（企业管理专业论文）绵阳市东山印染厂人力资源管理改革探索.pdf

内容摘要 东山印染厂是绵阳市一家中等规模的国营企业，由于经营体制和 管理方式的不当，不能适应激烈的市场竞争，公司在9 0 年代中后期 连年亏损，几乎到了破产的边缘。通过政府主导的改制工作，公司转 变成了一家由员工持股的有限责任公司，新的管理层通过对市场的分 析，调整了公司原有的经营思路，同时对公司的人力资源管理进行了 全面的改革。本文对东山印染厂的改革作了较为详细的分析与论述， 目的是总结经验，为公司进一步改革提供指导，文章共分为五章： 第一章、东山印染厂的管理现状和人力资源管理面临的问题。在 东山印染厂十多年的发展历程也曾经有过辉煌，但不合理的管理体制 最终导致公司陷入了危机，本章对公司改制后的人力资源管理状况和 面临的各种问题进行了综合论述，同时对改革的方向进行了分析。 第二章、东山印染厂组织结构的调整与职位说明书的规范。由于 部门职能的错位和部门之间的壁垒，导致了东山印染厂管理效率的低 下。改革工作通过对公司部门职能的整合，引入项目小组工作制，公 司的组织结构由单一的直线职能制开始向复合的矩阵制发生转变。新 的组织结构形式促进了信息在公司内部的流动，增强了公司的活力。 职位说明书的推广进一步确定了每一个关键职位的责任与权限，提高 了管理的效率。 第三章、东山印染厂绩效考核与薪酬体系的改革。由于对管理人 员缺乏必要的绩效控制，管理人员工作的随意性很大，没有明确的目 标。为了明确责任，公司各部门开始推行关键绩效指标，改革使管理 人员的工作有了明确的绩效导向，由务虚转变为务实。结合公司的绩 效管理改革，薪酬体系也作了相应的调整，新的薪酬体系平衡了员工 感受和公司的长期利益，保证了公司核心员工的稳定。 第四章、东山印染厂企业文化建设。营建一种良好的企业文化是 公司本次改革的中心，经过细致的调研和分析，公司全面启动了以 5 s 活动和清洁生产为载体的文化建设运动。通过工作方式的转变和 管理人员素质的提高，公司扭转了以前以事务为导向的工作作风，增 强了员工的自信心和责任感。积极的沟通、合理的激励和长远的思维 等新的观念，对公司的发展起到了很好的推动作用。 第五章、东山印染厂改革的经验和带来的启示。得益于对变革过 程的细致规划和管理，东山印染厂的改革取得了巨大的成功，员工的 精神面貌得到了积极的改观，企业的制度化管理建设也上了一个新的 台阶。本章通过对印染厂成功经验的总结，提出了笔者对国有企业人 力资源管理的一些具体思考。 我国的国有企业面临新经济时代的激烈冲击与挑战，必须要坚定 变革的决心，通过自身的探索，走出一条具有中国特色的企业发展之 路。绵阳市东山印染厂人力资源管理改革的经验，可以供其它类似的 国营企业参考和借鉴。 关键词：职能制，矩阵制，职位描述，关键绩效指标，5 s 活动 s u m m a r y d o n g s h a np r i n t i n ga n dd y e i n gc o m p a n y ( d p d c ) w a so n eo ft h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e si nm i a n y a n gc i t yw i t hm o r et h a n6 0 0e m p l o y e e s i n 1 9 9 0 s ，t h ec o m p a n ys u f f e r e dg r e a tl o s e sa n dw a so nt h ee d g eo f b a n k r u p t c y a f t e rr e s t r u c t u r e di n t oa ne m p l o y e e so w n e dl i m i t e dc o m p a n y ， t h ed p d cm a d e g r e a t e f f o r to n r e f o r m i n g i t sh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t t h er e f o r m sf i n a l l yr e s u l t e di ng r e a ts u c c e s sa n db r o u g h t t h ec o m p a n yi n t op r o s p e r o u s t h i sa r t i c l em a d eal o to fd e t a i l e da n a l y s i s o nt h er e f o r m i n gp r o c e d u r e sa n di m p l e m e n t a t i o nw o r k so ft h ed p d c ，f o r t h ec o n f e r e n c eo ff u r t h e rd e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n y t h ea r t i c l em a i n l yc o v e r st h r e es p h e r e s ： o r g a n i z a t i o n s t r u c t u r ea n d j o bd e s c r i p t i o n t h ed p d cd e v e l o p e di t sf u n c t i o n a ls t r u c t u r ea c c o r d i n gt ot h ep l a n n e d e c o n o m y t h ei n t e r n a lc o m m u n i c a t i o nw a sr e s t r i c t e da n de f f i c i e n c yw a s v e r y l i m i t e d a f t e rr e s t r u c t u r e di n t oam o r ef l e x i b l e s y s t e m ，t h e i n f o r m a t i o nf l o wb e c a m em u c hf a s t e r j o bd e s c f i f t i o nw a si n t r o d u c e d i n t ot h ec o m p a n y ，w h i c hs t r e n g t h e n e dt h ee f f e c t i v e n e s so ft h es t r u c t u r e c h a n g e s k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p l la n di n c e n t i v es y s t e m k p lw a san e w c o n c e p tf o r t h em a n a g e m e n to ft h ed p d c i tb r o u g h tb i g i m p a c tt ot h ef o r m e rw a y so fj u d g i n ge m p l o y e e sc o n t r i b u t i o n a f t e r s e t t i n gu pt h ek p is y s t e m ，t h ei n c e n t i v es y s t e m sn e e dt ob ec h a n g e d a c c o r d i n g l y t h ec o m p a n ya l s os e tu pi t sl o n g - t e r mw e l f a r ef o rt h ec o r e e m p l o y e e s t op r e v e n tt h e mf r o ml e a v i n gt h ec o m p a n y o r g a n i z a t i o n a lc u l t u r er e b u i l d i n g g o o do r g a n i z a t i o n a lc u l t u r ec a ne n c o u r a g ee m p l o y e e sc o n t r i b u t em o r et o t l l e i ro r g a n i z a t i o n 5 sa c t i v i t i e sg a v ea na b s o l u t e l yn e wl o o kt ot h e c o m p a n y p a r t - t i m ep r o j e c tt e a mg a v et h ee m p l o y e e sap l a c et om a n i f e s t m e i rc r e a t i v i t y t h ed i s c u s s i o no fc r i t e r i o no fm a n a g e r sa n dl e a d e r sh a d m a d et h em a n a g e m e n tm o r ee f f e c t i v e t h ea r d u o u sr e f o r mo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tl a s tf o r9m o n t h s w i t ht h ed e t e r m i n e ds u p p o r to ft h eg e n e r a lm a n a g e r ，t h ei m p l e m e n t a t i o n w o r km a d ee n c o u r a g i n gp r o g r e s s i nt h ey e a ro f2 0 0 0 ，t h ed p d c r e g a i n e di t sv i g o ra n dm a d ev e r yg o o dp r o f i t i n2 0 0 1a n d2 0 0 2 ，t h e m n - d o w ny e a r so fi n t e r n a t i o n a lt e x t i l em a r k e t ，t h ed p d cg o ta ne v e n b e t t e rp r o f i t t h ec o m p a n yi sn o wo naw a yo fab r i g h tf u t u r e k e yw o r d s ：f u n c t i o n a ls t r u c t u r e ，m a t r i xs t r u c t u r e ，j o bd e s c r i p t i o n ， k p i ，5 sa c t i v i t i e s 2 前言 从人类社会组织的发展历史来看，基本的人事管理方法很早就已 经确立了，但真正科学的人力资源管理方式一直到2 0 世纪7 0 年代才 开始出现。在众多企业与学术界的共同努力下，如今人力资源管理已 经成为企业职能管理中最重要的一环。现代企业的人力资源管理所 传达的是一种全新的理念与方法，把人作为一种与工具完全不同的资 产进行管理，把对人的支出作为一种投资，注重人的需求，强调对人 的激励。与传统企业的人事管理相比，现代人力资源管理有以下三方 面的特点： ， 1 、现代人力资源管理更具有战略性。人力资源管理，它是经营 战略的一个重要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定环境下为 实现组织预期目标而运用资源的策略，人力资源是国际竞争、企业竞 争的最主要的资源，人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资，这 样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容， 人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。 2 、现代人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理，它更多地 考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效率。它更多地以投 资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此， 在预算方面不以“最省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期 内投入产出的最佳结果和最佳方式。 3 、现代人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业 现有的全部人员，甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一 的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策， 以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。 我国传统的国有企业人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发 展起来的，它对于我国完成各个历史时期的建设任务起了积极作用。 但是我国的人事管理工作历来都带有官阶意识与平均思想，有形式化 与僵化倾向，还有比较复杂的层级结构，缺乏自觉开发人力资源和选 用人才的机制，优秀人才很难在竞争中脱颖而出。这些情况虽然近年 来有了明显的进步，但对于当今经济全球化的要求而言，还存在着较 大差距。如今我国已经加入了世贸组织，改革开放和现代化建设将进 入一个新的历史时期，企业的人力资源管理水平在很大程度上需要提 高，这样企业才能从容面对未来经济全球化的挑战，实现自身持续稳 定的发展。 绵阳市东山印染厂是一家由国营企业改制而成的员工持股的有 限责任公司，其发展和演变的过程，包括管理活动中的各个方面，都 具有比较明显的传统国营企业的特征，所以具有一定的代表性。面对 经营的困境，管理层为了谋求企业的振兴，着手对企业人力资源管理 进行了深层次的改造。改革的内容复杂而艰巨，过程也不是一帆风顺， 但最终取得了非常好的效果，使企业走出了泥潭，走向了复兴之路。 笔者作为四川普惠管理咨询公司的咨询顾问，负责东山印染厂管理咨 询项目的协调和管理，全程参与了对企业的诊断、方案设计以及改革 实施工作。本文对东山印染厂人力资源的改革工作做了较为详细的分 析与论述，考虑到企业商业保密的原因，文中未涉及具体的人名和公 司的经营数据。文章最主要的目的，是通过绵阳市东山印染厂人力资 源管理方式改革实践的分析与评论，总结相关的经验，为该企业改革 的进一步深化理清思路，同时供其它类似的企业参考和借鉴。由于笔 者能力所限，对管理知识的掌握也有待提高，所以文中难免会有错漏 与偏差，真诚希望读者能对本文提出宝贵的意见。 第一章、东山印染厂管理现状和人力资源管 理面临的问题 一、东山印染厂综合情况介绍 1 、企业的发展历程 绵阳市东山印染厂是一家成立于1 9 8 4 年的中型国有企业，成立 的初衷是为我国西南地区的众多纺织企业提供配套服务，设计的印花 染色加工能力是每年5 0 0 0 万平方米。企业位于绵阳市西南面，占地 约2 0 0 亩，有职工6 0 0 余名，企业年产值超过一个亿，是绵阳市地方 经济的支柱企业之一。在成立以后的几年里面，因为地域优势和政府 扶持，企业出现了非常繁荣的局面，产销两旺，经济效益与员工收入 都很不错，是绵阳市区比较理想的就业单位。 进入9 0 年代，国家对印染行业的限制逐渐放开，对企业的控制 也开始放松，随着竞争的加剧，企业越来越不适应环境的变化。企业 依照政府的政策，试行过承包制和厂长负责制的管理体制，也模仿西 方企业的管理经验，对原有的管理方法进行了一些调整，但每次调整 都或多或少带来一些混乱。从1 9 9 2 年到1 9 9 7 年，企业连续六年亏损， 几乎到了破产的边缘。面对这种情况，政府虽然也从政策和财力上给 与企业许多支持，但亏损状况并不能得到有效改观。 9 8 年初，一家外地的私营企业有意以净资产评估价值整体收购 东山印染厂，政府觉得是个机会，而且收购方案也符合当时国家的 政策，于是对企业做了一次全面的资产评估，评估结果表明印染厂净 资产还不到两百万元。面对被收购的方案，印染厂从上到下的职工感 到了前所未有的危机感，在高层管理人员倡导下企业召开了两次代表 大会，经过反复的讨论分析，最后职工们一致同意按外地收购方同样 的条件，全体员工出钱买下自己公司的股份，将企业改制成为集体所 有的有限责任公司，并很快向政府提交了自己的改制方案。政府通过 对风险的权衡比较，最终批准了印染厂自己的改制方案，经过一系列 的运作，新的绵阳市东山印染有限公司予9 9 年初正式成立。 新的公司成立以后，股东们依据公司法的规定选举产生了董事 会，依法履行公司的管理职能。作为新的企业决策管理人员，新的董 事们都有一个共识，那就是再按以前的方式管理企业是绝对不行的， 而首当其冲的是要为企业的发展做出正确的战略规划。 2 、对企业现状的分析 在企业转制以前，对自身并没有个清晰的市场定位，没有订单就 四处找订单，接到订单就加班加点生产，年复一年都是一样。1 9 9 9 年 末，企业高层管理人员很认真地进行了宏观环境与印染行业情况的调研 与分析，同时也总结了企业的优势与弱点，以下是相关的分析结果： ( 1 ) 企业面临的机会 a 我国加入世贸组织，纺织行业整体受益，出口渠道进一步拓宽。 b 西部大开发带来西部市场的繁荣，传统产业可以争取优惠政策。 c 印染行业部分经营不善的国有企业倒闭，让出一定的市场空间。 d 企业可以和科研院所联合进行技术开发，争取创新基金。 e 国家关于大型企业债务托管和技术改造的优惠政策，可以积极争 取。 ( 2 ) 企业面临的威胁 a 乡镇企业与个体户所生产的低价产品，对公司市场造成较大影响。 b 印染产品市场不断变化，中高档产品需求有增加趋势，企业当前 的技术有适应困难。 c 部份沿海企业以其在资金、技术和地域的优势，对企业国际和国 内市场都形成威胁。 d 随着国家对环保的重视，水和能源成本有上升趋势，环保投入也 将进一步加大。 e 转制后，作为国企的各方面政策倾斜与优势将慢慢淡化。 ( 3 ) 企业的竞争优势 a 企业经过转制，全部股份由员工持有，摆脱了大多数国企责权不 清的问题，增加了管理自主权与灵活性。 b 企业高层管理者素质较高，员工构成比较年轻，易于实施变革， 离退休人员负担不重。 c 企业总销售收入和人均产值较高，有利润增长潜力。 d 企业设备配套完善，设备工艺水平相对较高。 e 企业生产模式较为成熟，质量控制比较严格，产品颇具竞争力。 f 企业的客户来源相对稳定，销售与回款情况正常，经营风险不大。 g 企业与当地政府、银行关系良好，有各方的积极支持。 ( 4 ) 企业的弱点 a 企业产品集中于中低档市场，毛利率很低，竞争激烈。 b 企业技术与研发投入不足。 c 企业生产需要耗费大量的水源与能源，废水废料对环境造成一定 的污染。 d 企业资产负债率很高，财务费用负担很重，财务风险无法回避。 e 企业出口业务对出口商依赖严重，缺乏国际贸易人才。 f 在企业管理的各方面制度化建设不够，随意性较强。 g 企业市场反应速度较慢，信息相对于沿海企业不够畅通。 h 企业缺乏能有效激发员工努力工作的激励机制。 通过认真的分析，在管理层达成了这样的共识：从总体上看，印 染行业是一个进入壁垒很低的行业，既使是一个个体户，三个石头一 口锅，一样可以对布料进行染色印花加工。很多从事印染加工的小的 乡镇企业，由于劳动力便宜、设备简单、不需要环境保护投入、偷逃 税款等多方面因素，加工的成本比企业低很多。企业如果长期依托于 中低档市场，不能和竞争对手在技术工艺上拉开差距，必然陷入价格 战的泥潭，最终走向衰落。 正是在对战略因素综合分析的基础上，公司制定了以中高档产品为 目标市场，稳定规模，以染色质量和印花花型差别化获取竞争优势的长 期发展战略。产品的差别化，其实是人与用人方法的差别化，这一点企 业管理层非常明白。由于长期的国营企业管理体制影响，企业在人力资 源管理方面有很多明显的缺陷。为了企业的生存期发展和差别化战略的 实现，必须对企业的人力资源管理方式进行较大程度的改革。 对企业的管理状况进行诊断是一个系统分析的过程，由于企业管 理人员对内部的很多事情已经习以为常，要做出清楚明确的判断是很 困难的，所以需要外部人员的协助才能对企业做出客观真实的评价。 2 0 0 0 年3 月，企业管理层下了改革的决心，在一家有国际背景的管 理咨询公司帮助下，对企业管理状况进行全方位的诊断，设计了专门 的闯卷，进行了有针对性的访谈，并组织了各种专题会议等等。在诊 断的基础上提出了关于企业人力资源管理改革的具体方案，并于同年 实施了改革方案中设计的大部份工作。 二、东山印染厂人力资源管理体系存在的问题 东山印染厂原来所采用的行政管理方式是人事部、劳资科和厂办 公室三位一体的体制，设有一个行政副总经理，统一管理企业的内部 协调、对外交往、保安工作、厂区与生活区环境、基本建设，同时还 处理各方面的杂事。企业的人员招聘和员工培训由各部门自主决定， 工资奖金由财务部核算，管理人员的收入基本上都是按级晋升，不和 业绩挂钩，企业文化的建设则是由工会负责。从体制上看，企业属于 典型的国营企业管理体制，各部门职能设置比较模糊，“人治”的特 征非常明显。 具体地说，东山印染厂在人力资源管理职能存在以下几个方面的 问题： 1 、人力资源管理的职能没有准确定义 公司并没有对人力资源管理工作进行有效定义，也没有专人对相 关职能进行管理。企业的人力资源管理很大程度处于一种无序的状态 中，以下的情况在企业里面经常发生： ( 1 ) 事到临头才发现缺乏人手，只有采取一些临时应急措施， 工作情况很不理想。 ( 2 ) 新人厂的员工没有经过系统化的培训，造成生产返工率居 高不下，为企业带来损失。 ( 3 ) 细小的事件常常耗去行政副总很多的时间，而重大人事决 定往往匆匆做出。 ( 4 ) 很多人都抱怨企业运作不顺畅，又都不知道该谁来管这些 事。 以上现象在一定程度上反映出人力资源管理缺位带来的问题。招 聘、培训、绩效考核、激励机制和企业文化建设是人力资源管理的基 本要素，这些要素是相互密切关联的，如果没有一个部门对这些职能 进行统一管理，企业的人力资源管理必然带有局部和短期行为的倾 向，很难对企业的战略提供有力的支持。 2 、组织结构不合理，责权利不清晰 公司没有一个清晰的、易于了解的组织构架，很多关键职位并没 有清楚的职位描述，在职人员的责权利没有清晰的划分，一方面企业 由于历史原因留下了不少可有可无的职位，造成人浮于事的现象；另 一方面又常常出现人人该管但人人都不管的事件，为企业带来了很大 的损失。以下是企业管理中一些不正常的现象： ( 1 ) 管理人员对于自色应当承担的责任、工作的短期目标和长 期目标，往往不能清楚界定。 ( 2 ) 生产部门常常抱怨原材料供应不及时，原因是采购工作是 销售部门负责，而原材料仓库又由财务部门管理，中间许多关系需要 协调。 ( 3 ) 企业的节能工作由设备部门负责，但真正使用能源的是生 产部门，所以根本无法控制。 ( 4 ) 同样规模和标准的车间，有的只有一个主任，有的有一个 正主任和三个副主任。 由于对具体职位的责权利没有做出清晰的界定，因人设事就成了 一件很自然的事情。在企业内部，部门与部门之间、人与人之间，需 要大量的协调工作，才能保证企业的正常运作。所以企业运作效率一 直不高，成本不能得到有效控制。 3 、对管理人员缺乏必要的绩效控制 公司大多数管理人员的业绩并没有客观的考核办法，更多是取决 于老总的印象与主观判断；对各个部门的负责人，一般都采用财务指 标进行事后的非正式的考核，前瞻性的和非财务的指标在企业里面几 乎没有使用，这些做法对企业的长期稳定发展产生了很消极影响。 企业的规模越大，需要控制的方面就越多，如果没有一套有效的 控制指标体系，企业的运作就会处于一种摇摆状态中，很多细小的问 题往往没人注意，直到严重失衡时才开始纠偏，通常会付出很重的代 价。而管理者的此时扮演最多的往往是救火队的职责，而不是协调与 领导的职责。 4 、缺乏有效的激励机制 公司激励机制的缺乏主要表现在三个方面：( 1 ) 员工的收入差 距比较小，整体水平偏低，这样的薪酬水平对素质较高的人员缺乏吸 引力，也很难长期留住企业中的优秀的人才；( 2 ) 管理人员的薪酬 并没有和适当的业绩衡量指标挂钩，主观随意性较强，形成既没有压 力也没有动力，全凭主动性做事的结果；( 3 ) 员工的晋升没有适当 的制度，操作的过程不透明，难以在企业内形成人人努力争先的局面。 虽然每个人都知道激励机制是企业焕发活力的重要手段，但由于 国有企业长时间的平均主义倾向和论字排辈的传统，要彻底打破以前 的定式，完全按市场化模式操作，对企业仍然是一件非常艰巨的任务。 东山印染厂人力资源管理中的种种问题，一个主要的原因是没有 专职的职能部门对人力资源管理各项工作负责。企业的管理层通过仔 细研究，决定首先在原有的行政人事职能基础上，新设立专门的人力 资源部，对人力资源各项职能进行统一协调和管理。同时通过招聘， 增加了一些有经验的人力资源工作的专职人员。以此为基础，以渐进 的方式推进企业人力资源管理的改革。 人力资源管理改革的实施工作从2 0 0 0 年6 月开始进行，共持续 了9 个月时间。改革的内容涉及到了企业的组织结构、关键职位的职 位描述、绩效指标体系、薪酬体制、企业文化建设等多方面，从改革 的结果看，对企业产生了很积极的、深远的影响。 第二章、东山印染厂组织结构的调整与职位 说明书的规范 一、东山印染厂组织结构的调整 1 、组织结构的设计理念 组织结构设计是指在管理劳动分工的基础上，设计组织所需的管 理部门以及各个管理部之间的关系。其基本作用在于，在特定条件下 设计和保持一种环境，使企业的管理能够在组织内协调的展开，从而 实现管理者对组织所拥有资源的有效计划、组织、领导和控制，并有 效地完成目标。 在现代企业管理中，组织结构经过不断发展和演变，出现了多种 不同的表现形式，不同的组织结构对应于不同的企业类型、不同的发 展阶段和不同的战略选择。组织结构成了实施战略的一项重要工具， 一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作 用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损 害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构 是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。在企业组 织调整中，企业不应局限于某一基本的组织形式，应从实践出发，对 自身的组织结构进行有效地调整，让其既能满足战略的要求又非常简 单可行。 2 、东山印染厂的组织构架与存在的问题 从组织结构形式上看，东山印染厂和其它大多数国营企业一样， 采用的是一种直线职能制的管理构架，总经理以下设有生产部、财务 部、营业部、行政部等多个职能部门。在这种管理构架中，有两方面 的主要原因导致了公司管理效率的低下： ( 1 ) 公司各部门责任的转移和错位 在企业成长过程中，由于一些关键职位员工的职位变动，有的职 能随这些员工的变化而作了相应的改变，天长日久，使得原有的不少 部门职能被人为打乱了，部门之间相互协调常常会出现各种问题。对 于一些跨部门的职能，贝i j 处于人人管又人人都不管的情况。这些不正 常的情况在很大程度上影响了企业的运作效率，但因为身在其中，习 以为常，企业的管理人员并不能意识到自己组织结构的不合理。 以物资供应职能为例，由于印染工艺对不同的布料规格要求并不 同，所以采购人员必须非常熟悉生产工艺与设备。由于历史原因，企 业对外联络的工作一般是由市场部负责，所以物资供应的职能很长时 间内一直是市场部在负责，因为原材料采购不当，企业曾多次蒙受不 必要的损失。9 9 年原来的营销副总下海经商而离职，原材料供应职 能改为由生产副总负责，但企业中真正负责生产工作的人却是总经理 助理，由于职能的不明确，企业内部沟通并不和谐，所以困扰企业的 原材料采购问题并没有真正得到解决，产品的交货期和色差问题始终 是客户投诉的焦点问题，真正的原因，还是在公司的组织结构不合理 上。 ( 2 ) 公司各部门之间较高的壁垒 ，在公司内部，各个职能部门人员构成相对比较稳定，部门内部结 成了很固定的工作习惯和交流方式，对其他部门工作缺乏关心，对企 业的整体运作缺乏了解，虽然在同一个企业里面工作，部门之间却垒 起了相当高的内部壁垒。各职能部门负责人出于自己工作方便和部门 利益的考虑，往往会对其他部门的工作提出不合理的要求，设置不该 有的障碍，使得企业的内部效率大打折扣。 以生产部门为例，由于生产车间距离办公大楼较远，所以生产部 门很像个独立的封闭体系，大家谈的做的，都是和生产有关的事， 至于市场的需求和变化，则似乎与生产管理人员没有任何关系。对于 客户的一些需求，哪怕是对产品的一些小小改变，生产人员也很少会 主动做出反应。财务部是企业内负责对生产成本核算的部门，但财务 人员并不懂生产，所以提出的和数据统计有关的要求经常都得不到满 足，生产部门出于对自己工作的方便，常常以人手不足或者没办法统 计太详细为理由，仅仅统计提供一些例行的数据和资料，很多还不是 太准确，不足以支持高层管理人员的决策。企业职能分工中所有这些 不正常的现象，都在很大程度上影响了企业最终的经营绩效。 3 、东山印染厂组织结构调整的主要内容 从企业管理发展历史上看，直线职能制管理模式是企业在谋求采 购、生产和销售一体化过程中，为了实现有效控制和专业化分工而设 立的一种管理模式。企业倾向于按各项具体职能划分部门，作为直线 领导的参谋，并由直线领导授予部分权力，以便提高专业化管理水平。 这种结构模式既保持了直线领导的统一指挥权力，又具有发挥专业管 理机构和人员的优点，有利于提高企业的管理水平。但是，直线职能 部制缺乏横向联系，信息的纵向流动，导致信息的扩散效果难以实现， 企业中决策权、指挥权、资源调配权属于直线领导，集权成为该模式 的主要特征。由于高度集权，企业中层管理人员在直线职能部模式中 既不负责企业政策制订，又不负责政策的执行，只起“上传下达”的 作用，既影响了他们的积极性，也容易造成企业决策的灵敏性降低， 极容易出现由于非理性决策导致系统瘫痪，形成我们说的“职能陷 阱”。 在东山印染厂中，这种职能管理的陷阱尤其的明显，如果不能有 效打破这种隔阂，企业的整体运作效率就不可能得到有效的提高。 对企业的组织结构的改革，并不是要按照大公司的模式将企业结 构复杂化，而是要让企业关键职位的责权利得到明确：对管理流程中 不合理的设置做出调整，并通过有效的途径增进企业内部的交流与合 作。具体地说，改革的实施主要包括了两方面的内容： ( 1 ) 对企业现有部门职能进行整合，理清各职能部门应当管理 的各种职能，逐步削减多余的职位，新的组织结构通过职位说明书做 出明确具体的规定，以免由于人为的因素而再次被打乱。 ( 2 ) 在企业管理工作中引入横向项目小组工作制，在制定年度 经营计划、编制预算、新产品研发、技术和质量管理等工作中成立跨 部门的项目小组，指定项目负责人，按项目管理的基本要求进行工作， 从而推动企业组织结构由直线职能制向矩阵制逐步转化。 企业厦查艘组劣绮控圈! 总经理 上 00000 p 螅胪阄总l 卜聪lp 副总l i 餐i 工会主席 士 士上1 l 销售部吾4 部长销售部副部长i i 财务部副经理生活 ( 货仓部)服务部 行政副总 ：歹7 弋、 1公司疵任 保卫科科长污水站站长 车队队长 1 2 l生产副总( 生产部)i 技术副总( 技术部) i 1 人力资源副总 财货 市 前染 印 后机污 开人 务仓场处色花处电水 发力 部部部 理 查查 理科站 由 资 查 间 问 查 心源 问问部 说明：新的组织结构和旧的组织结构对比，差别主要在于两方面：一是傲到了管理 职能的规范，使工作责任清楚明确；二是增加了一种跨部门的工作与交流方式，使 员工工作目标不再简单局限于追求本部门的绩效，而更多考虑公司的整体利益。 4 、改革后组织结构的优点及带来的成效 东山印染厂调整后的组织结构带有较为明显的矩阵制的特征。矩 阵制组织形式所反映的是一种新的组织理念，企业在直线职能制垂直 形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。这种横向的组 织形式并不会长久固化在企业组织结构中，而是为了完成某种特定的 任务而设立。和直线职能制相比较，矩阵制的优点是显而易见的，它 加强了企业内部的横向联系，使得市场与产品信息、技术与知识、企 业战略和理念等宝贵的资源在企业中得到流传与共享，专业设备和人 员得到了充分利用，人员和组织方式具有较大的机动性。通过一些特 定的工作任务，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 项目小组工作制是实现矩阵制管理的一种非常有效的企业内部 工作制度：来自不同部门的员工，为了一个共同的任务而集合在一起， 大家有组织、有分工，通过合作来完成一项具体的工作，每个人都贡 献出自己的优势资源，同时也分享其他人的成果。 例如，企业原来做年度经营计划的时候，主要是由财务部依据总 经理的意思，在上年报表基础上增加一定的比例，做出工作计划和相 应的预算，然后分发给每个部门。由于缺乏各部门负责人的重视和参 与，所以对企业经营根本不能起到指导作用。在年初的时候，总经理 会在全体员工大会上念一遍本年的工作计划，但到了年末，没有人还 会想起年初的经营计划是什么样子。计划工作本来是企业管理中最重 要的环节之，在企业却变成了一种走过场，企业的整体运作效率可 想而知。实施项目工作小组工作制以后，企业每年在年末都会成立一 个规划小组，由总经理办公室负责协调和管理，小组成员包括各主要 部门的负责人。大家通过分析与协商，依次做出具体的营销、生产、 物资、研发计划。财务部门将以上计划进行统一协调，汇集到财务模 型中，得出企业的详细预算。所有的职能部门计划和预算都需要在小 组内部讨论通过，这样就避免了各部门工作的盲目性，增进了各部门 之间的了解，用来指导和控制企业的经营和管理，可以起到很实际的 作用。到了第二年的六月份，规划小组再根据当年的具体情况对工作 计划和相应的预算做出适当的调整，指导企业下半年的经营活动。 在对企业影响较大的产品研发、技术革新、质量控制等具体事项 上，也改变过去由某一个部门负责的工作方式，而是成立具体的跨部 f - i n 目小组，选定具体的成员，在特定的时间、按计划完成相应的任 务。由于项g d , 组工作的目标很明确，内容没有重复性，既是一个学 习的机会，又是对自己能力的一种挑战，所以可以在很大程度上激发 小组成员的工作热情和创造力。项目小组工作也慢慢发展成为了企业 创新和效率的主要源泉之一，为企业带来了很大的价值。 二、东山印染厂职位说明书的规范 1 、职位说明书对企业管理的重要性 职位说明书是一个企业制度化管理的基础：它对公司主要职位的 指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、锂瓢条件给予定义说明， 来定性表明职位所负责的程度。它是通过对职位的描述把直接的实践 经验归纳、总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。 职位说明书来自于员工的实践并具有可操作性，它有利于员工进 行自我管理和潜力的开发，协助公司分权、授权的正确运用，对人力 资源管理有以下几方面的重要意义： ( 1 ) 员工招聘。为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工 作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；为选拔应聘者提供 了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源的选 择成本。 ( 2 ) 绩效考评。为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依 据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起 的内部矛盾。 ( 3 ) 薪酬管理。明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参 考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间对薪酬差异的不公 平感。 ( 4 ) 管理关系。明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流 程，为提高职务效率提供了保障。 ( 5 ) 培训计划。可以有针对性的制定合理的员工培训计划。 ( 6 ) 员工发展。使员工清楚了工作的发展方向，便于制定自己 的职业发展计划。 2 、东山印染厂职位说明书的规范和推行 东山印染厂在9 0 年代中期曾经由行政部门尝试做过一次职位分 析，并按照当时的要求制定了各职位的说明书，但是由于没有清晰的 目标导向，缺乏对组织结构的深入了解，企业的职位说明书仅仅总结 了具体工作人员的工作内容，而且过多注重方向，对具体细节没有涉 及，所以对工作人员的指导作用并不明显，随着时间的推移，在企业 中已经渐渐被淡忘了。为了给企业的管理工作打下一个坚实的基础， 从2 0 0 0 年7 月开始，企业人力资源部的员工投入了大量的精力，对 企业近3 0 个关键职位做了细致的工作分析。通过问卷、访谈、专题 会议和各种形式的硼酣，结合企业职能结构调整的要求，制定了相关 职位的职位说明书。 这里以生产副总的职位说明书为例，对企业的组织结构调整做出 相应的说明。 企业原有的生产副总主要负责的工作不是生产，而是设备管理和 技术改造，生产管理是由总经理助理具体负责的，两个人在企业里面 是属于平级的领导。这种错位的管理体制最直接的后果就是由于职能 的不明确，增加了内部协调的难度和复杂性，降低了工作效率。为了 理顺部门的职能，企业必须对原有的管理人员的职位与分工进行调 整。具体说，就是需要新设立技术副总一个职位，由原来的生产副总 担任，原来的总经理助理则改任生产副总。对于两人原有的管辖职能 也作了相关的调整，具体体现在各自的职位说明书里面。( 详情参见 后页所附的生产副总职位说明书样本) 对企业管理职能的调整和归并是一件系统而复杂的工作，改革的 实施毫无疑问会触动一些管理人员的切身利益，所以也遇到了一定的 阻力和干扰。由于东山印染公司新的高层管理人员的大力支持和变革 的决心不动摇，整个企业的管理构架通过半年左右的时间得以调整到 位。 通过制定规范而详尽的职位描述，理清了各个职位在企业中的相 关职能，明确了相关职位的绩效指标，使企业的制度化管理有了一个 很好的基础。随着新的职位说明书的推行、调整与磨合，公司中原有 的责任推诿现象得到了很好的控制，中层管理人员由于得到了职位说 明书中正式的授权，工作积极性得到了很大的提高，在短短的半年时 间内，公司员工的精神面貌和运作效率都得到了非常明显的改善。 岗位名称：生产副总 宣接上级：总经理 直接下级：前处理，染色、印花、后处理车间主任，质监助理，生产计划助理共6 人 本s l t _ f l ! ：负责按定单品种、交期、质量要求以1 臣成本组织生产。 直接责任： 、 1 、建立并不断完善生产计划、质量、成本、现场等管理办法。 2 、制订所属各部门的年、月、周工作目标及措施并组织、监督完成。 3 、根据需要进行现场指挥。 4 、协调下级及其它部门工作。 5 、考评直接下级，做好思想政治工作，充分调动积极性。 6 、提出所置部门的人力资源计划。 7 、熟悉和掌握下属部门及相关情况、及时向总经理反映并提出建议。 8 、帮肋指导下级解决疑难问赶。 9 ，审签染化料、助彳r l 、包装材料、园网供应计划，及所属部门材料领用单。 1 0 、组织管理人员、技术人员、操作骨干进行各种质量与成本的攻关及创新。 1 l 、完成总经理交办的其它任务。 领导责任： i 、对所属部门安全负贲。 2 、对所属部门产品质量、交货期、产量、工作质量、现场管理、成本负贲。 3 、对所属部门与其它部门协调配合负责。 4 、对所属部门员工整体精神面貌负责。 5 、对所属部门出现的法律纠纷承担行政负责。 6 、对所属部门对公司造成影响和损失负责。 7 、对所魔部门未完成公司目标负责。 主要权力 1 、直接下魔的考核权 2 、直接下属任免及表彰处分建议权 3 、所属员工的调动、表彰、处分及开除权 4 、所属部门考核分配办法制订、修改建议权 5 、所属部门物质领用审批权 6 、所属部门员工出差审批权 主要业绩指标 1 、产量 2 、产品交货及时率 3 、定单一次成功率 4 、染化料助剂、园网、 5 、客户索赔金额 6 、新产品投产个数 7 、平均加工单价 8 、安全事故损失金额 相关部门及事宜 相关部门相关覃宜 7 销售部按销售定单组织生产 内技术部 协谓设备维护、改造，技术开发 部 财务部接受财物监管 人力资源部员工招聘、培训 外 印染企业学习先进技术 部纺织企业坯布鼯量联系 客户产品信患、质量标准、索赔处理联系 任职要求 项目 要求 学历化工机械专业本科及以上 经验熟悉印染专业技术及相关设备，有丰富的管理实践经验 技能和知识有较强沟通协调能力，组织管理能力 个 性格开明严谨、责任心强 专业培训生产计划、质t 控制 其它 签字 编写人审核人批准人 日期 日期日期 1 9 第三章、东山印染厂绩效考核与薪酬体系的 变革叉旱 一、关键绩效指标在东山印染厂的推行 1 、绩效考评需要考虑的关键因素 绩效考评工作是企业管理工作中一个完整的观察、评价和反馈的 过程，在这个过程中首先要定量记录某个部门或员工在某个阶段的工 作情况，然后对其工作情况做出评价和鉴定。在观察评价中获得的信 息，可以用来确定该部门或员工的工作情况和组织目标之间的关系， 还可以用来作为依据，改进组织的绩效和部门的工作。 、企业在进行绩效管理体系设计的时候，必须要考虑员工观念的适 应。在缺乏沟通的情况下，管理层单方面的推行很难达到理想的效果。 绩效管理的目的并不是纯粹为了进行对个人绩效的评估而设计的，它 更深层的目的是为了有效地推动个人的行为表现，引导企业全体员工 从个人开始，以至个别部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈 进。因此，在设计绩效管理体系的时候，管理者必须把企业的战略目 标及绩效管理体系紧密地扣在一起。否则，个人的行为与企业的战略 必定会有所偏离，对企业战略目标的完成有事倍功半的负面影响。 在设计绩效管理体系的时候，流程中主要控制点的考核也必须同 时考虑。因为在作业的过程当中，如果只顾着结果的评估，而缺乏流 程过程的监控，会不利于企业长远的发展。例如，十多年前国内市场 的发展并没有今天百花齐放的热闹，消费者的选择可以说是极度有 限。假如一家企业在当时所考核的只是简单的销售收入( 而忽略对消 费者满意程度的考核) ，那可以肯定地说，当时的情况是相当令人满 意的。不过，当时的消费者很可能对企业产品的性能、外形以至售后 服务等方面均有抱怨，只是碍于可选择的不多，只有暂时忍耐。随着 中国市场的开放，从品牌到品种到型号，消费者的选择剧增，当时的 忠实客户很可能一下子都转投竞争对手的怀抱。由此可见，单纯以结 果为导向的绩效管理方式不可能长期发挥它应有的作用。 2 、东山印染厂关键绩效指标体系的建立 绩效考评工作是东山印染厂管理的薄弱环节，也是改革工作的难 点。在企业中除了生产一线的工人按照计件方式进行考评以外，其余 的岗位几乎都没有正式的考评，通常是上司在工作中发现什么不满意 的地方，就训斥几句，让下属按要求