我国民企的现状和进一步发展的对策.doc

学习中心： 网络教育学院 分 数： 现代远程教育毕业论文题目 学 号 学生姓名 导师姓名 2013 年 月 日论 文 评 定指 导 教 师 意 见： 指导教师： 2013 年 月 日原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名： 日期：2013年 月 日论文提要本论文针对中国的现代发展，对中国企业的市场现状和进一步发展进行了分析，提出了一个现代企业竞争的核心概念企业的软竞争。并结合具体案例，详细论述了在当前中国市场的环境下，企业软竞争的重要性。最后，综合所有分析与论述，提出了具体的解决方案，也就是如何建立中国企业内部的软竞争机制。具体的建立方法，就是通过软竞争的核心而实现的，那就是意识的打造打造企业的经营意识、打造员工的责任意识和打造团队的合作意识。提出这一概念的目的，就是为了帮助企业看清楚市场的现状，看清楚企业内部的问题，看清楚未来发展的方向，从而帮助企业经营与发展。关键词：现代发展、软竞争、企业经营与发展目录论文提要 1一、绪论 4（一）前言 4（二）研究的背景 4（三）研究的目的 5（四）研究的方法 6（五）研究的范围 6（六）本章小结 6二、文献综述 7（一）前言 7（二）权力 7（三）软权力 81、软权力的概念 92、软权力的分类103、软权力的局限性11（四）现代企业的核心竞争力量-软竞争12（五）本章小结 13三、中国企业的软竞争环境 14（一）前言 14（二）社会对企业软竞争的认可 14（三）企业软竞争对社会的推动 15（四）本章小结 16四、软竞争的实践应用 17（一）前言 17（二）企业内部软竞争机制的建立 171、打造企业的经营意识172、打造员工的责任意识193、打造团队的合作意识22（三）软竞争的案例：Tokyo Disneyland 231、迪斯尼乐园的发展历程 242、Tokyo Disneyland 的软竞争 25（四）本章小结 29五、结论 30（一）前言 30（二）结论 30（三）局限性和进一步发展的方向 31文献综述 33我国民企的现状和进一步发展的对策一、绪论 （一）前言21世纪的企业竞争进入到一个新的阶段，不再单纯的是产品的竞争，不再简单的是规模的竞争。企业的规模、资金、产品、技术设备、市场份额等，这些外在的力量都可以称为企业的“硬件”，它是企业的一个最基础的东西，是企业用来竞争的门槛。而现在的市场竞争，竞争的是企业的“软件”，就是企业的文化与形象、工作氛围、人员资本、团队合作、战略与战术等，这些是在门槛之上的核心竞争力。现在市场中的企业，不论是国企、外企、合资企业或者民企，基本都具备了进入门槛的“硬件”实力，关键是进入之后，接下来该怎么竞争和发展，这就是我们要研究的重点。（二）研究的背景21世纪已经不是“大鱼吃小鱼”的年代，而是“快鱼吃慢鱼”的年代。那么，对于现在的企业，尤其是我国的民营企业，在对抗强大的外企和有国家做后盾的国企时，什么是“快”？如何才能做一条“快鱼”？其实，“快鱼”的意义就在于别的企业做不到的、做不好的、或者不愿意做的，但是你做到了，你就是一条快鱼。对于现在的市场竞争，“硬件”已经成为了每一个企业最基本的条件，区别已经不大。就如现在中国的三大通讯企业中国移动、中国联通和中国电信，在他们各自的“硬件”中，几乎都拥有了世界上最先进的技术和设备，那么，“硬件”的竞争作用也就不再明显，而产生竞争差别的将是企业的“软件”经营的意识、对顾客的服务等。其实，对于中国的三大通讯企业，在拥有庞大市场的中国土地上，互相竞争、争夺市场，并不是最大的挑战，因为中国移动、中国联通和中国电信的起步与发展都是差不多的，彼此的“硬件”和“软件”并没有多么明显的差别。而最大的挑战是，当中国的工业信息部把中国的通讯市场对外开放，全世界最大、最好的通讯企业都进入中国，到了那时，中国移动、中国联通和中国电信所面对的，就是全世界最强大的“硬件”和“软件”。当全世界最好的通讯企业进入中国，来争夺中国的通讯市场时，如果说在“硬件”的竞争上，中国没有问题，那么，“软件”的竞争呢？中国企业的服务水准，是否和国际上最好的企业的服务水准一样呢？中国企业的团队，是否和国际上最好的企业的团队一样，拥有高效率的合作意识呢？这就是我们需要思考的事，尤其是在目前市场经济的繁荣发展下，中国企业“硬件”的迅速发展反衬出“软件”发展的迟缓，以造成企业除了核心技术、设施设备、资金资本以外，管理者、员工、团队凸显出的种种问题。 如果说，硬件可以帮助企业生存，软件就是帮助企业去发展。目前，在中国注册的中小企业有4000万家左右，但平均寿命仅2.9年，造成这一局面的重要原因就是员工素质不高，企业创新能力弱，团队运作不强等。（1）而欧洲和日本企业平均为12.5年，美国企业平均为8.2年，德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上。（2）这就是说，相对于国际上的平均水平，中国的企业仍处于落后阶段，大部分企业，在刚一发展阶段，就面临着结束的命运。其中最关键的，就是企业单一地发展硬件，而忽略了更重要的软件。所以，在这样一个大的背景环境下，有必要研究这一主题，以提高中国企业的核心竞争力。 （三）研究的目的本论文的研究目的，主要是为了帮助企业看清楚市场的现状，看清楚企业内部的问题，看清楚未来发展的方向。在第4章的研究中，提出了具体实践的应用，就是从实际操作的层面，对中国企业及其管理者进行具体的指导 怎样提高核心竞争力，怎样建立相应的机制可以说，现在的中国企业，尤其是中国企业的管理者，还没有真正意识到现代企业发展的重点，或者说，管理者没有明白，一个企业什么时候该发展什么事情，这就相当于，企业在用人时，没有把合适的员工，放在合适的位置上，去做合适的工作。导致现在的中国企业，经营上找不到重点，盲目经营，发展缓慢，甚至影响到企业生存的寿命；员工不受重视，没有归属感和荣誉感，导致企业内耗严重；组织缺乏团队精神，难以互相沟通与合作，导致凝聚力不足。现在的中国企业，存在的问题显著，就是因为缺少对企业“软件”的重视。 （四）研究的方法本论文采用的研究方法，是理论论述和案例分析。在论述时，结合参考文献，和自己的分析，提出了相应的理论。再结合相关的案例研究，丰富了理论内容，并加深了对理论的理解和信服。这种理论联系实际的方法，正是马克思主义的基本原则之一。当然，这种研究方法也符合中国学者的研究角度，因为中国的发展特色，就是坚持马克思主义的指导思想。采用这种研究方法，可以客观的面对企业的发展规律，并坚持一切从实际出发，在实践中检验理论和发展理论 研究理论的来源，分析市场的现状，展望企业的未来，并为企业制定正确的路线。利用这样的研究，可以得出最科学的指导方法。 （五）研究的范围 本论文的研究范围，主要集中在企业的内部，对最重要的三个组成体进行研究 企业、员工和团队。其中的企业，也可以说，是企业的高层管理者，因为，企业制定的一些制度，做出的一些决策，往往是企业的高层管理者的行为。（六）本章小结 第一章主要论述的是论文的研究背景、目的、方法和范围。通过本章的论述，我们已经对本论文整体的思路有一个把握了。接下来，用第2章、第3章和第4章的内容，对本论文的主题进行详细的研究。从回顾文献到提出理论，从分析环境到建立机制，每一章都是作为基础，为下一章做铺垫。首先，让我们进入第二章 文献综述。二、文献综述（一）前言第2章文献综述是关于以前的理论和资料的研究，并且通过这些研究，提出本论文的中心内容。（二）权力 权力作为人类社会的普遍现象，有着一种常识的意义，所有关于权力的结论都可以在一些历史证据、国家企业以及大多数的日常观察中得到验证。但是，又很少有什么词汇象“权力”一词这样，几乎不需要考虑它的定义，却如此经常地被人们使用，并且就这样存在于人类所有的时代和状态中。 权力的意义很广泛，英文字典上对权力的解释有很多种，最常见的就是做事的能力，The Merriam Webster Dictionary对“权力”的第一条定义就是这个意思：“ability to act or produce an effect 。”（3）然而，The Merriam Webster Dictionary对“权力”给出的第二条定义，也解释了另一个重要的意思：“Possession of control, authority, or influence over others。”具体而言，权力就是通过某种方式作用在他人身上以达到自己某种目的的能力。德国的政治经济学家和社会学家Max Weber（18641920）给“权力”下了一个比较权威的定义，他认为：“权力是把一个人的意志强加在其他人的行为之上的能力。”（4）这种观点虽然差不多是一种共同的看法，不过，在所有关于权力的考察中，被忽视的问题恰恰是最有意义的问题，比如意志究竟是怎样被强加在别人身上的？究竟怎样使别人服从？是惩罚的威胁、奖赏的诱惑、还是人格魅力的影响？ 美国的经济学家和政治学家John Kenneth Galbraith（19082006）根据权力的不同作用，分为三种权力：应得权力、奖赏权力和制约权力。应得权力是通过强制或选择个人和团体爱好的能力来使别人服从的，由于自己爱好的放弃，这些个人或团体往往是不高兴或者是痛苦的，这就隐含着一种惩罚的意义。奖赏权力是通过正面的赞赏，给于个人或团体某些利益来达到服从。制约权力是通过改变信仰来实施的。那些看起来自然、适当或正确的劝导、教育和一定的社会约束可以使某个人服从另一个人或另一些人的意志。这种服从反映的是爱好的过程，是自愿的过程，服从的事实是服从者没有意识到的。（5） 通过Galbraith对权力的分类中可以发现，在现代社会中，越来越强大的权力是制约权力，因为不仅人们愿意跟从正确影响他们的人，以希望改变他们自身的现状；而且，由于现在物质文明已经越来越丰富的原因，人们更注重的是一种精神上的追求。这就是为什么在一个国家或企业中，营造一个大的和谐的氛围或环境是多么重要，目的就是从精神层面影响人们。奖赏权力属于最基础的权力，它始终可以起到激励和发展的作用。而象应得权力，是所有权力中最弱的，但又是不可缺少的，不论是一个国家、一个企业、还是个人，应得权力往往是制约人们行为的最后底线，就象一个国家的法律，它一方面代表了这个国家的权威，另一方面代表了这个国家更多的负面影响。 John Kenneth Galbraith除了对权力进行了分类，还对权力的来源进行了概括，分为了三种来源：人格、财产和组织。人格，包括人的体格特征、思维、语言、道德信仰或者其他个人特征，这些特征决定一个人或者更多的人使用权力的方式。在原始社会这种方式就是通过体力而实现的应得权力。体力在某些靠身材魁梧，肌肉丰满的男性所维持的王国中仍然是权力的一种来源。财产会带来某方面的权威，能引起一定的目的和有条件的服从。而在现代社会中，组织是最重要的权力来源，它和制约权力紧密相关。通过组织，可以产生一种坚定的信念和对组织目标的服从。（5） （三）软权力 通过分析权力的分类和来源，权力宏观上可以分为两类：一种是有形的权力，也就是可用具体物质或方式衡量的权力；另一种是无形的权力，也就是超越物质方面的权力，具体体现在精神、意识、文化等方面。这两类权力用另一种表述就是“硬权力”和“软权力”，这就是哈佛大学肯尼迪政府学院院长Joseph S. Nye Jr.在1990年提出的重要观点，“软权力”的思想就是由他最早明确地提出并论述的。 1、软权力的概念 Joseph S. Nye Jr.认为，硬权力是一种靠引诱或者威胁得以实施的，就象军事和经济的威力往往能让他人转变立场。而软权力是一种能够影响他人喜好的能力，更确切的说，软权力是能吸引人的力量。（6）比如，小孩的父母都知道，假如他们为自己的孩子确立信念和偏好，那么他们所拥有的权力就会比单纯依赖积极管教的方式要大得多、持久得多。（7） “硬权力”历来是国家实力最重要的组成部分，主要体现在军事机器、自然资源、国土和人口等要素上。近代以来国际关系上的历次冲突和较量，基本上以“硬权力”为中轴。比如，两次世界大战最后都是战争机器的较量和国力的较劲，虽然价值观念和道德观念在道义上和士气上能起推波助澜的作用，但是人们从未把“软权力”提高到“硬权力”的地位上。从常规武器的竞争，发展到战略武器和核武器的竞争，从地面的竞争发展到空中的竞争，从海洋的竞争发展到宇宙的竞争均是为了在“硬权力”上压倒对方。（8）国家一心把重点放在硬权力的建设上，这并没有问题，而且从过去到现在直到未来，硬权力的建设地位是不可取代的。但是，对于现在的大环境、大趋势而言，一个国家无论是经济发展还是政治建设，无论是立足于影响国际还是稳定于本国人心，从政治到生活、从竞争到合作，越来越影响人们的“软权力”的战略重要性早已浮出水面。例如，国际上最大的主题是“和谐”，而这一概念的本身就是一个典型的软权力的象征。国与国之间的发展与合作，也都是建立在和谐的基础之上，那么在这里，国家发展硬权力的前提，就是要首先尊重软权力的建设。 经济学鼻祖adam smith（17231790）曾在1776出版的著作国富论中提到过：在自由市场中，人们的决策是被一双看不见的手所引导。而Joseph S. Nye Jr.则认为：在思想的市场上，我们的决策通常为软权力所左右。这种不可触及的吸引力劝服我们：在未受任何明显胁迫或者进行交易的情况下随从别人的目标。（6）在一个国家中，独裁国家的领导人通常采用胁迫或者发号施令的方式，而民主国家的领导人则更需要借助诱惑和吸引来达到政治目的，可以说软权力是日常民主政治的主要手段。在现代企业中，企业经理人懂得领导的艺术并不仅限于发号施令，同时也包括树立榜样，吸引他人按自己的意志行事。在人际交往中，权力也是往往取决于彼此关系中的吸引、友爱或责任等。 2、软权力的分类 Joseph S. Nye Jr.曾强调一个国家的软权力来自文化、政治价值观和外交政策三个方面。综合来看，这三个方面也可以主要归纳为两个方面：文化吸引力和政治吸引力。 第一、文化吸引力。 虽然“文化”的概念范畴很广，可能来源于物质、意识、价值观、生活、工作、娱乐等方面，很难加以定义。不过，具有全球吸引力的文化无疑是构成“软权力”的重要基础。正如Joseph S. Nye Jr.所说：“不管我们做什么，美国的大众文化都具有全球影响。好莱坞、有线电视网和互联网的影响无所不在。美国的电影和电视节目宣传自由、个人主义和变革（还有性和暴力）。笼统地说，美国文化的全球影响力有助于增强我们的软权力即我们的文化和意识形态的号召力。”（9）其实，从某种程度上说，“软权力”概念的产生与流行本身，正是美国拥有的软权力的一个表现。（10）所以，对于具有流动性的文化因素而言，如果一个国家对外可以传播出一种强势的主流文化，那么必然可以使这个国家获得了更大的“软权力”，而且是越是传播，传播的越远，“软权力”越大。 第二、政治吸引力。 Joseph S. Nye Jr.在1990年出版的Bound To Lead: The Changing Nature Of American Power中明确指出，如果一个国家可以通过建立和主导国际准则及国际惯例，从而左右世界政治的议事日程，那么它就可以影响他人的偏好和对本国国家利益的认识，从而具有软权力，或者具有“制度权力”。（7）在中国，清华大学国际问题研究所所长阎学通这样认为，软权力的核心不是文化实力，而是政治实力。简单地说，政治实力就是国家的政治动员能力，分为国内政治动员能力和国际政治动员能力。而动员能力不是文化问题，是诚信问题。老布什1990年号召打伊拉克得到许多国家支持，这是动员能力。小布什2003年打伊拉克就动员不动了。小布什动员能力差，不是美国文化的问题，是小布什的单边主义政策破坏了美国的诚信。不仅是伊拉克战争，小布什还违背了多项美国制定的国际规范。其上台后做的第一件事就是退出了反导条约（ABM），单方面违背了二十世纪七十年代美国自己提出的条约；不参加国际人权公约；违反核不扩散条约与印度搞核合作这些导致美国诚信的下降，进而导致其国际动员能力的下降，小布什出访到处遇到反美抗议。文化再怎么发达，如果没有政治实力，国家的软权力也提高不了。（11）所以，当一个国家不讲诚信，缺乏政治吸引力，不具备软权力时，再强的硬权力也无用武之地。 3、软权力的局限性 Joseph S. Nye Jr.把权力简单和人为地划分为“硬权力”和“软权力”两个部分，并重点论述后者的重要性。虽然看上去简单易懂，并且很有说服力。然而，两者之间的界线并没有那么清楚。另外，不只是软权力资源可以对他人产生吸引力，硬权力资源也可以产生吸引力，比如强大的经济实力。这使得Joseph S. Nye Jr.的软权力思想不可避免地具有自己内在的局限性。（10） 其中，最大的局限性是Joseph S. Nye Jr.无法解释清楚硬权力和软权力之间的相互关系。哈佛大学教授Samuel Huntington曾经说过，硬权力决定软权力，或者硬权力是软权力的基础。中国复旦大学国际政治系教授王沪宁也做出过类似的判断：“发展中国家目前在软权力方面处于弱势。但是，一旦发展中国家的政治、经济和科学技术的力量增长起来之后，其文化价值的力量就会加强。”（12） 面对这些质疑，一方面，Joseph S. Nye Jr.在某种程度上赞同这样的看法。他曾经说过，硬权力能够产生软权力，如使用武力控制或夺取电台、电视台等等信息制造和传播工具，便可以获得“软权力”。另一方面，Joseph S. Nye Jr.又指出，软权力并非仅仅依赖于硬权力。比如，梵蒂冈的软权力并没有因为19世纪教皇国家国土面积变小而减弱。今天，加拿大、瑞典和荷兰的影响力，要比其他一些具有相同经济和军事实力的国家大，原因是它们把经济援助、参与维和等深入人心的行动，贯穿于它们的国家利益中。同时，Joseph S. Nye Jr.也指出，硬权力的使用也可能损害软权力。例如，第二次世界大战后，苏联在欧洲拥有很强的软权力，但是苏联在1956年入侵匈牙利和1968年入侵捷克斯洛伐克后，尽管它的军事和经济力量继续增长，但是苏联借助于硬权力而实行专横的政策，实际上削弱了它的软权力。（9） 虽然Joseph S. Nye Jr.不断的在自己的著述中，努力对软权力思想进行一些修补，但由于硬权力和软权力之间的关系太复杂，实在是无法表述清楚，最后只能很笼统地解释两者之间的关系为：它们相互联系。也就没能从根本上解决问题。（13） （四）现代企业的核心竞争力量-软竞争 在世界的舞台上，国家可以通过软实力增加影响力、号召力，软实力也往往代表了一个国家的形象。有时，甚至一个文化符号就是一个国家的象征，比如，在世界人们的观念中，中国和汉语是划等号的、印度和瑜伽是划等号的、西班牙和斗牛是划等号的，等等。所以，为了赢得一个良好的形象，为了拥有一个让人们肃然起敬的强大文化，国家需要软实力，并去不断地发展软实力。那么，国家是这样的，一个企业自然也是这样的。 在一个企业中，硬实力代表着企业的规模、资金、产品、技术设备、市场份额等；软实力则代表着企业的文化与形象、工作氛围、人员资本、团队合作、战略与战术等。企业通过这些软实力的建设，而营造出一个明显于硬实力基础的优势，并积极发挥这些优势以作为核心竞争力，这个过程就是企业的软竞争。 换句话说，软竞争就是企业利用内在的潜在力量，超越外在的基础力量，而直接作用于企业内外部的竞争方式。可以发现，软竞争是企业可以把潜力充分发挥出来的最佳方式。通过软竞争，企业可以更好的协调企业内部资源，达到最优化配置；可以影响企业外部市场，建立良好的企业形象；再通过企业内外部互相辅助、互相补充，不仅开发了企业的潜在力量，而且帮助企业稳定了竞争优势。 与软竞争相对应的，企业的硬竞争就是外在的基础力量的竞争，它永远是一个基础，是企业发展的最初保障。但是随着现在社会的发展，信息化时代的推进，信息与技术的发展与传播速度非常快，企业通过各种渠道可以很快地掌握需要的信息与资源，那么基本上企业的更新速度是趋向于同步的，而市场的饱和度只能是越来越高，并且产品间的互相模仿，技术与技术之间互相抄袭，就导致了同质化程度越来越高，硬竞争所带来的效果也越来越不明显。另一方面，对于顾客而言，面对相似的产品、性能、价位，甚至面对像是同一个教练教出来的、具有相同推销技巧的销售人员，顾客更能感觉到的，并且越来越愿意去选择的，就是产品的内涵、品牌的价值、员工的责任感与便捷的服务，这就体现出一个企业的软竞争。而这也正是微利时代，企业的生存法则。一个企业的产品有核心产品，员工有核心员工，而软竞争就是现代企业对外竞争的最佳方式。 就象国家对人民一样，企业对顾客奖赏或强迫，都不如用信仰与魅力对顾客影响的深刻，而这也正是现代化社会对企业的需要，毕竟社会的发展改善了人们的物质生活，人们追求的也越来越趋向于精神上的满足。企业必须看到这一点，才能抓住现代化竞争的实质。所以，企业软竞争的核心就是意识的打造，打造具备战略眼光的头脑。这也正是建立企业软竞争机制的重要举措，因为软竞争就是意识的竞争。这个意识就包括企业的经营意识、员工的责任意识和团队的合作意识，我们将在第4章具体论述这三种意识。 （五）本章小结 本章研究的是，通过对以往理论和资料的回顾，了解了权力的意义、分类及来源。然后，详细论述了Joseph S. Nye Jr.的“软权力”的内容和意义，并针对他的思想，把“软权力”归纳为两个方面：文化吸引力和政治吸引力。同时，也指出了Joseph S. Nye Jr.的“软权力”思想的局限性。最后，把权力、软权力的概念，同现代企业中的竞争方式相结合，提出了本论文的中心思想：现代企业的核心竞争力量-软竞争。并对软竞争的内容进行了详细的论述，提出了企业软竞争的核心，就是意识的打造。从而，为第3章和第4章的论述，做好了铺垫。下一章将研究中国企业的软竞争环境。 三、中国企业的软竞争环境 （一）前言 第3章研究的是中国企业的软竞争环境，从中国的社会与企业之间，互相影响的关系，来讨论中国企业的软竞争的重要性。 （二）社会对企业软竞争的认可 经过上一章的研究，已经了解了软竞争的意义。在中国，国家发展软实力，是因为政治的需要；企业实施软竞争，是因为市场的需要。 随着中国经济的不断发展，中国人均GDP也在逐年稳步提高。2000年的中国人均GDP是750美元，（14）2009年的中国人均GDP达到3,600美元。（15）经过10年的发展，中国的人均GDP提高了5倍，人们的生活质量明显提高。人们收入水平的提高，离不开国家的发展，中国2000年的GDP才刚刚超过1亿美元，2009年的GDP就发展到了5万亿美元，（16）成为全球经济发展最快的国家之一。 虽然，中国目前的贫富差距仍然很大：中国拥有5万多个亿万富翁，（17）而13亿人口中的其他人，平均收入却处在世界的落后水平。不过，就购买商品来说，中国人们的消费意识，现在已经升到了一个新的高度。人们过去的消费观念，是建立在低物质水平的基础上的，人们更多在意的是物质需求，只要商品的价格能接受就可以购买，而不会去特别在意质量或服务；而现在的人们，消费观念越来越趋向于精神需求，不再单一地考虑商品的价格和用途，不再是简单地为了便宜、吃饱、穿暖，人们更注重的是商品的质量、品牌的价值、服务的品质等等。中国人的现状是，不仅要吃饱，还要吃好，吃得有品位；不仅要穿暖，还要穿的与众不同，穿得有档次；不仅要买商品，还要买销售人员的服务，销售人员的服务做不好，消费者就不会购买商品。 可见物质水平的提高，使人们的消费意识发生了巨大的转变，更改革了自由市场中的中国企业，使企业不得不注重商品背后的“软件” 顾客选择商品，是看中了商品的什么？这就是企业的软竞争。 （三）企业软竞争对社会的推动 无论是社会的需要、竞争的需要、还是顾客的需要，企业的软竞争都是不可避免的。那么相应的，从宏观的角度来看，企业注重软竞争，对社会也是一种推动。 全世界有名的松下电器，是日本的大型电器制造企业，它的创始人Konosuke Matsushita认为，“企业的存在和发展都要依赖和仰仗社会。一个小企业，其存在虽不能裨益社会，但最少不能危害社会，这是它被允许存在的最基本理由。如果企业成长了，拥有数百名或数千名员工，就不能简单地把不危害社会作为存在的惟一理由了，它不但不能危害社会，还应该在某种方面，力图获得社会的喜爱和欢迎，这才是基本的经营方针。企业大到有员工几万人，它的举手投足都可能对社会造成很大的影响，相应的，就应该对国家社会有很大的贡献。”（18） 由此可见，无论是大企业还是小企业，它的经营和发展，都跟社会有相应的关系。企业需要社会，需要社会的支持，需要社会提供的市场环境，需要社会的认可；而社会同样也需要企业，需要企业为国家创造财富，需要企业为国家树立形象，需要企业支持国家的相关政策。所以，可以说，企业和社会是互相影响、互相支持的，甚至在某种程度上，企业更是起着主导作用，尤其是盈利的企业。 企业的本质是赢利、是创造利润，只有赢利的企业才能生存和发展，而且只有企业盈利，社会才能“盈利”；相反，企业亏损，社会也必将“亏损”。如果社会中的每一个人、每一个企业都亏损，这样的社会又怎么能“盈利”？又怎么能发展？ 所以，一个优秀的企业，把硬竞争作为基础，把软竞争作为核心，不断的做大做强，在市场中盈利，这就是在贡献社会，推动社会的发展。当然，一个优秀的企业，对社会上的人才也是一种激励。什么样的企业可以吸引人才？这不仅仅是工资和福利的问题，真正的人才更注重的是企业的“软件”企业是否能给他们一种归属感，企业是否足够重视员工，企业是否能提供发展空间，企业是否有和谐的工作氛围等。 在中国，每年毕业的大学生有超过600万，加上往年的待就业人员，中国每年需要就业的人员超过2000万，是全世界就业压力最大的国家。在国家的角度来看，中国政府为了解决就业问题，采取了一些措施，比如，拓宽就业渠道、扩大就业容量、丰富就业形式、改善就业服务、鼓励自主创业等。那么，从这一点可以看出，企业在用人方面的问题就是，面对这么多的应聘者，优秀的企业必须发展自身的实力，发展企业的“软件”，提高招聘的门槛，才能吸引到优秀的人才。而对于众多的人才而言，为了能到优秀的企业里工作，为了能赢得一个更好的职业，他们也在不断提高自身的含金量，比如，学历的深造、考取相应的资格证、掌握某一领域的专业技能、积累一定的社会实践经验等。所以，在某种程度上，企业和人才之间是互相促进、互相发展的。企业和人才都在进步，就证明了社会在进步；中国劳动力素质的提高，就证明了社会素质的提高。 企业在选择人才，人才也在选择企业。那么，如果企业尊重现在人才市场中的需求，发展企业的“软件“，发挥企业软竞争的力量，就可以协调好企业和人才之间的关系，就可以吸引到真正优秀的人才，从而间接推动社会和社会上人才的发展，为社会做出了贡献。 （四）本章小结 本章研究的是，中国企业的软竞争环境。通过研究可见，社会、市场、顾客对企业软竞争已经越来越认可，而企业软竞争也推动了社会和人才的发展，那么，作为一名中国企业的管理者，在企业中建立软竞争机制，发挥软竞争的力量，就成了目前最重要的事。下一章将从软竞争的核心意识的打造，来详细研究如何建立企业内部的软竞争机制。 四、软竞争的实践应用 （一）前言 第4章研究的是建立中国企业的软竞争机制，这一章是从实际的操作层面来论述的，并且提供了一个成功的案例，来辅助理解。这一章是理论的实践部分，是本论文研究的最终目的。 （二）企业内部软竞争机制的建立 通过前面几章的分析，我们已经知道了企业建立软竞争机制的重要性和必要性，也是目前中国企业进一步发展的着力点。那么作为中国企业的管理者，如何在企业内部建立软竞争机制呢？建立软竞争机制，需要在企业中打造三个意识：企业意识企业的经营意识。员工意识员工的责任意识。 团队意识团队的合作意识。 1、打造企业的经营意识 第一个需要建立的软竞争机制，就是打造企业的经营意识。 企业的经营意识，可以帮助企业在自我的发展中确立根本和指引方向。它可以体现在企业强大的文化上。瑞士有一个最豪华的酒店叫St Moritz Badrutts Palace，当有人询问酒店的执行总监Hans Wiedemann，是否因经济衰退而担忧时，他反问道：“什么危机？入冬时我告诉我的员工，我们的酒店经历过两次世界大战，至今已有110年历史，我们也能挺过将来的难关。而我们度过了收益良好的冬季。如果有顾客损失了5千万美元，我们虽不能弥补这一损失，但却能让他度过一段愉快的时光，这就是我们所做的。”（19）入住酒店的顾客来自于世界各地，来自于各种阶层，甚至来自于几代相传。就是Hans Wiedemann的这种经营意识，使得酒店的经营从来不受影响。 企业的经营意识，可以帮助企业在市场的竞争中发现优势和找好定位。它可以体现在机遇上，也就是企业能否抓住商机。第一次世界大战爆发以后，可口可乐的生产材料供应受到限制，与此同时，爱喝可口可乐的年轻人都被送去了战场。可口可乐的市场越来越小，销售量急剧下降，可口可乐面临着巨大的灾难！正当每个人都为可口可乐的明天担忧时，可口可乐却从危机中看到了商机，他们竟然把战争变成了独特的机会。可口可乐的老总找到美国军方的领导，对他们说：“我们的年轻人已经习惯了可乐的口味，他们冒着生命危险上战场为国家打仗，我们国家应该满足他们这点小小的习惯，让他们在战场上照样喝可乐！”军方领导一想：“对啊!这样可以鼓舞士气，太好了！”于是就向可口可乐公司大量购买可口可乐，而且，美国的军队打到哪里，他们的士兵就把可口可乐带到哪里。（20）这样一来，可口可乐不仅开发了比战争前更大的销售市场，而且战争一结束，全世界都知道了可口可乐!这就是可口可乐的经营意识，他们利用了战争，不仅绝处逢生，而且还创造了过去根本没有的财富，开辟了原来没有的市场！ 企业的经营意识，可以帮助企业在对顾客的服务中赢得顾客的忠诚与信任。比如现在的快餐业，“服务效率”已成为软竞争的关键，顾客不仅希望所得到的食品是干净、卫生，还非常注重所接受的服务。闻名全球的麦当劳，它对服务的规定就体现出了强大的经营意识。麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。在麦当劳，不但服务人员的着装、头发、指甲等要符合规定，还要经常脸带笑容，向客人亲切服务，同时店里面的设备、装潢也求精简舒适，使进店的客人有一种愉快、舒适的感觉。也就是说，从顾客踏入麦当劳开始，顾客就开始接收麦当劳的服务，也就进入了麦当劳高效率的服务体系中。正是因为麦当劳的这种经营意识，成就了它世界快餐巨头的地位。 每个企业都有各自的经营意识，只不过有的企业表现的明显，有的不明显，有的企业的经营意识是积极的，有的是消极的，所以企业之间的差距才会那么大，消极的经营意识甚至使企业倒闭。 那么，作为一名中国企业的管理者，想要打造企业积极的经营意识，可以从以下三点做好： 第一，氛围上：提出一个具有实践意义的口号。 在中国，提出的口号常常是一句空话，这跟口号的提出者有直接关系，他们通常没有考虑到实际问题，如口号的作用是什么？能产生什么影响？最终使得口号的内容不过是表面文字，没有实际意义。有的中国企业甚至为了省事，根本就没有口号。其实，真正应该提出的口号，不是简单的一句话让大家说说就算了，一定要有指导性、激励性，是具有实践意义的，在企业内外部是统一的。用这种有份量的口号制造一种氛围，企业的经营意识才能影响着所有人去努力。 第二，制度上：制定企业的发展目标。 管理者在制度上要做好的，就是制定目标，这是让企业的经营意识有章可寻。企业要经营，要发展，不能盲目地随意去做事情，看到人家什么好就学什么，看到什么产品赚钱就做什么，这不是一个好方法，在竞争激烈的今天只会乱了阵脚。必须根据企业自身的条件，分析自身的利弊，针对市场现阶段的情况，科学、合理的制定发展目标，这样才可以让企业更有针对性的、更有指导性的去经营和发展，这样才能成就企业的经营意识。 第三，管理上：把口号和目标深入到每个人的心中。无论企业口号多么响亮，发展目标多么详细，市场定位多么准确，最终在市场上具体实施的是员工，面对顾客的是员工。上级在宏观上把一切工作都分配好了，那么接下来的具体操作，作为企业的管理者，就必须要落实到位。要让每一名员工都深深地领悟企业的经营意识，并把它转化到自己身上，认真去实行。这样，企业的上下才能一条心，企业的经营意识才能真正的发挥作用。 以上就是建立企业的软竞争机制的第一个方面。2、打造员工的责任意识人才是企业的软竞争之本。人才是根本，这在任何一个国家和企业中都是如此。如果最根本的问题都解决不好，企业站得再高、望得再远，也都没有用。中国的人口总数是世界第一，有13.54亿（21）。越是这样的人口大国，企业在用人方面越是要精挑细选。发达国家企业中的员工，总是会给人们一种能力很强的感觉，这是因为他们的能力大多都来自于企业的重视与培养，而员工的能力通过意识表现出来的最明显一点，就是负起自己的责任。这就是责任意识，而中国企业的员工最大的问题就在于缺少责任意识。举个简单的例子，中国人相对于世界上其他国家的人民来说，具有一定的保守性，这是由于中国的文化和历史国情造就的，而这种保守性在某种程度上造成了中国人的爱面子。所以，每当做错了事以后，中国人总是喜欢找一些借口来为自己的错误圆场，以维持自己的面子，这就造成了责任意识的淡化。但是相比之下，同样具有一定保守性的日本人，做事却很少找借口，有了问题他们都是先承认自己的错误，并替自己所做的任何事情负起责任，这正是因为他们非常注重责任感的培养。再比如，美国员工很少去请教他的经理，是因为他们需要给自己留有一定的想象空间，让自己去试一试；而日本员工也很少去请教他的经理，是因为怕经理说他无能，所以日本员工都是最大化地去自己解决问题；但是中国员工，动不动就喜欢请教经理，不管大事小事，有用的事还是没用的事，最后就养成了一个“事前找经理，事后找借口”的习惯。其实这就是典型的没有负起个人责任的行为，追其根本就是缺少责任感的培养。企业中最大的软件就是员工，而企业要做的，首先就应该是培养员工的责任意识。对于一名员工来说，在所有应该具备的品质中，责任感是第一位的。当一个员工能对企业负责，对工作负责，对顾客负责，那他还有什么能做不到的呢？一个有责任感的员工是企业的宝贵资产，是企业最佳的形象招牌。有责任意识的员工，在工作中，积极主动，承担起责任；在日常中，忠诚于企业，维护企业形象；在服务中，真诚守信，热情用心。可以说，员工的责任意识牵扯到企业的方方面面。在现在的市场经济中，尤其是对企业形象的创建，每一位员工的责任意识更是体现的淋漓尽致。以前的企业形象，是通过产品而被动地传达给顾客的。确切的说，以前的企业只是简单的把产品做出来，再推到前方，没有把对员工的重视提到一个高度，员工也就没有养成一个自动自发地负责任的意识，员工的价值也就不能完全呈现出来，那么连接企业与顾客的桥梁就只有单纯的靠产品。而顾客对产品的选择性是随意的，所以，企业形象都是在这种“被挑选”的情况下，被动的传达给顾客的。而现在的企业形象，是通过员工而主动传达给顾客的。由于企业越来越感受到员工的价值，就会开始重视员工，并培养员工的责任感，把员工派向前线。那么，跟顾客接触越来越多的就将是负责任的员工，员工承载着企业的使命、代表着企业的形象，潜移默化地就将企业形象传达给了顾客，而这一主动的传播过程就体现了一个员工的责任意识。那么，作为一名中国企业的管理者，如何培养员工的责任意识呢？可以注重这么三点：第一，氛围上：禁止找借口。现在国际上有一些大公司，为了将员工的责任意识制度化，在一周的工作日里，专门找一天定为“无借口日”，在这一天中，无论你做错了什么，都不要找借口。他们用这种方式，培养员工良好的职业习惯。对于中国企业来说，这种方式正是可以借鉴的，五天里要让员工全不找借口，好像挺难，但是从一天做起，例如把每周三定为“无借口日”，先从企业中养成一个模式，再从员工中养成一个习惯，就可以慢慢将员工的责任意识深化。第二，制度上：进行合理的授权。中国企业中存在着一个官僚问题：中国的经理喜欢领导，就像是一种对权利的渴望，仿佛需要这种去领导别人的满足感；而中国的员工则喜欢被领导，对员工来说，被领导就意味着不需要太多的主动性，一切跟着经理走，对或者错仿佛都跟自己没关。这就导致了责任意识的低下。对员工的合理授权，将会激发起员工的工作热情，也会承担起自己的责任。第三，管理上：领导员工的观念。中国企业的管理者要领导员工的观念，不是单一地管理员工的行为。从思想观念上教育员工、引导员工、影响员工，远远比表面的行为约束要更有效果。行为表面的管理只会造成员工机械、呆板的工作状态，从而阻碍了员工的自动自发的工作热情。能够彻底改变员工行为的办法，就是改变员工的观念，因为人的行为是受思想观念所控制的。如果管理者只改变员工的行为，员工下一次可能还是做不好，因为行为上的单一管理，往往让员工无法真正地领悟事情的内涵；而如果管理者改变员工的观念，可能只需要一次，员工的观念上去了，就能懂得如何在以后的工作中尽职尽责了，也就不需要每一次的工作，管理者单一的行为教导了。这正是一种效率化管理！员工的工作做不好，这是员工的责任；而员工的观念上不去，这是管理者的责任。一个优秀的管理者，必然会利用平时的沟通、每一次的培训、私下的交往、以及管理者个人能力等的影响，将责任意识深入到员工的思想观念中，以培养员工的软竞争能力。以上就是建立企业的软竞争机制的第二个方面。3、打造团队的合作意识作为一名中国企业的管理者，还需要打造团队的合作意识。中国有句俗语：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”在中国就有这样一个问题：每个员工看起来都像一条龙，但是合在一起就像一条虫。这正是缺乏合作意识的表现。而英国有句谚语：“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。”这种合作的观念才是厉害的。团队的合作能力不强，必然造成企业的内耗，并牵连到企业的发展和竞争。中国员工的合作能力不强，是因为中国人属于个人利益很强的民族，很少把团队利益放在个人利益之上。尤其，中国人从小被灌输的就是自私意识，而不是合作意识。比如，父母担心自己家的孩子在外面吃亏、受骗，就一直对孩子进行“自私”化地教育，告诉孩子在外面首先考虑自己，不要多管闲事等。导致孩子长大以后，每个人都成了“自扫门前雪”。每个人都只顾自己，合作起来就一定很困难。 具有合作意识的团队，自然能对企业贡献最大的力量，使得每个员工之间、每个部门之间良好沟通，紧密配合，并产生最大化的工作效率，提高企业的软竞争能力。一个员工的力量一定不如一群员工的力量大，面对顾客，具有团队精神的企业，不仅可以为顾客提供便捷地服务，还能让顾客感觉到企业的用心，从而赢得顾客的好感。那么，作为一名中国企业的管理者，想要打造团队的合作意识，提高合作效率，就要做到以下三点：第一，氛围上：每个人都是明星。要让所有员工都知道，团队