企业资源规划专案管理(ppt 62页)(1).ppt

2019/11/30,ERP專案管理,1,企業資源規劃專案管理EnterpriseResourcePlanning(ERP)ProjectManagement,陶幼慧國立高雄大學資管系.tw2006年9月,2019/11/30,ERP專案管理,2,大綱,ERP基本概念ERP系統ERP導入問題ERP的導入參考文獻,2019/11/30,ERP專案管理,3,1.ERP定義,狹義的系統定義為(資策會市場情報中心)支援企業內部決策的交易管理系統ExtendedERP(EERP)的概念產業環境的訊息萬變企業內外資訊的整合日益重要由企業內部擴展到企業外部廣義的ERP系統定義為(資策會市場情報中心)整合內外部資訊的企業資源經營管理系統,2019/11/30,ERP專案管理,4,1.ERP的重要性,ERP系統整合即時的資料，供企業處理和制定決策之用。,real-time,2019/11/30,ERP專案管理,5,1.ERP的重要性沒有使用ERP軟體的公司無法即時分享資訊,資訊孤島,2019/11/30,ERP專案管理,6,1.ERP的重要性ERP即時整合資料,資訊共享,2019/11/30,ERP專案管理,7,1.ERP目的與導入,ERP系統的目的，在於即時反應企業內部資源使用狀況提供企業作決策之參考ERP系統的導入牽涉到企業流程再造投入的經費相當龐大，少則以百萬計，多則上億整個導入期相當長，少則一年，多則三年,2019/11/30,ERP專案管理,8,1.ERP導入數據,全世界安裝ERP系統的企業(資訊與電腦報導)52%不滿意其運作績效學者的研究：美國70%的企業在第一次導入ERP系統時，是失敗的平均花費金額為5,400萬美元平均導入期為18個月因此如何利用適當的管理機制和工具，順利而有效的導入ERP系統，就成為近年來許多企業管理者棘手的問題,2019/11/30,ERP專案管理,9,資料來源:ERP與導入方法論說明漢康科技宋茂林總經理,2019/11/30,ERP專案管理,10,2.ERP在企業中的定位,2019/11/30,ERP專案管理,11,2019/11/30,ERP專案管理,12,2.ERPII(ExtendedERP,EERP),角色,企業最佳化,價值鏈參與/協同商務職能,領域,製造與配銷,所有區間,功能,製造、販售、配銷與財務流程,跨產業、產業別及特定行業流程,流程,內部、隱藏,外部連結,架構,網路知覺、封閉性,網路化、開放性、元件化,資料,從內部產生且在內部使用,對內、對外發送與訂閱的,資料來源:中山大學ERP實驗室,ERPII,2019/11/30,ERP專案管理,13,2.ERP具體效益,APICS(1997)增加7%以上年營業額收入比同業競爭對手少60%的庫存週期員工生產力比同業平均高出44%產品生命週期比同業平均快63天降低原物料供應成本50%回應客戶需求的變動少於2週,2019/11/30,ERP專案管理,14,2.企業化對經營的影響,企業成長受限,具備競爭條件,具備競爭條件,X失望的客戶,X極高的成本,經營優化_事業單位,經營優化_全企業,資料來源：E-BusinessandERP，GrantNorries,2000,2019/11/30,ERP專案管理,15,2.ERP選擇要項,Asset-IntensiveERPIILarge-EnterpriseMarketReview,2019/11/30,ERP專案管理,16,2.企業資源規劃系統,生產製造與物料成本與財務人力資源市場行銷與配送寶盛ERP系統操作說明請參閱22/Demo2/ERP92/DemoAss.htm,2019/11/30,ERP專案管理,17,2.SAPR/3提供之功能(1/5),FI財務會計：集中公司有關會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業實行控制和規劃的最新基礎。TR財務管理：是一個高效率財務管理完整解決方案，確保公司在世界範圍的周轉，對財務資產結構實行盈利化組合，並限制風險。CO管理會計：是公司管理系統中規劃與控制工具的完整體系，具有統一的報表系統，協調公司內部處理業務的內容和過程。,2019/11/30,ERP專案管理,18,2.SAPR/3提供之功能(2/5),EC企業控制：根據特製的管理資訊，連續監控公司的成功因素和業績指標。IM投資管理：提供投資手段和專案，從規劃到結算的綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。PP生產計劃：提供各種製造類型的全面處理：從重覆性生產、訂製生產、訂裝生產，加工製造、批量及訂存生產直至過程生產，具有擴展MPR的功能。另外還可以選擇連接PDC、製程控制系統，CAD和PDM。,2019/11/30,ERP專案管理,19,2.SAPR/3提供之功能(3/5),MM物料管理：以工作流程為導向的處理功能對所有採購處理最佳化，可自動評估供應商，透過精確的庫存和倉儲管理降低採購和倉儲成本，並與發票核查相整合。PM工廠維護：提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務管理的規劃、控制和處理，以確保各操作性系統的可用性。QM品質管理：監控、輸入和管理整個供應鏈與品質保證相關的各類處理、協調檢查處理、啟動校正措施、以及與實驗室資訊系統整合。,2019/11/30,ERP專案管理,20,2.SAPR/3提供之功能(4/5),PS專案管理：協調和控制專案的各個階段，直接與採購及控制合作，從報價、設計到批准以及資源管理與結算。SD銷售與分銷：積極支援銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，並直接與盈利分析和生產計劃模組連接。HR人力資源管理：採用涵蓋所有人員管理任務和幫助簡化與加速處理的整合式應用程式，為公司提供人力資源規劃和管理解決方案。,2019/11/30,ERP專案管理,21,2.SAPR/3提供之功能(5/5),開放式資訊倉儲：包括智能資訊系統，該系統把來自R/3應用程式和外部來源的數據歸納成為主管人員資訊，不僅支援使用者部門決策和控制，同時也支援對成功具有關鍵作用的高階控制和監控。,2019/11/30,ERP專案管理,22,2.ERP系統的歸類,交易事項處理與資料查詢,作業規劃、控制與決策,管理控制與決策,策略規劃與決策,2019/11/30,ERP專案管理,23,2.ERP導入策略,模組式複製(ModulesRollOut)一個接一個(StepByStep)全部一起來(BigBang)據點式複製(SitesRollOut)一個接一個(step-by-step)全部一起來(bigbang)哪一種策略將有好的結果?,2019/11/30,ERP專案管理,24,3.ERP專案結果(Yeo,2002),成功的(successful)16.2%準時且預算內的完成所有最初訂定的要求功能及特色挑戰的(challenged)52.7%完成且運作中忍受者超預算或/且程式差錯提供比早期訂定更少的功能與特色受損的(impared)31.1%取消或在某各生命週期階段中放棄,2019/11/30,ERP專案管理,25,3.ERP複雜度造成的問題一(Krasner,2000),管理問題專案團隊規劃的整合團員間溝通的管理一套正式的決策程序一套整合測試規劃與管理測試程序早期開發的經驗學習應用到後來的開發使用者問題技術問題,2019/11/30,ERP專案管理,26,3.ERP複雜度造成的問題二,管理問題使用者問題人的障礙62%企業程序議題16%資訊科技(技術議題)12%技術問題,2019/11/30,ERP專案管理,27,3.ERP複雜度造成的問題三,管理問題使用者問題技術問題不札實和不完整的ERP套裝軟體複雜和沒有定義的ERP和傳統系統間的介面中介軟體科技的錯誤不良的客製化程式碼不良的系統執行績效,2019/11/30,ERP專案管理,28,3.資訊系統失敗因素(Yeo,2002),對應(Correspondence)目標程序(Process)預算和時間行程互動錯誤(InteractionFailure)使用者使用、態度和滿意度期望(Expectation)達成重要相關人之要求、期望和價值,2019/11/30,ERP專案管理,29,3.ERPIntractable的原因(Vogt,2002),信賴度(Reliability)一次建構完成的誘惑(Big-bangseduction)過度渴求的客製化(Overeagercustomization)文化門檻(Culturalhurdle),2019/11/30,ERP專案管理,30,3.ERP的隱藏成本(Vogt,2002),訓練(Training)過渡轉換(Transition)加長的時程(Prolongedschedule)占用最好的人才資源(Sparingthebest)延遲的投資報酬率(DelayedROIReturnonInvestment),2019/11/30,ERP專案管理,31,3.其它高失敗率的IS導入,資料倉儲系統(WixomandWatson,2002)1/2到2/3是失敗的客戶關係管理系統(PaytonandZahay,2003)50%-70%是失敗的供應鏈管理系統(Elmuti,2002)僅2%廠商認為自己的SCM是世界級的,2019/11/30,ERP專案管理,32,4.SAPERP導入藍圖,專案準備(ProjectPreparation)企業藍圖(BusinessBlueprint)系統設計與開發(Realization)系統上線準備(FinalPreparation)系統上線及後續支援(Go-LiveandSupport),2019/11/30,ERP專案管理,33,4.專案準備,專案準備(ProjectPreparation)企業藍圖(BusinessBlueprint)系統設計與開發(Realization)系統上線準備Final(Preparation系統上線及後續支援(Go-LiveandSupport),2019/11/30,ERP專案管理,34,4.專案準備,組織(Organizetheproject)訓練專案成員(Traintheprojectteam)設定專案目標(Settheprojectobjectives)技術的獲得(AssesstheTechnicalrequirement)決定專案計畫(Deciderolloutplan),2019/11/30,ERP專案管理,35,4.專案組織,2019/11/30,ERP專案管理,36,4.另外一種專案組織,2019/11/30,ERP專案管理,37,4.角色扮演,督導委員會主席可能為執行長專案經理可能為資訊長專案負責人可能為生產線經理專案成員必須包含生產線經理,2019/11/30,ERP專案管理,38,4.顧問的責任,企業流程和系統流程的對映(ProcessMapping)有效的文件製作(EffectiveDocumentation)專案會議的召開(Meetingdeadline)提供諮商、支援及訓練給專案小組專案計劃的製作、督導與撿核系統流程與企業流程的調適與客製化(configuringandcustomizingthesystem),2019/11/30,ERP專案管理,39,4.設定專案目標,可測量的主要績效指標(KPIs)每個模組應該有其相對應的主要績效指標通常由產品線經理來認定主要的績效指標,2019/11/30,ERP專案管理,40,4.專案排程,2019/11/30,ERP專案管理,41,4.企業藍圖(BusinessBlueprint),專案準備(ProjectPreparation)企業藍圖(BusinessBlueprint)系統設計與開發(Realization)系統上線準備(FinalPreparation)系統上線及後續支援(Go-LiveandSupport),2019/11/30,ERP專案管理,42,4.企業藍圖,訂定組織架構規劃並設計未來流程完成基本功能架構的討論如果可以的話，用企業流程去配合系統流程確認外掛需求企業藍圖確認研討會,2019/11/30,ERP專案管理,43,4.Realization,專案準備(ProjectPreparation)企業藍圖(BusinessBlueprint)系統設計與開發(Realization)系統上線準備(FinalPreparation)系統上線及後續支援(Go-LiveandSupport),2019/11/30,ERP專案管理,44,4.系統設計與開發(Realization),系統客製化最後的企業流程結構(finalconfiguration)整合測試(integrationtest)設定授權(setupauthorization),2019/11/30,ERP專案管理,45,4.系統上線準備(FinalPreparation),專案準備(ProjectPreparation)企業藍圖(BusinessBlueprint)系統設計與開發(Realization)系統上線準備(FinalPreparation)系統上線及後續支援(Go-LiveandSupport),2019/11/30,ERP專案管理,46,4.系統上線準備(FinalPreparation),測試系統(Testthesystem)轉檔(Transportdatatotheproductionsystem)使用者訓練(Traintheusers)設定企業內部的系統支援站(Setuphelpdesk),2019/11/30,ERP專案管理,47,4.系統上線準備(FinalPreparation),使用者測試系統並撰寫報告種子教師撰寫使用者操作手冊種子教師訓練終端使用者支援站應該分三級種子教師Seeders顧問軟體供應商(如SAP),2019/11/30,ERP專案管理,48,4.轉檔及介面,是一很重要但經常被忘掉的子專案IT成員應視這個子專案為自己的責任,2019/11/30,ERP專案管理,49,4.系統上線及後續支援,專案準備(ProjectPreparation)企業藍圖(BusinessBlueprint)系統設計與開發(Realization)系統上線準備(FinalPreparation)系統上線及後續支援(Go-LiveandSupport),2019/11/30,ERP專案管理,50,4.系統上線(Go-Live),使用者更進一步的支援(Furtherusersupport)核對資料的正確性(verifyaccuracyofthesystem),2019/11/30,ERP專案管理,51,4.收尾階段,專案文件撰寫設定維護及協調的組織早一點觸動重新整合的專案成員,2019/11/30,ERP專案管理,52,4.持續微調,增進系統績效,2019/11/30,ERP專案管理,53,4.ERP導入實際案例說明,請參閱22/Demo2/ERP92/ERPCase.htm22/Demo2/ERP93/ERPCase.htm,2019/11/30,ERP專案管理,54,4.FoxMeyer(Scott2002),年營業額50億美元的全美第四大的藥品通路商利用科技提昇效率-DeltaIII專案1993年啟動市場研究與調查後，同年12月份決定購買SAPR/3(6千5百萬美元)同時向一家Pinnacle購買倉儲自動化系統(1千8百萬美元)選定AndersenConsulting整合建置兩套系統(3千萬美元)中間過程經歷了1994與19951996年，FoxMeyer被破宣告破產1998年，FoxMeyer的受拖管理人控告SAP及Andersen各5億美元Pinnacle的CIF宣稱-不是自動化或商業軟體的失敗，而是管理的失敗,2019/11/30,ERP專案管理,55,4.FoxMeyer(Scott2002),專案風險可分為四類顧客授權高階主管的承諾高，但使用者(倉儲人員)沒有，尤其是和SAP整合後影響他們的工作權三個倉儲合併成一個自動化倉儲失敗後，不高興的員工破壞存貨、訂單不出貨、新系統交易量掙扎時錯誤百出存貨損失3.4千萬美元範圍及需求FoxMeyer是SAPR/3的早期採用者和UniversityHealthSystemConsortium(UHC)簽約供貨，更讓R/3從未處理如此大交易量的狀況更加惡化簽約前在HP伺服器的測試結果似乎可以應付交易量，但每晚處理1萬個顧客定單還是遠小於原先大型主機每晚可處理42萬客戶的訂單量,，,2019/11/30,ERP專案管理,56,4.FoxMeyer(Scott2002),執行缺乏有技能且夠知識的內部人員，所以只能仰賴Andersen顧問公司的人員雖然最高點時，有50名Andersen顧問在FoxMeyer工作，大多是無經驗且離職率高的環境專案管理幾乎沒有發生作用因為FoxMeyer必需仰賴外部顧問，所以看到問題卻無法控制FoxMeyer是靠薄利多銷在市場競爭的，所以需要能處理大量訂單來獲利UHC的合約卻反而原本的專案焦點改變讓，它的成本變高(超出預算1億美金)，把它的薄利都吃光了,，,2019/11/30,ERP專案管理,57,4.FoxMeyer(Scott2002),專案的必要性FoxMeyer的大型主機開始無法負擔其成長的生意量，加上Unisys主機的供應商要下線。儘管獲得負面的訊息(Woltz顧問公司早期評估18個月完成導入是不切實際的)，四個因素造成FoxMeyer箭在弦上，不得不發：專案因素感受到的回收利益高，加上SAP及Andersen都由其動機此持續此專案Andersen顧問公司把見習生利用Delta專案，在FoxMeyer作訓練場所SAP公司則是將FoxMeyer當成研發的天竺鼠實驗有衡量顯示延持只是暫時的，例如交易量是可達FoxMeyer的要求的心理因素Andersen及SAP過去有很多成供的經驗，讓他們很有信心FoxMeyer也可成功FoxMeyer的CIORobertBrown很有責任感的說我們把公司賭在這個專案了。他認為6千5百萬美元的投資會徹底改善公司核心的運作FoxMeyer超出預算且吃太大碗了，因為它缺乏足夠的人員去操作這個複雜有第一批安裝的系統採用兩個不同供應商的兩個核心系統，的確是資訊處理的一大錯誤，把原先已具挑戰性的情形又複雜化,2019/11/30,ERP專案管理,58,4.FoxMeyer(Scott2002),社會因素Andersen及Sap很可能想要藉由FoxMeyer一案證明它們的實績，如果把Delta專案範圍縮小了，對其名聲也不好這兩家的座右銘就是堅持不懈往往會有正面的效益組織因素FoxMeyer的CEO及CIO都很極力宣導這個專案1996年2月兩人被迫辭職，因為專案延遲且預期效益也無法獲得雖然變革管理是有必要的，但對FoxMeyer而言已經太晚了,，,2019/11/30,ERP專案管理,59,3.FoxMeyervs.DowCorning差異(ScottandVessey,2002),組織文化DowCorning有開放的文化-溝通FoxMeyer比較不開放因一個和UHC90天內履行的合約被迫而致使用顧問FoxMeyer-Andersen顧問公司DowCorning沒有聘顧問,但有求助於SAP專案領導FoxMeyer-沒有steering委員會或強勢的專案經理DowCorning-副總裁和規劃委員會模式基礎的分析FoxMeyer對環境變動的反應慢DownCorning承受環境變動的能力高,2019/11/30,ERP專案管理,60,UTAUT科技採用模式,IS成功模式,軟體開發生命週期,(問題診斷架構，Taoetal.,2005),2019/11/30,ERP專案管理,61,作業問題討論,如果你們是FoxMeyer的資訊部負責ERP導入的主管之一，請問在當時你能夠觀察什麼而有些作為？請根據參考資料並加上自己的假設整理出該如何診斷問題，並進而解決問題？22/Demo2/ERP92/report2/s12/index.htm,2019/11/30,ERP專案管理,62,5.參考文獻,Krasner,H.(2000).EnsuringE-BusinessSuccessbyLearningfromERPFailure,IEEEITPro,January/February,pp.22-27.Scott,J.E.andVessey,I(2002).ManagingRisksinEnterpriseSystemsImplementations,CommunicationsoftheACM,Vol.45,No.4,pp.74-81.Vogt,C.(2002).IntractableERP:AComprehensiveAnalysisofFailedEnterprise-Resource-PlanningProjects,SoftwareEngineeringNotes,Vol.27,No.2,pp.62-68.Yeo,K.T.(2002).CriticalFailureFactorsinInformationSystemProjects,Internat