企业创新管理

1 / 10 的自发创新的机制。 纵观 当当代企业，只有不断创 新新，才能在竞争中处于 主主动，立于不败之地。 许许多企业之所以失败， 就就是因为他们做不到这 一一点。 现代信息技 术术是企业创新的助推剂 。从 1954年美国通 用用电器公司运用计算机 来来计算工资，到数据库 、互联网、电子商务， 无无一不是 IT 技术的功 劳劳。 所以，创新是 企企业的生命。也有人将 创创新比喻成带有氧气的 新新鲜血液。 国外有关 专专家在共青团中央举办 的的培训班上曾经做了这 样样的游戏：主讲人手上 有有一个白色信封，里面 可可能是 50元钱，也可 能能是一张罚款单，也可 能能 是别的惩罚。你有三 种种选择：可以打开信封 ，但必须遵从信封里的 要要求，也可以不打开信 封封，还可以传给同伴， 让让同伴打开。究竟作何 选选择？ 不打开信封， 就就意味着一切在停滞不 前前。这样尽管无风险， 可可是机会会悄然滑过。 原原地踏步实际上是一种 变变相的倒退。发展的内 涵涵是很丰富的。我们把 发发展看成是现实的突破 ，好比那个信封，撕开 它它就意味着对现状的突 破破。要发展就必须创新 。 什么是创新 创新 ，也叫创造。创造是个 体体根据一定目的和任务 ，运用一切已知的条件 ，产生出新颖、有价值 的的成果的认知和行2 / 10 为活 动动。 按照管理大师 熊熊彼特的理论，创新是 生生产要素的重新组合， 包包括 5 个方面内容：引 进进一种新产品采用新的 生生产方式，开辟新的市 场场开辟和利用新的原材 料料，采用新的组织形式 。 其实，还应包括 观观念和思维的创新。这 是是最重要的。中央党校 有有位教授在总结深圳特 区区之所以能取得今天的 成成绩首先归功于制度的 创创新。如果没有特区拓 荒荒者的观念创新，就不 可可能有制度的创新，更 谈谈不上深圳的惊人成就 。 创新的特点 创 新新的最主要特点是新颖 性性和具有价值。 1、新颖性。新颖性包括 三三个层次：世界新颖性 或或绝对新颖性局 部新颖 性性主观新颖性，即只是 对对创造者个人来说是前 所所未有的。 、具有 价价值。这个特点与新颖 性性密切相关，世界新颖 性性的价值层次最高，局 部部新颖性次之，主观新 颖颖性更次之。 大卫 . 史密斯发明了 邮包 炸炸弹 梅利莎病毒，到 案案发时已使 100 万台 电电脑瘫痪，造成 8000 万美元的经济损失。 这不是创造价值， 而而是价值大破坏。 创 新新的分类 提起创新， 人人们往往联想到技术创 新新和产品创新。其实创 新新的种类远不止这些。 创创新主要有七种：思维 创创新，产品创新，技术 创创新，组织与制度创新 ，管理创新，营销创新 ，3 / 10 文化创新。下面逐一 介介绍。 思维创新 这是一切创新的前提。 任任何人都不要封闭自己 的的思维。西方有人召开 头头脑风暴会，就某一问 题题提出解决办法，定的 目目标是 1 小时内想出 1000 个。原来以为至多 能能想出 50 个，结果却 是是 103 个。 若思维 成成定势，就会严重阻碍 创创新。有些政府部门或 国国营企业提出，不换脑 筋筋就换人。就是这个道 理理。有的公司不断招募 新新的人才，重要原因之 一一就是期望其带来新观 念念、新思维，不断创新 。国外近年来还出现了 思维空间站 ，其目 的的就是进行思维创新训 练练。 97 年麦肯锡帮助 平平安 进行改革时震动很 大大。当时遇到的困难主 要要是思维方面的。下面 的的案例对我们颇有启发 。 谁接董事长的班 ？ 董事长年事已高 ，想找人接班，可又拿 不不定是让位给大儿子还 是是二儿子。 董事长 突突然有了主意，他告诉 两两个儿子：前边有两匹 马马，黑的是大儿子的 ,白白的是二儿子的，谁的 马马最后到达终点，就由 谁谁来接班。大儿子听后 在在考虑如何比慢，而二 儿儿子却飞身跨上黑马， 迅迅速赶往终点。结果是 二二儿子最终接了班。 产品创新 对于工业 企企业来说，是产品创新 。对于金融服务而言， 主4 / 10 主要服务创新。手机在 短短短的几年 时间已从模 拟拟机数字机可视数 字字机可以上网的手机 。手机的更新演变生动 地地告诉我们产品的创新 是是多么迅速而高级。英 国国 70 年代首创传统型 分分红保单。平安保险在 大大陆率先推出 世纪理 财财投资连结产品 (unnit-link)。 现现在平安正在着手筹建 c all center ，这在大陆也是创新 。麦考密克 (Cyrus McCormickk)的收割机和 Inteel 的微处理器是创新 的的典范。 技术创新 就一个企业而言，技术 创创新不仅指商业性地应 用用自主创新的技术，还 可可以是创新地应用合法 取取得的他方开发的 新技 术术或已进入公有领域的 技技术创造市场优势。人 们们把军事上核技术转移 到到核电站建造上；平安 保保险总精算师 Steph en Meldrum 制定的标准被采纳为 英英国行业标准等等皆是 创创新，举不胜举。不过 ，我们在此很想介绍一 下下世界最大零售企业沃 尔尔玛 (Wal-mart )的技术创新。沃 尔尔玛 1985 年启用 Hu ghes Netwo rk Systemss 六频道人造卫星。 老老板 Sam Waltoon 通过录像带可以同 时时对所有员工讲话作培 训训，每一家 分店都与阿 肯肯色 Bentonvillle 总部相连，分店 的的温度、销售业绩、顾 客客的停留时间、购买行 为为模式等信息统统汇集 到到总部。沃尔玛还是世 界界上第一家试用条形码 即即通用产品码 (UPC) 技术的折扣零售商。 11980 年试用，结果 收收银员效率提高 50%，故所有Wal-marrt 分店改用条形码系 统统。 5 / 10 组织与制度创 新新 组织变革和创新 的的理论基础是系统理论 、情景理论和行为理论 。系统理论 -组织是 一一个开放、有机和动态 的的系统，由三个子系统 组组成，即技术系统、管 理理和行政系统、文化系 统统。其特点是相互联系 ，一处改变，其他会跟 着着改变。典型的组织变 革革和创 新是通过员工态 度度、价值观和信息交流 ，使他们认识和实现组 织织的变革与创新。情景 理理论 -在企业中没有 一一个一成不变、普遍适 用用的最好管理理论和方 法法。行为理论 -企业 中中人的行为是组织与个 人人相互作用的结果。通 过过企业的组织变革和创 新新，改变人的行为风格 、价值观念、熟练程度 ，同时能改变管理人员 的的认识方式。 组织 与与制度创新主要有三种 ： 1、以组织结构 为为重点的变革和创新， 如如重新划分或合并部门 ，流程改造，改变岗位 及及岗位职责。调整管理 幅幅度。 以人为重 点点的变革和创新，即改 变变员工的观念 和态度， 知知识的变革、态度的变 革革、个人行为乃至整个 群群体行为的变革。 GE 总总裁韦尔奇执政后采取 一一系列措施来改革 GE 这这部老机器。有一个部 门门主管工作很得力，所 在在部门连续几年盈利， 但但韦尔奇认为可以干的 更更好。这位主管不理解 ，韦尔奇建议其休假一 个个月：放下一切，等你 再再回来时，变得就像刚 接接下这个职位，而不是 已已经做了 4 年。休假之 后后，这位主管果然调整 了了心态，象换了个人似 的的。 6 / 10 以任务和技 术术为重点，任务重新组 合合分配，更新设备、技 术术创新，达到组织创新 的的目的。 管理创新 前面提到，世上没有一 个个一成不变、最好的管 理理理论和方法。环境情 境境作为自变量，管理作 为为因变量。 Intel 总总裁葛洛夫 (Andre w Grove )的的管理创新：产出导向 管管理 -产出不限于工 程程师和工厂工人，也适 用用于行政人员及管理人 员员；在 Intel，工 作作人员不只对上司负责 ，也对同事负责：打破 障障碍，培养主管与员工 的的亲密关系。有人把管 理理创新划入组织与制度 创创新之中。 营销创 新新 营销创新是指营 销销策略、渠道、方法、 广广告促销策划等方面的 创创新。马总的报告平 安安新价值管理文化 -以以价值 最大化为导向完 善善平安企业文化中提 到到的彼得 沃首创保险 电电话直销。上海寿险提 出出 营销文化 的概念 。重庆产、寿、证联袂 进进行交叉销售，并创办 客客户学校，为客户和准 客客户提供综合服务。通 过过文化促销，重庆产险 获获承保一家美资电厂。 AAvon 的直销和 Amwway 的传销皆是营销 创创新。 文化创新 文化创新是指企业文化 的的创新。以价值最大化 为为导向的平安新价值管 理理文化就是创新。平安 厦厦门分公司传经送宝， 帮帮助厦门地税部门创建 税税务文化。 7 / 10 什么是创 新新管理 创新管理是 什什么？创新管理有三种 互互有联系的不 同含义： 1 、管理的创新， 2、 对对创新活动的管理， 3、创新型管理。创新型 管管理不同于守旧型管理 。它把创新体现在管理 过过程中，而且要求整个 组组织和成员是创新型的 。 当今的趋势是由 单单项创新到综合创新， 个个人创新转向群体创新 。 如何创新 首 先先，树立全方位创新理 念念，建立创新激励机制 。前面介绍的七种创新 ，缺一不可，是企业发 展展壮大的强大动力，不 可可偏废。创新激励机制 至至关重要。 任何工作 岗岗位都需要创新，也存 在在创新的可能，不管该 岗岗位是多么平凡。请看 下下面的案例： 德国农 民民卖土豆时把土豆分 成 大大中小三类，这样卖比 混混着卖能赚更多的钱， 但但分土豆工作量大，却 不不是一件容易的事。汉 斯斯家卖土豆时从不分捡 ，但也能卖好价钱。奥 秘秘何在？原来他们先把 土土豆装进麻袋，然后再 选选颠簸不平的山路走， 等等到城里时，小的落在 下下面，大的在麻袋的上 面面。道理就这么简单。 平安将创新作为企业价 值值观之一，平安团队价 值值观 -团结、学习 、活力、创新 ；平安 经经营理念 -人无我有 、人有我专、人专我新 、人新我恒。 8 / 10 其次 ，企业具备鼓励创新的 开开放系统，倡导学习和 提提升个人工作技能。营 造造集思广益的氛围，中 高高 层以上管理人员鼓励 并并善于采纳下属意见， 员员工普遍习惯于采纳同 事事的意见。许多跨国公 司司都建立合理化建议奖 励励制度。 第三，公 司司在资源配置上要倾斜 。创造本身需要投入， 产产品创新和技术创新更 需需要大投入，国外公司 的的产品研发费用每年动 辄辄数亿，数十亿美金。 为为了开发 unit-liink，平安专门成立 了了项目小组，先后花巨 资资聘请国外精算师和咨 询询公司参与。巨人集团 的的脑黄金生物制品的失 败败在很大程度上是由于 其其投入不足。建立创新 激激励机制也需要投入。 比比如为训练员工创造力 所所花的费用。 最后， 加加强创新 方面的训练， 提提升创新技能 创新 能能力并不是天生的，在 很很大程度上取决于后天 的的学习和训练。 若干 重重要创新工具和方法 1、头脑风暴会系列 (A 奥斯本所创 ) 规则： 5-10 人，其 中中一人为主持人， 1-2 名记录员，人人参与 ；会议时间为 1 小时之 间间，地点不受外界干扰 ，自由奔放，严禁批判 ，求数量，善于利用别 人人的想法开拓自己的思 路路。 试验：在 1000 多公里外的电话线被 雾雾淞所损害，无法进行 远远距离通讯联络，怎样 在在最短时间内修复。参 与与者为9 / 10 飞行员，他们想 到到第 36 个主意才是使 用用直升机。 、头脑 风风暴会的几种变异形式 ： A、默写式头脑 风风暴法 5 法 B、卡 片片式头脑风暴法 (1 )CBS 法 -最初 110 分钟，各人在卡片 上上写设想，接下去 30 分分钟，轮流发表设想， 余余下 20 分钟，与会者 相相互交流探讨，以诱发 新新设想。 (2)NBD 法 -5-8 人参加 ，每人提 5个以上设想 ，一张卡片上写着一个 设设想。会议开始后，各 人人出示自己卡片，并说 明明。若有新设想立即写 下下来。将所有卡片集中 分分类，并加标题，然后 再再讨论。分项检查法、 多多路思维 方 法 ， 一 个 方 面 面 一 个 方 面 地 想 问题， W hyWhere W hoWhomW h atHow ，二战 中中，美军使用这种方法 改改善了许多兵工厂的工 作作。有无其他用途，加 减减，综合。例如，改变 光光线波长 ，发明了紫外 线线灯、红外线加热灯、 灭灭菌灯。 、类比、联 想想创新法 、信息交 合合法 我们通过案例 来来说明信息交合法。 曲别针有 300000 种种用途。 1993 年年夏，世界创造学会研 讨讨会上，日本专家村上 幸幸雄说，请诸位动动脑 筋筋，说出曲别针的各种 用用途，看谁说得多而奇 特特！与会者大约说了 20 来种。有位先生递条 子子说有 310 / 10 万种。其他人 不不信。 第二天这位先 生生写 上 曲别针用途求 解解，讲四字概括：勾 、挂、别、联。要突破 这这种格局，创造性地讲 出出曲别针的千万种用途 ，可用信息标与信息反 应应场。 曲别 -总 体体信息分解成材质、重 量量、体积、长、截面、 颜颜色、弹性、硬度、直 边边、弧 10 要素，把这 些些要素用直线连成信息 标标 -X 轴、再把有关 人人类实践活动进行分解 ，连成信息标 Y 轴。两 者者垂直相交，构成信息 反反 应场。 每轴各点