（企业管理专业论文）家族企业继任研究.pdf

摘要 家族企业的继任一直是家族企业研究中的热点问题。在我国，由于家族企业 存续的时间比较短，因而这方面的研究比较零散。本文在回顾国内外研究的基础 上，提出了家族企业继任的两种模式：内部继任模式和外部继任模式。 在内部继任模式中，探讨了家族企业内部继任的阻力，针对这些阻力，提出 了成功进行家族企业代际传递的思路，构建了家族企业代际传递的机制；在外部 继任模式中，指出随着家族企业的不断发展壮大，引入职业经理人已成为必然趋 势，针对职业经理人和家族企业出现的种种矛盾，提出了相应的对策建议。 本文通过对世界各国家族企业继任模式及其成因的总结，提出了影响家族企 业继任模式的因素，构建了两种家族企业继任模式选择的方法：收益与成本比较 法、情景分析法。 最后，本文采用个案分析法，对我国采用“子承父业”模式和外部继任模式 的两家家族企业进行了分析，指出家族企业应该根据自身的特点选择适合自己的 继任模式。 关键词：家族企业继任继任者 a b s t r a c t t h es t u d yo ff a m i l yb u s i n e s ss u c c e s s i o ni sa l w a y st h eh o tt o p i ci nf a m i l y b u s i n e s sr e s e a r c h b e c a u s ef a m i l yb u s i n e s sd o e s n te x i s tv e r yl o n gi n c h i n a ，t h es t u d yo ft h i st o p i ci sn o tm a t u r e t h i sp a p e rb r i n g sf o r w a r d t w om o d e l so ff a m i l yb u s i n e s ss u c c e s s i o n ：i n t e r n a ls u c c e s s i o nm o d e la n d e x t e r n a ls u c c e s s i o nm o d e lo nt h eb a s i so fr e v i e w i n gt h ep r e v i o u ss t u d y a b o u tt h ei n t e r n a ls u c c e s s i o nm o d e l ，t h ep a p e rd is c u s s e st h eo b s t a c l e s o ff a m i l yb u s i n e s ss u c c e s s i o na n dp u t sf o r w a r dt h ei d e ao fs u c c e s s f u l i n t e r g e n e r a t i o n a ls u c c e s s i o n a n db u i l d sas y s t e m ：a b o u tt h ee x t e r n a l s u c c e s s i o nm o d e l ，t h ep a p e rf o c u s e so nt h en e c e s s i t yo f b r i n g i n gi n p r o f e s s i o n a lm a n a g e r sa n dp u t sf o r w a r d st h es u g g e s t i o n so nt h eb a s i so f a n a l y z i n gt h ec o n f l i c t sb e t w e e nt h eo w n e ra n dt h ep r o f e s s i o n a lm a n a g e r t h ep a p e rs u m m a r i z e s t h ef a m i l yb u s i n e s ss u c c e s s i o nm o d e l sa r o u n dt h e w o r l d ，a n a l y z e st h ef a c t o r st h a ti n f l u e n c et h ef a m i l yb u s i n e s ss u c c e s s lo n a n dc o n c e i v e st w ow a y sf o rs e l e c t i o no ff a m i l yb u s i n e s sm o d e l s ：t h ew a y o fc o m p a r i n gr e v e n u ew i t hc o s ta n dt h ew a yo fs i t u a t i o n a d j u s t i n g a tl a s t ，t h ep a p e ru s e s c a s es t u d yt oa n a l y z et w of a m i l yb u s i n e s s e sw h o a d o p tt h ei n t e r n a ls u c c e s s i o nm o d e la n de x t e r n a ls u c c e s s i o nm o d e la n d s u g g e s t st h a tt h ef a m i l yb u s i n e s ss h o u l dc h o o s et h ef i ts u c c e s s i o nm o d e l a c c o r d i n gt oi t so w ns i t u a t i o n 。 k e yw o r d s ：f a m i l yb u s i n e s s s u c c e s s i o n s u c c e s s o r 4 甘舌 改革开放以来，我国的私营经济得到快速的发展，对增加就业，促进国民经 济的增长起到了十分重要的作用，在这些私营经济中，9 0 的企业都是家族企业。 家族企业作为一种世界范围内的存在现象，对世界各国的经济都做出了重大的贡 献。然而，家族企业的短寿却成为家族企业挥之不去的阴霾，在美国，仅有3 0 的家族企业能够传递到第二代，仅有1 0 的家族企业能够传递到第三代，中国也 有“一代创业、二代守业、三代消亡”的说法。家族企业的继任问题己经成为困 扰家族企业界的重大问题。 我国家族企业经过二十多年的发展，家族企业接班问题已经显现。国内学者 们围绕这一问题进行了相关的研究，但总的来说，研究没有成熟，还处于争议阶 段。围绕家族企业继任的研究主要集中在三方面：家族企业的继任模式、家族企 业接班人的挑选和接班人的素质、家族企业和职业经理人的融合等方面。 本文围绕我国家族企业继任进行了研究，在分析我国家族企业继任现状的基 础上，指出了家族企业的两种继任模式：外部继任模式和内部继任模式，并对这 两种模式进行了探讨，提出了家族企业选择两种模式的方法。当然由于作者水平 有限，文中不免存在缺陷，还请各位老师同学不吝赐教。 1 、绪论 家族企业继任研究 1 1 问题的提出与意义 自从中国实行改革开放以来，中国的私营经济得到快速的发展，从1 9 9 2 年 到2 0 0 1 年，中国私营企业的平均增长幅度为3 4 6 3 ，而根据中国私营企业发 展报告( 2 0 0 2 ) 的调查，从1 9 8 9 年2 0 0 2 年，私营企业总产值从9 4 7 亿元增 加到1 5 3 3 8 亿元，私营企业占我国企业总数的比重也在不断上升。私营企业的增 长幅度可以通过表卜1 看出： 表卜11 9 9 2 - 2 0 0 1 年私营企业发展情况 年份私营企业户数私营企业注册资私营企业产私营企业从业人 ( 单位：户)金( 单位：亿元)值( 单位：亿员( 单位：万人) 兀) 1 9 9 21 3 9 6 3 32 2 l2 0 52 3 2 1 9 9 32 3 7 9 1 96 8 14 2 23 7 3 1 9 9 4 4 3 2 2 4 01 4 4 81 1 4 06 4 8 1 9 9 56 5 4 5 3 12 6 2 22 2 9 59 5 6 1 9 9 68 1 9 2 5 23 7 5 23 2 2 71 1 7 l 1 9 9 79 6 0 7 2 65 1 4 03 9 2 3 1 3 5 0 1 9 9 81 2 0 0 9 7 87 1 9 85 8 5 31 7 1 0 1 9 9 91 5 0 8 8 5 7 1 0 2 8 77 6 8 62 0 2 2 2 0 0 01 7 6 1 7 6 9 1 3 3 0 81 0 7 4 02 4 0 6 2 0 0 12 0 2 8 5 4 81 8 2 1 21 2 3 1 72 7 1 4 平均增长 3 4 6 3 6 3 2 6 5 7 6 3 3 1 4 3 资料米源：工丽管理行政管理统计汇编，转引自张厚义等中国私营企业发展报告( 2 0 0 2 ) 【m 】北京： 社会科学文献出版社，2 0 0 3 。 随着私营企业数量的不断增加和国营企业数量的不断减少，私营企业对国民 经济所作的贡献越来越大，私营企业已成为我国经济的重要组成部分。在这些私 营企业中，9 0 是家族企业( 张厚义，2 0 0 3 ) 。可见，家族企业在我国经济中所 起的巨大作用。不仅如此，在世界各国，家族企业在经济中的作用也不容忽视， 一向以现代企业制度闻名的美国，4 0 的国内生产总值是由家族企业创造的，而 且，约9 0 的新就业机会是由家族企业提供的( w i l l a m ，t i m o n y d a v i d ，2 0 0 4 ) 。 从世界范围来看，主要由家族成员所有、控制或经营的家族企业，占全球企业总 数的6 5 8 0 ；世界5 0 0 强中，约4 0 的公司是家族企业( 克林盖尔克西等， 1 9 9 8 ) 。尽管家族企业在经济发展中所起的巨大作用，“短寿”现象却成为家族企 业挥之不去的阴霾。在美国，仅有3 0 的家族企业能够传递到第二代，仅有1 0 的家族企业能够传递到第三代( b e c k h a r d d y e r ，1 9 8 3 ) 。瑞典仅有1 5 的企业 被继承，德国仅有3 7 的企业能传递到下一代( b j u g g r e n s u n d ，2 0 0 1 ) 。h a n d l e r ( 1 9 9 4 ) 认为在英国，只有2 4 的家族企业能传递到第二代，1 4 的家族企业能 传递到第三代。我国也有“一代创业、二代守业、三代消亡”的说法。可见，家 族企业继任问题已成为影响家族企业寿命的重要因素。研究表明：家族企业继任 的时机，也正是家族企业最容易受伤的时机。可见，如何有效地进行家族企业的 继任，减少家族企业的死亡率，已成为摆在家族企业面前刻不容缓的问题。 从现实意义上来看，我国的家族企业基本上起步于上个世纪8 0 年代初、中期， 发展到现在，一方面，企业主的年龄较大，企业主在处理企业事务方面的精力已 远不如从前；另一方面，企业主的学识、能力已不堪胜任新经济条件下快速变革 的环境对企业的要求，而且，随着受过高等教育的下一辈子女和职业经理人介入 家族企业，新旧观念冲突严重，使得企业主不得不考虑经营权的交接问题。可以 预见，未来1 0 2 0 年，我国家族企业将会进行大规模的接班。从世界范围看，美 目在2 0 0 5 年底以前，几乎所有家族企业的创始人会死亡或退休，而这将导致美国 历史上最大规模的世代更替，大约1 0 4 万亿美元净值的资产将在2 0 4 0 年以前传 递，其中大约4 8 万亿美元在最近2 0 年内实现代际转移( 钱德勒，1 9 8 7 ) 。因而， 研究家族企业的继任问题，不仅具有重要的理论意义，而且，也具有巨大的现实 意义。 1 2 相关概念的界定 1 2 1 家族企业概念的界定 什么是家族企业，学术界有各种不同的见解。下表列出了不同学者对家族企 业的定义： 表卜2 ：不同学者对家族企业的定义 学者对家族企业的定义 a l c o r n ( 1 9 8 2 )一种创造利润的组织，它可以是独资企业、合伙企业， 也可以是公司。如果企业的部分股票由公众持有，家族 必须经营企业。 b a r r y ( 1 9 7 5 )家族企业是由单一的家族成员控制的企业。 b a r n e s h e r s h o n 家族企业是指控制权集中在单个人或者单个家族成员 ( 1 9 7 6 ) 手中的一种企业形式。 d y e r ( 1 9 8 6 )家族企业是指这样一种组织，在这种组织中，关于企业 所有权和管理权的决策受企业与家族关系的影响。 l a n s b e r g ( 1 9 8 8 ) 家族成员对所有权有法律控制权的企业。 s t e r n ( 1 9 8 6 ) 由一两个家族拥有和控制的企业。 b e c k h a r d d y e r ( 19 8 3 ) 家族企业体系的子系统有( 1 ) 作为整体的企业；( 2 ) 作为整体的家庭：( 3 ) 作为整体的创始者；( 4 ) 连接性 组织如董事会。 p d a v i s ( 1 9 8 6 ) 家庭和企业两个组织之间的相互关系形成了家族企业 的基本特征，并定义了家族企业的独特性。 w a r d ( 1 9 8 7 ) 将要传递给家族下一代管理和控制的企业。 d o n n e l l e y ( 1 9 8 8 ) 同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这 是两代衔接的结果，使公司政策与家族利益和目标有着 相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条 件，即可构成家族企业。这七个条件是：( 1 ) 家族成员 与公司的关系，决定个人一生的事业；( 2 ) 家族成员在 公司的职务影响他在家族中的地位；( 3 ) 家族成员已超 乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；( 4 ) 即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却反射 这家公司的信誉：( 5 ) 公司与家族的整体价值合二为一： ( 6 ) 现任或前任董事长、总经理的妻子或儿子位居董 事；( 7 ) 家族关系在决定经营管理权以及权利的继承中 起着重要作用。 r o s e n b l a t t ( 1 9 8 5 ) 企业的绝大多数所有权与控制权在单一家族手中，两个 或更多的家族成员直接或有时直接与企业打交道。 钱德勒( 1 9 8 7 )企业创始者及其最亲密的合伙人( 和家族) 一直掌有大 部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保 留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资 源分配和高阶层人员的选拔方面。这种现代企业可称之 为家族式的企业。 潘必胜( 1 9 9 8 )当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部 或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这 个企业就是家族企业。 彭兆荣( 2 0 0 0 )家族企业是指企业资产和股份( 5 0 以上的决策权) 主 要控制在一个家族之中，管理层的核心位置由问一家族 成员担任，企业内部管理带有浓重的家族色彩。 叶银华( 1 9 9 9 ) 提出了“临界持股比率”识别家族企业的识别法，他将 个别企业股权结构的差异性和家族的控制程度作为识 别的主要因素，认为具备以下三个条件就可认定为家族 企业：( 1 ) 家族的持股比率大于临界持股比例；( 2 ) 家 族成员或具有二等亲以内之亲属担任公司董事长或总 经理；( 3 ) 家族成员或具有三等亲以内之亲属担任公司 董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。 储小平( 2 0 0 3 ) 家族企业是指家族资产占主导、家族规则与企业规则的 结合体。它的所有权和控制权表现为一种连续的状态， 包括从所有权与控制权不可分离的紧密持有形式到企 业上市后家族成员对企业资产和经营管理保持临界控 制权的企业。其规模可小到家庭式作坊，也可大到成为 一个“企业帝国”，其形态大概有单一业主制、家庭( 族) 成员共有的纯家族制、家族( 庭) 成员吸纳泛家族成员 及其资本的泛家族制、家族( 庭) 成员保持控制权的股 份制。 在本文中，笔者采取储小平的定义，研究对象囊括了中国各种类型的家族企 业，既包括小型的家庭企业如夫妻店、父子店，也包括像广东榕泰、康美药业、 用友软件、太太药业等上市家族企业，即笔者对中国广义的家族企业进行研究。 1 2 2 家族企业继任的概念界定 关于家族企业继任的概念，b e c k a r d & b u r k e ( 1 9 8 3 ) 认为家族企业继任是指“领 9 导权从创始者一所有者向继任者的传递，继任者既可以是家族成员，也可以是非 家族成员( 职业经理人) 。”b a r r y ( 1 9 7 5 ) 将家族企业的继任划分为所有权的传递 和经营权的传递，由此导致在家族企业继任过程中家族和职业经理人之间所有权 和经营权的一系列不同的组合。a l c o r n ( 1 9 8 2 ) 将继任仅限于高层领导者的变化， 并认为企业低层的继任和高层的继任之间存在许多相似性。我国学者徐冰( 2 0 0 4 ) 提出家族企业的四种不同继任模式：一是将所有权和经营权全部传递给一个外部 人；二是将经营权传递给外部人，将所有权传递给自己的子女；三是将所有权和 经营权全部传递给一个子女；四是将经营权传递给一个子女，将所有权传递给所 有的子女。笔者在本文中采纳b e c k a r d & b u r k e 的观点，仅探讨家族企业高层管理 成员的继任，传递对象既包括家族内部成员，也包括外部的职业经理人( 从家族 企业内部任命的非家族成员也视为职业经理人) ，其中，家族内部成员包括两组 人( 张厚义，2 0 0 3 ) ：一是“家族成员”，即仍在一个灶上吃饭而没有分家另立 门户的人：另一组人统称“亲属”，其中包括血亲( 指与家族企业创办人和拥有 者有相同血缘关系但不在一起生活，父方和母方亲属皆包括在内) 和姻亲( 包括 家族企业主本人和他血亲的姻亲) 。 1 3 、本论文的研究思路和框架 本文对国内外学者的研究加以梳理，在借鉴国内外学者研究的基础上，认为 我国家族企业继任可以通过两种途径，一种是将经营权传递给家族成员；另一种 是将经营权传递给职业经理人，并探讨这两种方式发挥作用的条件。通过研究， 希望能对我国家族企业的继任过程起到一定的指导意义。 1 3 1 本论文的框架如下： l _ 对相关概念进行界定，以便更好地展开研究。在本论文中，主要是对家族企 业、家族企业继任的概念进行界定，为后面的研究打下基础。 2 对国内外家族企业的继任研究进行文献梳理，总结了国内外的研究现状； 3 探讨了国内外家族企业继任的不同模型和特点，指出各国文化的差异、家族 企业发展的历史和所处的生命周期、家族企业的产权结构、各国职业经理人 市场的完善程度都是影响家族企业继任模式选择的因素。 4 提出我国家族企业继任的两种模式：一种是内部继任模式，即由家族内部成 员接任企业的领导权；另一种是外部继任模式，即引入有能力的职业经理人 来经营家族企业。在此基础上。详细探讨了如何更好的进行家族企业的内部 继任和外部继任。 5 家族企业继任的两种模式运用的场景、时机分析，指出家族企业应该根据自 1 0 身的实际情况选择对家族企业利益最大的继任模式。 6 对家族企业内部继任模式和外部继任模式进行比较分析，结合我国家族企业 继任的实例，说明家族企业采取某一种继任模式的合理性。 7 建议及其研究的展望。 1 3 2 本论文的逻辑结构 家族企业继任的研究综述 2 1 国外学者关于家族企业继任的研究综述 国外学者关于家族企业继任的研究，主要集中在家族企业代际传递的研究方 面，具体的来说，就是研究家族内部成员继承家族企业的领导权。在国外，家族 企业继任一直是家族企业研究中的中心问题。w a r d ( 1 9 8 7 ) 甚至按照家族企业的 继任问题来定义家族企业，认为家族企业就是能够从一代传递到下一代的企业。 w o r t m a n ( 1 9 9 4 ) 认为，家族企业研究的大部分文献都集中在继任领域，在1 9 9 4 年以前的五年中，关于这个问题的理论和实证研究翻了一番，而且这种趋势并没 有停止( d y e r & s a n c h e z ，1 9 9 8 ) 。c h a u 、c h r i s t m a n 和s h a r m a ( 2 0 0 3 ) 从3 2 份杂 志中挑选出关于家族企业的2 2 6 篇文章，发现代际传递问题是家族企业研究界最 为流行的话题，占了整个文献的1 9 5 ，而且通过对2 7 2 家加拿大家族企业的实 证研究，也表明代际传递问题是企业领导者最为关心的问题。国外家族企业继任 的研究主要集中在：家族企业代际传递模型研究；家族企业代际传递阻力研究； 从下一辈的视角研究家族企业代际传递：对世界不同国家家族企业代际传递的实 证研究：其他方面的研究。 2 1 1 家族企业代际传递模型研究 家族企业代际传递是一个过程( f a r q u h a r ，1 9 8 9 ：f r i e d m a n ，1 9 8 7 ) ，这一点 已得到理论界的共识，而各种不同的代际传递模式实际上都是基于此而构建的。 c h u r c h i l l & h a t t e n 、s t a v r o u 将代际传递过程看成是下一辈进入企业前的阶段到 他们完全继承企业的过程；而h a n d l e r 勾画的代际传递模式仅着眼于下一辈进入 企业后的角色演变；d u n n 则分析家族企业中情感机制对代际传递的影响。 c h u r c h i l l h a t t e n ( 1 9 8 7 ) 构建了一个生命周期模型来刻画家族企业中父 子之问的代际传递过程。他们将代际传递的过程分为四个阶段：( 1 ) 所有者管 理者阶段，此时所有者是介入企业的唯一家族成员；( 2 ) 培训开发阶段，下一代 开始学习商业技巧，为进入企业做准备：( 3 ) 父子合伙阶段；( 4 ) 权力转移阶段， 在这一阶段，随着权力的转移，与权力相伴生的义务也转移到下一代。与 c h u r c h i l l & h a t t e n 相似，s t a v r o u ( 1 9 9 8 ) 也是从下一代进入家族企业前的准备 阶段开始探讨代际传递机制，不同的是s t a v r o u 分析的侧重点主要在于下一代进 入企业的决策过程( 图2 1 ) 。 第一层次 决策过程第二层次第二层次 进入前： 2 8 岁 人 圈2 ，l ：s t a v r o u 的四因素分析模型 在s t a v r o u 看来，代际传递的过程是与继任者参与企业的三个不同层次相联 系的，第一层次，即进入前阶段，指后代在成长过程中，通过家族讨论、自愿工 作和兼职雇佣参与家族企业；第二层次，即进入阶段，后代作为全职雇员，通常 在家族企业中处于管理职位；第三层次，即继任阶段，后代被任命为领导者，承 担家长原来在家族企业中的责任。家族后代在从第一层次向第二层次转换过程 中，涉及到一个重要的决策过程：决定是否进入家族企业。企业、家族、市场和 个人四个方面的因素均会影响到这个决策过程。 h a n d l e r ( 1 9 9 0 ) 通过对3 2 位下一代家族成员进行访谈，得出代际传递是一个 多阶段的过程，在这个过程中，创业者和下一代家族成员相互调整角色( 图2 2 ) 。 创业者 单一的经营者 i 监督者放权 没有角色+帮忙者+ 下一代家族成员 j f 管理 图2 - 2 ：h a n d l e r 的角色调整模型 _ + 顺问 者_ + 领导者 主要决 策者 在h a n d l e r 看来，代际传递的过程是一个创业者与下一代家族成员之间相互 交换领导经验、权威、决策权和资本的过程。随着创业者从单一的经营者向专制 者、监督者放权者和顾问的转变，下一代家族成员则从没有角色向帮忙者、管 理者和领导者角色转变。然而，在这个过程中，有一个时滞，创业者向新角色的 转换比下一代家族成员向新角色的转换来得慢。图2 2 中实线代表的是创业者赋 予下一代家族成员的角色，而虚线代表的是：继任者成功担任的新角色要求创始 人也向新角色转换，以便克服继任阻力。在传承过程中，创业者能比下一代家族 成员更强的控制代际传递的过程，因而导致图中实线与虚线的差别，许多继任人 甚至不能跨越帮忙者或管理者阶段。 d u n n ( 1 9 9 9 ) 则基于情感平衡的基础上，构建了代际传递过程中个人、家庭和 企业责任镶嵌模型( 图3 ) ，这个模型鉴别了家族成员设法完成代际传递任务时 产生的焦虑和紧张来源，当个人设法解决争执以完成任务时，焦虑就会产生。如 何管理焦虑，能否解决争执，依赖于能够实施个人自治的成员，而这反过来又受 到成员个人的经验和家庭焦虑等级的影响。 七 十 生 蕞 图2 - 3 ：代际传递中个人、家庭和企业责任镶嵌模型( d u n n ) 摘白苏启林、欧晓明西方家族企业接班模型评介 j 1 外国经济与管理，2 0 0 3 上面这些模型都从不同的侧面说明家族企业代际传递的过程，通过这些模 型，我们也可以看到，家族企业的代际传递绝不是一个简单的时点问题，而是涉 及到方方面面关系的复杂过程，这也提示我们，在家族企业代际传递中，要进行 充分的准备，才能使家族企业的权杖顺利交接，确保家族企业长存。 2 1 2 家族企业代际传递的阻力研究 研究表明，代际传递的过程中存在着重重困难。仅有3 0 的家族企业能传到 第二代，仅有1 0 的企业能传到第三代( b e c k h a r d & d y e r ，1 9 8 3 a ，1 9 8 3 b ) 。究竟是 什么原因阻碍了家族企业成功的代际传承? i v a nl a n s b e r g t h o m a sh u b l e r 和 h a n d l e r & k r a m 等进行了详细的分析。 i v a nl a n s b e r g ( 1 9 9 8 ) 提出了“继承共谋”的概念来解释许多家族企业缺乏 继任汁划的原因。研究表明：决定家族企业能从一代传到下一代，保持连续性的 最关键的因素是是否对继任过程进行计划。继任计划能确保家庭和谐，使企业持 续运营。尽管继任计划如此重要，实践和理论却表明家族企业很少计划领导层的 传承。l a n s b e r g 分析了第一代家族企业中阻碍继任计划的关键力量，包括家族、 所有者、管理者和企业外部的人员。这些力量的目标和期望不同，他们相互共谋 的结果就导致继任计划的缺失。 t h o m a st l u b l e r ( 1 9 9 9 ) 指出了十个最普遍的阻碍家族企业代际传承的障碍： ( i ) 缺乏理解、承认和友爱；( 2 ) 缺乏原谅；( 3 ) 控制；( 4 ) 其他倾向的变化： ( 5 ) 历史，忽略历史是导致家族企业创造未来碰到困难的主要因素；( 6 ) 金钱、 角色和权力的稀缺性；( 7 ) 资格。这个问题常见于年轻一代，当年轻一代运用他 们的姓名去获取超于组织中其他人的利益时，资格问题便会产生；不仅年轻一代 会有这种问题，创业者也有这种问题：创业者会认为他们自己有资格承担领导者 的主要责任，从而使得下一代的成人子女持续的等待领导公司的机会。( 8 ) 间接 的交流。这是家族企业危害最大的问题，当人们对继承计划的意见不同时，间接 的交流通常会产生问题。( 9 ) 分歧被看作是一种负债而不是资产，这常导致家族 企业继任计划中出现问题。( i 0 ) 对感情和欲望表达不妥善，在许多家族企业中， 家族成员没有能力、经验或信心表达受到阻碍时的感情和欲望。 与i v a nl a n s b e r g 和t h o m a sh u b l e r 相比，h a n d l e r & k r a m ( 1 9 9 8 ) 对影响家族 企业代际传递的阻力分析得更为透彻、更为全面。他们勾画了一个模型( 图2 4 ) ， 在此模型中，我们可以看到，并不是只有家族企业主本人会阻碍继任计划，来自 群体层面、组织层面和环境层面的因素均导致了代际传递计划的缺失。创业者离 不开企业、对退休、死亡的恐惧、缺乏自我学习能力导致创业者不愿放权，不肯 制定继任计划；而公开交流的缺乏、权力不平衡、继承人的无能也使继任计划变 得复杂；组织中的文化和环境的要求等因素也会使继承计划的制定困难重重。 对企业代际传递阻力的研究文献深入细致的描述了可能影响代际传递的种 种阻力，认为影响代际传递的阻力是多方面的，这些阻力通过相互作用，最终导 致许多家族企业代际传承的失败。通过对这些阻力的分析，也为家族企业的成功 传承指明了道路。 2 1 3 、家族企业下一代继承人的视角 从下一代继承人的视角去研究家族企业仍然是家族企业代际传递研究的热 点。s w o g g e r ( 1 9 9 1 ) 的关于鉴别概念的三个维度、h a n d l e r ( 1 9 9 2 ) 的关于继承体验 质量的描述性结构、f i e g e n e r ，b r o w n ，p r i n c e f i l e ( 1 9 9 4 ) 的家族企业与非家族 企业继承者培养方式的比较、g o l d b e r g ( 1 9 9 6 ) 的家族企业有效继承者的因素分 析、s h a r m a n i r v i n g ( 2 0 0 5 ) 的家族企业继任者忠诚的四基础分析都代表了这个 时期从继承人的角度研究家族企业代际传递的成果。s w o g g e r ( 1 9 9 1 ) 提出了鉴别 概念的三个维度来探讨兄弟姐妹间的关系对成功的代际传递的影响：( 1 ) 联合和 对抗；过度的兄弟姐妹间的竞争表明子女对获得父母同意和厚待缺乏鉴别：兄弟 姐妹间强有力的f 向联系和共同的经验形成了领导和愉快合作的基础。( 2 ) 自主 和依赖；兄弟姐妹必须充分理解到父母给予他们角色的重要性，据此来确定他们 个体是否符合组织的需要。兄弟姐妹一起工作的能力和与父母保持情感独立的程 度是有联系的，一些不独立的后代常常忽略彼此，将代际传递的过程看成是他们 与父母协商的结果。只有当后代能够较好的处理他们之间的关系，意识到自身和 后代家庭的需要，才会形成建设性的代际传递过程和新的领导层。( 3 ) 领导和麻 痹。与父母僵化的情感联系会使作为继承人的下一辈瘫痪，丧失领导能力。即使 家族企业的资产己转移到下一代成员手里，而且他们也实际上控制了这些资产， 这种僵化的联系仍然阻止下一代采取行动，从而使下一代的领导受到影响。与s w o g g e r 从下一代兄弟姐妹间的关系来分析代际传递过程不同，s h a r m a n & i r v i n g ( 2 0 0 5 ) 则探讨继承者的忠诚度对企业绩效的影响。继承者的忠诚度有四种：一是 情感性忠诚，基于对组织目标强烈的信任和接受，而且愿意对这些目标做出贡献， 在这种情况下，继承者“想要”追求家族企业事业。二是规范性忠诚，基于自己 有义务追求家族企业中的事业，通过追求这种事业，继承者设法形成和维持与上 一代继承者的良好关系。简言之，拥有高度规范性忠诚的继承者感到他们“应该” 追求这种事业；三是计算性忠诚，基于继承者对投资或价值实际的机会成本和潜 在损失的理解。拥有高度计算性忠诚的继承者认为他们“必须”追求这种事业。 四是强制性忠诚，基于这样一种感觉：对自身的怀疑，不确定自己是否有能力追 求家族企业外的事业。拥有高度强制性忠诚的继承者认为他们“需要”追求这种 事业。这四种忠诚会导致家族企业不同的运营效率；情感性忠诚与继承者促使家 族企业有效运营的行为成最强的正向关系；与情感性忠诚相比，规范性忠诚和计 算性忠诚的关系较弱，强制性忠诚与继承者促使家族企业有效运营的行为成最弱 甚至是负向的关系。s h a r m a n & i r v i n g 的研究也告诉我们，在选择家族企业继承 人时，一定要考虑继承人的忠诚度，只有在继承人十分愿意而且认同家族企业事 业时，他们的行为才会给家族企业带来最大的效益。 图2 4 ：家族企业中继承阻力模型 提高附力的素 继承计划 个体层面 身体健康 没有其余爱好 与企业一致 保留控制 + - 害怕衰老、退休和死亡+ 回避自我学习 减少阻力的素 健康问题 其余爱好 有能力与企业分离 授予别人责任 开始新生活和职业规划的机会 人际群体层商 最低限度的信任+ 继承人小感兴趣、无能、 无经验或不合适 最低限度的培训 权力不平衡 家庭冲突和争辩渗入企业 核心和扩张的家族 成员作为潜在的继承人 组织层面 文化威胁组织发展 组织成长的稳定性 。 - + - - 。- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 一i i - - - - - - 卜 维持促进单边控制的结构+ 环境层面 没有问题的环境 产业要求多 。+ - + 特定的专业先决条件+ 追求技术建议和咨询 鼓励诚实、有益的交流 信任度高 继承人积极有力的参与企业 鼓励和实践导师制 共享的权力 家庭机制与企业问题分离 一个孩子为潜在的继承人 文化强化组织持续性 即将发生组织危帆 组织结构促进功能性授权 问题环境 产业要求几乎没有 最少的专业先决条件 1 7 l l a n d l e r ( 1 9 9 2 ) 则勾画了一个关于继承体验质量的描述性模型( 图2 - 5 ) ，认 为影响继承体验质量的因素有二：一是个人的影响力：二是关系的影响力。 个人影响力 琳承体验的质量 图2 - 5 ：h a n d l e r 的继承体验模型 通过基础理论分析法( g r o u n d e dt h e o r ya p p r o a c h ) ，他们得出了六个结 论：( 1 ) 在家族企业给定的机会下，家族成员对三种需要( 事业、心理和生命周 期) 取得的成就越大，继承者越有可能有一个正面的继承体验。( 2 ) 在既定的家 族企业中，下一代家族成员越有潜力和能力施行个人影响力，继承者越有可能有 一个正向的继承体验。( 3 ) 在代际传递中，下一代家族成员与上一代家族成员越 相互尊重和理解，继承者越有可能有一个正向的继承体验。( 4 ) 在既定的家族企 业中，兄弟姐妹间彼此宽容而不是冲突，继承者越有可能有一个正向的继承体验。 ( 5 ) 对作为家族价值的家族企业长存越忠诚，继承者越有可能得到正面的继承 体验( 除非这种忠诚是对企业手段而不是企业目的) 。( 6 ) 家族与企业的分离压 力越大，继承者越不可能有一个正向的继承体验。 f i e g e n e r ，b r o w n ，p r i n c e & m a r uf il e ( 1 9 9 4 ) 则不是单单从家族企业内部探 讨继承问题，而是对家族企业和非家族企业继承人的培养进行了比较，他们的研 究表明：( 1 ) 家族企业更偏向于人性化的、关系为中心的继承人培养方式；( 2 ) 非家族企业更偏向于正规化的、任务导向的培养方式；( 3 ) 公司规模对继承人培 养没有实际影响。 2 i 4 、关于世界不同国家家族企业代际传递的研究 缺少对美国以外的家族企业和少数民族家族企业的研究曾被认为是家族企 业研究中的严重缺陷，然而，近年来关于美国以外家族企业和美国少数民族家族 企业的研究日益增多，弥补了这方面的缺陷。目前国外的学者们对涉及几乎五大 洲的家族企业的代际传递都进行了或多或少的研究。c h a u ( 1 9 9 1 ) 、k i r b y & l e e ( 1 9 9 6 ) 、s a n t i a g o ( 2 0 0 0 ) 、p e r r i c o n e & e a r l e & t a p l i n ( 2 0 0 1 ) 、s h a r m a 、c h u a c h r is m a n ( 2 0 0 0 ) 等都是这方面研究的代表人物。 ( 1 ) 对美国少数民族家族企业代际传递的研究 这方面的代表人物有n a m h e r b e r t 和p e r r i c o n e 、e a r t e & t a p l i n 。 n a m i e r b e r t ( 1 9 9 9 ) 对美国境内大亚特兰大的韩裔家族企业进行了研究，发现大 部分家族企业都没有制定继承计划，并将原因归结为企业主较年轻、企业存续时 间较短等原因。p e r r i c o n e 、e a r t e t a p l i n ( 2 0 0 1 ) 通过对由西班牙、古巴和意大 利移民组成的美国y b o r 城中的家族企业进行分析，认为成功的代际传递的关键 因素是信任的存在，社会资本的利用和下一代成员鉴别市场利基的能力。 ( 2 ) 美洲家族企业代际传递的研究 除了对美国家族企业进行研究外，部分学者对加拿大、拉丁美洲家族企业的 代际传递也进行了研究。s h a r m a 、c h u a & c h r i s m a n ( 2 0 0 0 ) 选取加拿大家族企业协 会的6 0 4 家成员作为样本，来验证( a ) 加拿大家族企业是否和在何种程度上相 信他们的企业进行了继承计划；( b ) 在位者离职的倾向、合格的继承者的存在和 积极的咨询委员会的存在对家族企业继承计划程度的影响。他们勾画了一张影响 家族企业中影响继承计划的因素图，如图2 6 。 图2 6 ：家族企业中影响继承计划的因素图。 资料来源：s h a r m a 、c h u a & c h r i s m a n 在进行调查时，他们还区分了调查对象，将每一家家族企业中的调查对象区 分为退休或正在退休的总裁( 在位者) ，继任者或潜在的继任者，其余的在家族 企业中任职的家族成员。通过运用不同的统计方法，他们得出如下的结论：( a ) 关于对继承计划的五个组成部分的体验：总裁( 在位者) 比其他成员更明显的体 验到参与了继承计划的五个部分，即上图中的五个部分。所有组( 在位者、继任 者、其他成员) 都相信他们的家族企业培训了继任者、交流了继承决策，而且他 们都认为没有对在位者代际传承后的角色进行刻画；在位者认为家族企业制定了 接班后的企业战略而继任者和别的家族成员并不这样认为；在位者强烈的认为他 们愿意隐退而别的家族成员对在位者隐退的倾向持不肯定的态度。( b ) 对家族企 业继承计划的信念。在位者相信他们的企业确实进行了继承计划，相反，继承者 和别的家族企业成员却认为企业并没有对继承进行计划。( c ) 对在位者、继任者 和别的家族成员来说，对家族企业继承计划程度的感觉是和在位者隐退的倾向和 合格的继承者存在的感觉呈显著相关关系。而关于咨询委员会和家族企业继承计 划的关系，在位者和其他组( 继任者、其他家族成员) 的感受不同。在位者认为， 咨询委员会不活跃，而且其活跃的程度与家族企业继承计划的制定程度无关。而 继任者和其他家族成员虽也认为咨询委员会不活跃，但认为咨询委员会活跃的程 度和家族企业继承计划制定的程度明显相关。 e r n e s t oj p o z a ( 1 9 9 5 ) 对拉丁美洲的家族企业进行了研究，认为拉丁美洲 家族企业的继承是权术继承。不论这种代际传承是从创始企业主向兄弟姐妹的第 二代继承还是从兄弟姐妹向侄辈继承，拉丁美洲家族企业继承的过程都呈现出权 术继承的趋向。在拉丁美洲家族企业中，当一个企业制定继承计划时，两个平行 的过程会发生。一方面，这个过程反映了“家族至上”主义，认为每个人都是相 同的，不论其年龄、性别、经验和经营企业的资质。另一方面，这个过程，从其 内在性质来看，在进行继承计划时支持政治花招和高超的游戏智能。由于每个人 都是平等的，赖以选择家族企业领导者的区分好像并不存在，使得许多继承计划 看上去前景不明。外部咨询者、内部非家族的关键员工、拥有外部人员的高效委 员会在使继承变得更有计划、更客观、更明显的过程中发挥着明显的作用。 ( 3 ) 对亚洲家族企业代际传递的研究 c h u a 和s a n t i a g o 的研究代表了这个方向的努力。c h a u ( 1 9 9 1 ) 通过对日本和 海外华人家族企业继承制度的比较，设法回答日本家族企业长寿而海外华人家族 企业短寿的原因。在继承制度上，日本家族企业实行“长子继承制”，而海外华 人家族企业实行“财产均分”的继承制度。c h a u 认为海外华人家族企业的这种 继承制度，导致企业财产减值，权威界限模糊，是造成海外华人家族企业短寿的 制度原因。s a n t i a g o ( 2 0 0 0 ) 通过对菲律宾8 家家旅企业的研究，他认为在群体 2 0 导向的家族企业旱，平稳的代际传递并不完全依赖于继承计划，而是依赖于与家 族价值相一致的继承过程。通过对菲律宾家族企业的研究，s a n t i a g o 提出以下 1 0 个结论：( 1 ) 当一个家族采取的代际传递过程与家族文化相一致时，平稳的 领导层交替就有可能发生：( 2 ) 经常聚会、尊重家族团结的家族企业更有可能发 生平稳的领导层交替；( 3 ) 相互尊重、相互了解的家族成员更可能在家庭和家族 企业中相互合作并支持对方的决策；( 4 ) 能够分享权力的家族成员更有可能形成 对家族愿景和家族企业永存的强烈忠诚感；( 5 ) 对于群体导向的家族，家族成员 问的关系比代际间的关系影响更大：( 6 ) 认为家族企业是一种遗产，应该传递到 下代的家族更有可能为了企业的长远生存而克服短期冲突；( 7 ) 传统的家族企业 较少为代际传递制定正规的计划；( 8 ) 对代际传递不进行正规计划的家族企业领 导人仍然通过将家族成员较早的引入家族企业以应付不测事件；( 9 ) 尽管特定的 环境要求正规的代际传递计划，某些家庭氛围却能忍受正规的代际传递计划的缺 失：( 1 0 ) 代际传递计划能帮