培训体系建设方案

1 / 19 培训体系建设方案 某公司培训体系建设方案 皮皮按：这个制度范本大略地规范了企业培训体系的几个方面，但不够具体和深入，我们知道，一个培训体系的完善还包括培训教程的编定和培训效果的评估与反馈，况且该帖内容需要做细的东西还是比较多 的。 公司的培训体系建设 一、目的：建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查建设： 1、 每年 11 月底下发年度培训需求调查表，次月中旬回收调查表，保证回收率为 100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表，次月 3 日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、任务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容； 2 / 19 5、人员分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求； 结 合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论，可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体每次培训的目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训的内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能， 有效工作、职业规划等方面的培训； c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训的类型： a、岗前培训： i)新员工集训：一般时间 12 天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等； ii)用人部门培训：使新员工能更3 / 19 快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部 门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果； c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施； d、员工业余自学；自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学； 5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等 6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费 、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出； 7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。 四、内部讲师制度建设 1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式； 2、讲师的培训：外部培训机构；外派；寻找教材网4 / 19 络自学等； 企业对员工培训的重要性不言而喻，但仍存在不少的问题。比如，有的企业只重视课程的选择，而忽视了培训培训体系的建设；只重视课堂上的培训效果 ，而忽视培训后的行为改变；只重视在规定的时间内花掉经费，却未能对症下药，甚至选错了培训对象；只注重短期目标，却忽视了长期目标等等。如果企业不能建立适合的培训体系和适用的培训计划，上面的问题就不能得到很好的解决。培训体系是企业对员工系统、持续培训的重要保障。 那到底什么是培训体系 ? 企业为什么要建立培训体系呢？ 通俗地讲，培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合，是企业对员工实施培训的一个平台。一个有效的培训体系必须要运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机地 、系统地结合在一起，从而保证培训工作能持续地、有计划地开展下去。企业如果没有这样的平台，就难以持续地开展员工培训。举个例子，给企业作培训时，时常听到企业的培训专员们这样讲，说他们一年到头都非常忙碌，培训也作了不少，可总感觉东一榔头西一棒子，缺乏连贯性、有效性和系统性。不少企业存在类似的状况。就拿培训对象的选拔来讲，企业真正应该接受培训的员工因工作繁忙无法脱产学习，而那些担任业务不多、相5 / 19 对轻闲的员工却时常参加公司内外的培训。这种现象成了双重损失，一是浪费了有限的资源；二是应该培养的员工得不到有效的培养。与前两 年相比，“跟风”的现象，即什么课程流行就上什么课， 哪个讲师名气大就请哪个讲师的状况得到了很大的改善，但这样的现象依然存在 ;注重课堂的“笑果“，忽略培训后的效果。 企业建立有效的培训体系，可以保证培训管理者巩固和衡量员工的培训效果 ;可以改善企业为了培训而培训的现象。避免培训的盲目性和临时性 .可以让培训工作得更系统、更持久，它是帮助企业实现人才培养目标的重要工具。但要注意的是培训体系不是固定不变的，必须是一个动态的、开放的系统，一定要根据公司的发展战略和目标进行及时的调整，否则培训体 系就失去了实际的意义，就不可能真正发挥推进绩效改善和提升企业竞争力的作用。 - 如何开展对员工的培训工作？ - 怎样构建适合本企业的培训体系 ? - 怎么组织培训才能达到更好的效果？ - 企业的哪些问题可以通过培训去改善 ?哪些问题不能通过培训解决 ? - 如何实施培训才能让员工更好地参与到培训当中 ? - 培训主管应该具备哪些素质和能力才能驾驭培训6 / 19 工作 ? - 采用什么样的方法才能达到最佳的培训目的？ - 如何提高培训的专 业化程度 ? 如何建立培训体系？ 不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模，行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发，与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面： -密切结合公司的发展战略和现况 培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设 必须密切结合公司的实际和发展战略的要求 ,并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之间分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。 -要维持层级和职能上的均衡 7 / 19 从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能 忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系 时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的 课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累，变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环一一课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人，一切就要从头再来，为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。 -征询有关部门的建议和要求 培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部8 / 19 门孤军奋战，一 定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据不同的对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不 同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当 于人体的四肢 ;中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当干人体的司令部一大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。 -制订培训制度，并有效落实 有的公司建立了一些培训制度，但形 同虚设，没有落实到位 ,这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培9 / 19 训制度，并有效地遵守和执行，就可以避一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正 业”会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师一他辞职了。因此，一企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。 -充分考虑员工自我发展的需要 员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需10 / 19 要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时 ,也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过 程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如 ,在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。 培训体系建设方案 1 使用指南 手册内容 本手册作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不 断提升企业培训水平。本手册包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。 使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。 11 / 19 培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。 培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编 制。 培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理 手段。 培训日常运营管理：本部分从日常 培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和工 具。 阅读策略与方法 阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。 2 培训概述 什么是培训 培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。 培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施 教者的角度看， 就是对被教育者的培训。因此，不管是什么形式的12 / 19 培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。 培训是有计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的 课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。 培训可 使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、 技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。 培训的必要性 从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求。 组织及组织成员必须及时充电，适应当前社会环境的要求、与 时俱进，才能生存和发展。适者生存，优胜劣汰。13 / 19 无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻的挑战。事实已证明：成功的组织基本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法；成功的组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。 长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费 2 亿多美元用于职工培训，这一费用占组织总开支的 3%左右。 职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性。 虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误自己的时间而不愿意接受培训 ，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业的管理者其本身也不愿意对职工进行培训，担心既花时间又怕职工学好之后另谋高就。不少组织的管理者都有这样一个困惑：培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。除此之外，业内人士认为：一些组织对职工培训存在几大误区。 ? 培训成本能省则省。目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不 惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投 第 2 页 共 43 页 资 。原因在于，一些管理者错误地认为：培训是一种14 / 19 成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方面投入的资金甚少。 ? 效益好时不需培训。有的组织认为组织效益好时不需培训，实则不然。要知道今天 效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界 500强的组织，平均寿命为 30 年左右，美国新组织 80%在第二年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，适当加 强培训，可以保持组织可持续发展。加强职工培训是改变组织经济状况的有效手段之一。反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效 益下滑。 ? 高管人员不需培训。一些组织的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理 人员和普通职工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，因而高层管理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与发展。国外许多知名组织就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。 以上这些误区或多或 少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高，在一定程度上制约了组织的发展。在组15 / 19 织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。 大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。 3 培训部门的建设 培训部门设置形式 组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。 行政部或人事部 特点 ? 有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。 ? 培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。 ? 后期向人力资源部转型。 16 / 19 适用范围 该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。 人力资源部或培训部 特点 ? 有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。 ? 开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。 ? 成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。 适用范围 该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。 培训中心或组织发展部 特点 ? 已经建立相对完善的培训体系。 ? 开始着手定