 现状调查,（1）为什么要把握问题现状？ 明确问题严重到什么程度，最高达到多少，最低达到多少，波动有多大，与要求有多大差距等，只有彻底掌握现状，才能做到心中有数 （2）如何进行现状调查？ 与客户进行质量交流或到客户现场确认 从企业的统计报表中进行调查 到生产现场进行实地调查 注意：用数据说话。,（3）找出问题的症结所在 研究任何过程，如果是存在着两个以上的矛盾的复杂过程的话，就要全力找出主要矛盾，抓住了主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。 找出问题症结所在的方法 A.分层法： a、按一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。 b、如何分层：操作人员、机器设备、作业方法、原材料、时间、测量、环境、缺陷等 B.排列图法：找出关键的“20%”的影响因素。 还有调查表、直方图、控制图、散布图等简易图表,2.2.3 设定目标,为什么要设定目标？ （1）通过现状调查，找出症结所在，预计解决程度，测算达到的水平。明确通过小组活动，将问题解决到什么程度 （2）为效果检查提供依据 注意： A、目标要与问题相对应。 B、遵循SMART原则。 C、要说明制定目标的依据。 设定目标常用的方法： a.柱状图； b.折线图等,2.2.4 分析原因,（1）分析原因要展示问题的全貌，运用头脑风暴法。 （2）分析原因要彻底，一直分析到末端原因。 （3）要正确、恰当地应用统计方法。 分析原因常用的方法： 5M1E、因果图、系统图、关联图、排列图等,2.2.5 确定主要原因,三个步骤 （1）把查找到的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，故主要原因要在末端因素中选取。 （2） 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。 （3） 对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。 确认常用的方法： 现场验证 现场测试、测量 调查、分析 调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法,2.2.6 制定对策,(1)提出对策。 (2)研究、确定所采取的对策。 注意点： 分析研究对策的有效性 分析研究对策的可实施性（或可操作性） 避免采用临性的应急对策（时间性） 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策 经济性 (3)制定对策表：把对策内容落实到对策表中去。 对策表按5W2H、SMART原则制定。,2.2.7 实施对策,怎样实施对策？ （1）按“对策表”的要求逐一实施。 （2）每条对策的实施，要按照对策表中的“措施”栏目逐条实施。 （3）每条对策在实施完成后要立即确认其结果。 （4）如果确认没有达到对策表中所定的目标是，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。,2.2.8 确认效果,如何进行效果检查？ （1）与小组设定的课题目标进行对比 A、用柱状图进行效果对比 B、用折线图进行效果对比 C、用直方图和过程能力指数进行对比 （2）与对策实施前的现状对比，用排列图对问题症结变化对比,2.2.9 防止再发生和标准化,（1）把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、作业指导书；变更有关工艺参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。 （2）再到现场跟踪、确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。 （3）在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。,2.2.10 总结,（1）总结所选课题完成情况；用事实和数据讲话。 （2）对相关问题未解决而影响效益的应作出计划，作为下一次活动要解决的课题。 （3）总结心得体会和取得的无形成果。,3. 常用质量工具的运用,4. 一个案例,5.总结,5.1 四项原则： （1）PDCA（CAPD）循环嵌套原则； （2）查清问题比解决问题重要原则； （3）谁产生谁解决原则； （4）结果导向原则。 5.2 四不放过： （1）问题不清楚不放过； （2）未找到根本原因不放过； （3）措施无效不放过； （4）措施没有标准化不放过。,5W1H,5M1E,造成产品质量的波动的原因主要有6个因素： 人（Man）： 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； 机器（Machine）： 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等； 材料（Material）： 材料的成分、物理性能和化学性能等； 方法（Method）： 包括加工工艺、工装选择、操作规程等； 环境（Enviromen）： 工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等； 测量（Measurement）： 测量时采取的方法是否标准、正确；,5WHY范例: 为何停机？,问1:为什么机器停了? 问2:为什么机器会超载? 问3:为什么会润滑不足? 问4: 为什么吸不上油? 问5:为什么磨损了?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了 答2: 因为轴承的润滑不足 答3: 因为润滑泵吸不上油来 答4: 因为油泵轴磨损、松动了 答5:因为没有安装过滤器，杂质跑到里面去了,经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。,“五个为什么”是一种提出问题的方法，用于探究造成特定问题的因果关系。五问法最终旨在确定特定缺陷或问题的根本原因。