（企业管理专业论文）现代企业知识员工激励机制研究.pdf

现代企业知识员工激励机制研究 摘要 经济全球化的到来及我国市场经济的不断成熟，每个企业不仅要面对 国内企业的竞争，而且还要面对国外企业的挑战。因此，面对竞争越来 越激励的现实，在决定企业竞争优势的各项要素中，最起决定性作用的 无疑是企业中的知识员工，因为他们处于支配、管理，运用企业内其它 资源的主导性地位，对企业的生存发展起着决定性的作用。虽然大多数 企业已经意识到这个问题，对人才求贤若渴；但仍存在不重视知识员工 的激励的问题。因此，如何有效地激励知识员工也就成了企业生存发展 的决定性因素。 本文旨在于探索现代企业知识员工的激励机制问题，探索出一些可供 操作的指导思路和方法。 本文首先介绍了知识员工的定义和特点及需求，作为知识员工激励问 题研究的理论基础；其次，对知识员工的薪酬激励进行了研究，其中分 析了知识员工薪酬体系的构成以及设计的原则，并指出了薪酬的设计体 系，探讨了知识员工的股票期权激励以及薪酬激励的艺术。然后对知识 员工职业发展激励进行了研究。探析了我国现代企业知识员工职业生涯 的阶段划分和影响其发展的因素，并提出了知识员工职业发展激励过程 的建立。然后研究了知识团队对知识员工的激励，并提出了建立知识团 队的心理契约和适合知识团队负责的领导方式。最后，提出了现代企业 对知识员工激励过程中存在的误区。 关键词知识员工薪酬职业发展激励误区 r e s e a r c ho nm o t i v a t i o n a lm e c h a n i s mo f k n o w l e d g es t a f fi nm o d e me n t e r p r i s e a b s t r a c t w i t ht h ea r r i v a lo fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dm a t u r a t i o no fc h i n a s m a r k e te c o n o m y , e v e r ye n t e r p r i s eh a st of a c ec o m p e t i t i o nf r o md o m e s t i ca n d a b r o a d s o ，t h eo n e st h a tp l a yad e c i s i v er o l em o s ta r eu n d o u b t e d l yt h e k n o w l e d g e s t a f fi n e n t e r p r i s e s i n d e t e r m i n i n ge v e r yk e y e l e m e n to f e n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o na d v a n t a g e ，b e c a u s et h e ya r ei na r r a n g i n g ，m a n a g i n g ， u s et h el e a d i n gf a c t o rp o s i t i o no fo t h e rr e s o u r c e si ne n t e r p r i s e s ，p l a ya d e c i s i v er o l et os u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s t h o u g hm o s t e n t e r p r i s e sr e a l i z et h e s eq u e s t i o n ，t ot h et h i n gt h a tt a l e n t ss e e kt a l e n tt h i r s t y ； b u ts t i l lh a v et h ep r o b l e mt h a td on o tp a ya t t e n t i o nt om o t i v a t i o no f k n o w l e d g es t a f f s oh o wt om o t i v a t ek n o w l e d g es t a f fb e c o m ee n t e r p r i s e d e c i s i v ef a c t o ro fs u r v i v a la n dd e v e l o p m e n tt o oe f f e c t i v e l y t h ep u r p o s eo ft h i sa r t i c l el i e si ne x p l o r i n gm o d e me n t e r p r i s ek n o w l e d g e s t a f fsm o t i v a t i o n a lm e c h a n i s mq u e s t i o n ，e x p l o r eo u ts o m et r a i no ft h o u g h to f g u i d a n c ea n dm e t h o ds u i t a b l ef o ro p e r a t i n g t h i sa r t i c l eh a si n t r o d u c e dk n o w l e d g es t a f f sd e f i n i t i o na n dc h a r a c t e r i s t i c a tf i r s t i ti st h et h e o r e t i c a lf o u n d a t i o na b o u tt h ek n o w l e d g es t a f fm o t i v a t i o n a l q u e s t i o n ss t u d y ；t h e n ，i t c a r r i e dr e s e a r c ho nk n o w l e d g es t a f f ss a l a r y m o t i v a t i o n i th a sa n a l y z e dt h ec o m p o s i t i o na n dp r i n c i p l eo fk n o w l e d g e s t a f f ss a l a r ys y s t e m s ，a n dh a sp o i n t e do u tt h ed e s i g ns y s t e mo ft h es a l a r y ；i t s t u d i e dt h es t o c km o t i v a t i o na n dt h ea r to fs a l a r ym o t i v a t i o n a n dt h e n ，t h e a r t i c l es t u d i e dk n o w l e d g es t a f f sc a r e e rd e v e l o p m e n t i ti n c l u d e st h em o d e m e n t e r p r i s e sk n o w l e d g es t a f fc a r e e r ss t a g ed i v i d ea n d t h ef a c t o ri n f l u e n c i n gi t s d e v e l o p m e n t ，a n dh a sp r o p o s e dt h a tk n o w l e d g es t a f f s c a r e e rd e v e l o p m e n t m o t i v a t i o nc o u r s e se s t a b l i s h m e n t t h e ns t u d i e dt h ee n c o u r a g e m e n to f k n o w l e d g eg r o u pt ok n o w l e d g es t a 噩a n dh a sp u tf o r w a r dt h ep s y c h o l o g i c a l a g r e e m e n to fs e t t i n gu pt h ek n o w l e d g eg r o u pa n dt h ek n o w l e d g eg r o u p s d i r e c t o rs t y l eo fl e a d e r s h i p f i n a l l y , t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dt h em i s t a k e ni d e a t h a t e x i s t i n gi nt h ec o u r s eo fm o d e me n t e r p r i s e sm o t i v a t i o nt ok n o w l e d g e s t a 氲 k e y w o r d s k n o w l e d g es t a f fs a l a r y c a r e e rd e v e l o p m e n t m o t i v a t i o n m i s t a k e nd i s t r i c t 4 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人 已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位 或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： 日期： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究 生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文注 释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 日期： 日期： 上- j - 刖吾 在知识经济时代，全球一体化和地方区域化成为必然趋势，企业的生存和发展受 到严峻挑战，这种挑战对人的管理也会产生根本性影响。为了应付全球化和知识经济 时代的压力，才具有持续的竞争优势，所有这些都依赖于知识员工的工作。知识员工 创造财富的活动发生在无法控制和无法看见的领域大脑，因此，如何激发知识员 工的潜力，促进他们的成长和自我实现，在企业内部形成一种有效的激励机制，使他 们将智力资本贡献给企业，是企业成长和发展的关键。 激励是人力资源管理的核心内容，对知识员工尤其如此。对激励的研究始于2 0 世纪初泰勒倡导的科学管理运动，3 0 年代在“霍桑实验 推动下迅速发展，5 0 、6 0 年代达到鼎盛，出现了一批杰出的学者以及对现代管理产生重要影响的激励理论，形 成了不同时期行之有效的激励理论。 许多事实表明，对员工激励程度的高低，不仅影响着员工钻研技术、提高业务能 力的动机，而且关系到员工创造意愿的强弱和创造能力的开发程度。美国哈佛大学教 授威廉詹姆士通过调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥2 0 - 3 0 的能力就能保 住饭碗，如果受到充分的激励，员工的能力可以发挥到8 0 - 9 0 ，5 0 6 0 的差距是激 励造成的。这一分析，为激励的效果提供了有价值的理论基础，同时，也有助于我们 在观念上重视人力资源的开发问题，在实践上关注人的素质的发展问题。 知识员工是企业价值的首要创造者，激励是知识员工管理的首要内容。但是，知 识员工不同于非知识员工，他们以职能劳动为主，结果难以量化，工作效果往往取决 于他们的工作动机。在知识员7 - + 组的工作中，个体员工的绩效更难测量，更难考 核。如何激励知识员工，既调动他们的工作积极性，又能使企业降低人才流失的风险， 是一个十分重要的理论问题和现实问题。 近年来，知识员工的激励问题成为国内外学术界和企业界关注的热点问题之一。 国外有关知识员工的生产率和薪酬问题，发表了不少专著和论文，一些知识型企业对 知识员工的报酬分配进行了有益的探索。国内学者已经认识到知识员工在企业价值创 造中的重要性，并对此进行了探讨。但就我个人而言，对知识员工激励问题的系统研 究，还缺乏系统的梳理，因此，对知识员工激励机制进行研究，既是企业客观现实的 需要，也是激励理论要解决的重要难题之一。本文在现代企业的组织背景下研究知识 员工的激励问题符合时代发展的需要。 6 第一章知识员工及其特点和需求 如果把我最优秀的2 0 名员工拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司。 1 1 知识员工的定义 本文研究的主题是现代企业知识员工激励机制，鉴于目前对知识员工还没有一个 公认的、统一的说法，因此，有必要在考察前人研究的基础上对知识员工的含义加以 界定。 知识员工是从知识工作者分离出来的。如果我们把从事知识工作的劳动者称为知 识工作者的话，那么知识工作者的历史是悠久的。最早提出知识工作趋势的是著名的 管理大师彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) ，他认为知识员工，主要包括了“专业、管 理层、和技术人员”( p r o f e s s i o n a l m a n a g e r i a la n dt e c h n i c a lp e o p l e ) ，这个定 义是很广泛的。其后，m a n f r e dk o c h e n 于1 9 8 4 年在an e wc o n c e p tt oi n f o r m a t i o n s a c i e t y 一书中提出了更具体的定义，他认为知识工作应该是“资讯主导” ( i n f o r m a t i o n - b a s e d ) 、“知识密集 ( k n o w l e d g e i n t e n s i v e ) 、“制造知识 ( k n o w l e d g e g e n e r a t i n g ) 的集合体。f r a n c e sh o r i b e 将知识员工定义为“创造财 富时用脑多于用手的人们”，她认为知识员工通过自己的创意、分析、判断、综合、 设计给产品带来附加价值。她指出，在创造价值的过程中当然不可避免也会用到手， 但只是用手将数据输入计算机而不是去扛一个5 0 磅重的麻包。 比尔盖茨在他的数字神经系统一书中，强调了知识员工在数码时代的重要 性。“知识员工是那些能善用资讯的人，而不是按部就班地把资料输进电脑的那种方 式。”他认为，单纯性的工作性质将会被淘汰。知识员工必须能方便取得资料，对于 提供这些资料的工具驾轻就熟。“你的未来将更加有赖于你如何使用知识员工。 发展到今天，知识员工是指“工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有 。弗朗西斯赫瑞比著：管理知识员工，郑晓明译，第1 6 页，机械工业出版社，2 0 0 0 年 7 较高的专业技术和技能，如财务总监和优秀的技术开发人员；或者要有本行业丰富的 从业经验及杰出的经营管理才能，如销售经理和企业的总经理这样的员工。 知识员 工热衷于富有挑战性的工作，追求工作给他带来的满足感，渴望赢得他人和公司的认 可，以实现自我价值作为自己奋斗的目标。 1 2 知识员工的特点 与非知识员工相比，知识员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方 面有着诸多的特殊性： ( 1 ) 具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识员工大多受过系统的专业教 育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故， 知识员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力， 宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。 在当今时代，知识就是财富，知识就是科学技术，而“科学技术就是第一生产力”。 因此，拥有知识资本的知识员工也就成为公司最重要的一部分。 ( 2 ) 具有自我增值的意愿和能力。当今正处于知识经济时代，科学技术f i 新月 异，知识更新速度也越来越快，知识员工如果不紧跟时代的脚步，不断的自我增值， 就会被淘汰，从而失去价值成为非知识员工。因此，知识员工为了适应竞争越来越激 烈的市场，都会主动的进行自我增值，而知识员工良好的学习能力和强烈的学习欲望， 是企业转变成“学习型组织”的一个重要基础。 ( 3 ) 高度重视成就激励和精神激励。在知识员工的激励结构中，成就激励和精 神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量 才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己 的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱 和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知 识员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。 ( 4 ) 具有创新能力。“知识员工之所以重要，并不是因为他们掌握了某些秘密知 识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力”。知识员工的创新能力也使企业形 成了自己独有的创新能力，成为企业核心竞争力的基础。 ( 5 ) 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识员工不仅富 于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不 8 愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于 对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识员工掌握着特殊专业知 识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对 他们往往不具有绝对的控制力和约束力。 ( 6 ) 工作过程难以实行监督控制。知识员工是在易变和不确定环境中从事创造 性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主 观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创 意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识员工的工作过程很难实施监控， 传统的操作规程对他们也没有意义。 ( 7 ) 工作成果不易加以直接测量和评价。知识员工的工作成果常常以某种思想、 创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的 经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人 所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识员工特别是个 人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评 价知识员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。 ( 8 ) 强烈的社会责任感。因为知识员工接受了良好的教育，掌握了丰富的知识， 使他们受“天下兴亡，匹夫有责”的影响并清楚的意识到自己的权利和义务，他们渴 望为社会做出应有的贡献，并同时获得应有的尊重。 ( 9 ) 知识员工供不应求。知识经济时代，知识资本已成为企业最重要的资本之 一，企业要在激烈的竞争中保持不败的地位，科学技术的创新是关键。因此，人才市 场对知识员工的需求量十分巨大。另一方面，一个劳动者必须投入大量的时间和资会 才能成为知识型的员工，也就是说，一定时期内人才市场上知识员工的供给是很有限 的，会处于严重的供不应求的状态。 ( 1 0 ) 工作选择的高流动性。知识员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头 脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工 人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发 展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识员工更多地 忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。 9 1 3 知识员工的需求 根据知识员工的特征，知识员工的需求不同于非知识员工。根据马斯洛的需求层 次理论，知识员工的生存需求及安全需要往往已得到满足，因而会转向追求更高层次 的需求。对知识员工而言，高薪名位只是前来投效的诱因，工作的主要目的是为了满 足发展需求和从工作中获得内部满足感，他们希望在工作中拥有更大的自主权、工作 弹性和决定权，同时也特别看重支持：他们期望通过一种创造性或者挑战性的工作实 绩来获得精神、物质及地位上的满足。所以，对知识员工的激励必须由以外在、当前 的物质激励为主转向以内在、未来的成就和成长激励为主。 知识员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们形成了 独特的思维方式、情感表达和心理需求。特别是随着社会的不断进步，知识员工的需 求朝着个性化和多元化发展。现代激励理论充分肯定了知识员工的激励因素主要是自 我实现需求的满足。但在实践中却没有好的激励机制能强化这种需求。现代企业在激 励机制方面各种模式日益翻新，诸如薪酬、奖金、股票、股票期权、福利、劳保、培 训、晋级、工作条件、表彰、荣誉等等，从物质到精神什么都想到了，但是很大程度 上仍然满足不了知识员工的个性化需求，起不到应有的激励效果，根本原因就是在这 些激励模式中知识员工被剥夺了需求的选择权。 知识员工的需求具有以下的特征： ( 1 ) 个人收入的满意度较低，而对于提高收入的需要也相对较弱 按照一般的逻辑分析，对个人收入不满者，应该对提高个人收入有较强烈的需要， 调查显示，知识员工却不如此，尽管对个人收入很不满意，但主导需求还是放在个人 的发展上，而不是放在物质利益的追求上。 ( 2 ) 业务成就的满意度最高，而对于个人发展和业务成就的需要也表现十分强 烈 很多公司对于知识员工的使用大胆放手，尤其对年轻的科技人员更是大胆地委以 重任，因此他们的工作热情很高，业务成就颇丰，当然对业务成就的满意度较高。一 般地说，追求个人发展和业务成就是知识员工共性的品质。 ( 3 ) 人际关系的满意度一般，面对于良好人际关系的追求十分强烈 ( 4 ) 对各种需要的强度较为均衡，没有十分明显的主导需要 知识员工奋发图强、不甘落后的精神，造就了知识员工对于提高收入、个人发展、 工作自主、业务成就、良好人际关系的需要程度，相差无几，几乎在一个水平上，没 l o 有十分明显的主导需求。 第二章知识员工的薪酬激励 在知识经济环境中，企业最有价值的资产是知识员工，知识员工的生产率对企业 的成败起着至关重要的作用。就像彼得杜拉克所言，如何提高知识员工的生产率是 2 l 世纪管理学最大的挑战。知识员工已经成为每个发达国家中最大的族群，所以， 国家的经济繁荣和最后的存活，越来越依赖这些知识员工的生产率。 2 1 知识员工薪酬体系的构成及其设计的原则和程序 2 1 1 知识员工薪酬体系的构成 过去，我们习惯于把工资和薪酬混为一谈。实际上，随着现代企业制度的建立，工 资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪 酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现 的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造的相应的回报和答谢。现代企 业的薪酬制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的 薪酬体系。 ( 1 ) 基本工资分配制度。基本工资分配制度是企业员工工资分配的主要手段，包 括工资的支付形式、工资总量的决定机制、考核兑现的方式方法等方面的内容。 ( 2 ) 补充工资分配制度。补充工资分配制度是基本工资分配制度的补充，主要包 括对企业经营者股权激励、按技术要素分配办法、员工认股权办法、劳动分红等。 ( 3 ) 福利制度。员工的个人福利项目可分成两大类。第一类是强制性福利，指政 府规定的必须执行的福利项目，如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房 公积金等。第二类是自主设计的福利项目。根据员工的具体工作性质、企业的发展阶 段及企业的资金情况自行为员工设计的福利项目，如服装、误餐补助、免费工作餐、 健康检查、带薪休假等。 一个成功的薪酬体系就是要为企业吸引并留住人才，并能够激励员工尽展其能以 达到企业生存及获利的境地。在激励上不存在一劳永逸的办法，也没有放之四海而皆 准的法宝。只有深刻理解、把握知识员工的需求层次和需要结构，才可能有针对性地 设计出具有激励作用的薪酬体系。 2 1 2 薪酬设计的原则 一个科学合理的薪酬体系在设计时必须遵循以下原则： ( 1 ) 公平原则 公平是薪酬体系的基础，只有在知识员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能 产生认同感和满意度，才能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首先是要 考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。 根据公平理论，当知识员工对薪酬体系感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺 盛的斗志和工作积极性。当知识员工对薪酬体系感觉不公平时，通常会采取一些消极 的应对措施，比如：降低对工作的责任感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印 象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。 薪酬体系中的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面的含义。一是内在公 平。内在公平是指企业内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比， 其所得薪酬是公平的。为了做到这一点，薪酬管理者必须经常了解知识员工对薪酬体 系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发知识员工的积极性具 有重要的作用。二是外在公平。这是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同 行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的， 只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才，也才能留住现有的优秀员工。为 了达到外部公平，管理者往往要进行各种形式的薪酬调查。国外的管理者比较注重正 式的薪酬调查，国内管理者比较习惯于通过与同行业其他企业管理者的交流，或者通 过公共就业结构获取薪酬资料，虽然这种非正式的薪酬调查方式成本低廉，但信息准 确度较低，从而影响到企业的薪酬决策。 ( 2 ) 竞争原则 竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象，在薪酬方面 只要满足外在公平性的要求也能吸引一部分人才。因此，企业想要获得具有真正竞争 力的优秀人才，必须要制定出套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬体 系。高薪对优秀人才有强吸引力，如果公司的薪资水平太低，在与其他企业的人才竞 争中，处于劣势，甚至连本企业的优秀人才也会流失。 企业设计薪酬时，必须要考虑两个方面的因素：是要视该企业的财力，所需人 才的可获得性等具体条件而定；二是劳动力市场的供求状况。如果劳动力市场上高级 管理人员与专业技术人才等知识员工比较稀缺时，企业不仅要考虑薪资水平，还要考 1 2 虑薪酬结构的灵活多元化。 ( 3 ) 激励原则 外在公平是和薪酬的竞争原则相对应的，内在公平则是和激励原则相对应的。 简单的高薪并不能有效地激励知识员工，一个能让员工( 或团队) 有效发挥自身 能力和责任的机制、一个能让企业业绩在员工努力之下变得欣欣向荣的机制、一个努 力得越多，回报也就越多的机制、一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制、 一个按“绩效”分配而不是按“劳动 分配的机制，才能有效地激励知识员工，也只 有建立在这种机制之上的薪酬体系，才能真正解决企业的激励问题。因此，要真正解 决内部公平问题，就要根据知识员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大 者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。 ( 4 ) 经济原则 经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的竞争原则和 激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则则提倡较低的薪资水平，但实际上三者并 不对立也不矛盾，而是统一的。当三个原则同时作用与企业的薪酬体系时，竞争原则 和激励原则就受到经济原则的制约。 企业薪酬设计的主要目的是吸引和留住人才，但现实生活中，有的企业为此不惜 一切代价提高企业的薪酬标准，没有考虑人力成本的投入产出率，如果只是高薪吸引 了优秀人才，但发挥不了作用，创造不出相应的绩效，这种企业也就失去了意义。因 此，企业的薪酬设计要遵循经济原则，进行人力资本核算，把人力资本控制在一个合 理的范围内。 ( 5 ) 合法原则 薪酬体系的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和 企业一系列管理制度基础之上的合法。如果企业的薪酬体系与现行的国家政策和法律 法规、企业管理制度不相符合，则企业应该迅速地进行改进使其具有合法性。薪酬设 计要遵守国家法律和政策，这是最基本的要求。特别要注意的是国家有关的强制性规 定，企业在薪酬设计中是不能违反的，如国家有关最低工资规定、有关员工加班加点 的工资支付等等，企业必须遵守。 ( 6 ) 战略原则 在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略要求，反映企业的战略，还要把 企业战略转化为对知识员工的企望和要求，然后把这种期望和要求转化为对知识员工 的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。 2 1 3 薪酬体系的设计程序 要想获得有效的薪酬体系，必须根据一定的科学程序进行设计。图2 1 是薪酬体 系的设计程序，它由七个步骤构成。图中的实线方框表示了各步骤的名称，虚线方框 则说明各步骤对应的主要内容与活动。实线箭头指出了各步骤依次进行的顺序。 图2 一l 薪酬设计基本程序 确定企业价值判断准则和反映企业战略需； 求薪酬分配策略： - 一- - - - - 一- - - - - - - - i - - _ - - 一_ - - 一一_ - - - - - - - _ - 一- - - - _ 一- _ - - _ 绘制企业的岗位结构图，形成企业职务说； 明书体系 ： 。一一一。一一。一。一1 评估企业内各职务对企业的相对价值 ： 参照其它企业的薪酬水平及时制定和调整本企： 业薪酬： 描绘各项工作的相对价值及其对应的支付工资 之间的关系，形成“薪酬结构线” ： - - - - - 一- 一- - - 一一- _ 一- - - - - - _ 一一_ - - 一一 将企业内相对价值相近的各项工作合并组合成! 若干工资的等级： i _ i 修正工资方案实施中出现的问题；根据环境变化； 和企业战略调整，适时调整工资方案 一! i 1 4 现在对每一个步骤逐一作简单介绍。 ( 1 ) 制定薪酬原则和策略 这是薪酬设计体系的总体思路性内容，是以后诸环节的前提，对各项工作起着重 要的指导作用。这一步要明确本企业薪酬的原则，比如工资拉开差距的分寸标准，工 资、奖金、福利的分配依据及比例标准，等等。 ( 2 ) 岗位设计和工作分析 这是薪酬体系设计的基础。根据企业的组织结构，通过工作分析这一活动确定每 一岗位的工作内容、职责和任职资格，将产生清晰的企业组织结构图、岗位结构图和 工作说明书体系，这些文件和材料是下一步进行职务评价的依据。 ( 3 ) 职务评价 职务评价主要是找出企业内各种职务的共同付酬因素，并根据一定的评价方法， 按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。这个环节是薪酬体系设计过程中 最关键的一步。经过职务评价后，会获得各种职务的职务分，这些职务分反映了该职 务对企业的价值和重要性，也是确定各职务薪酬范围和数据的依据。 ( 4 ) 薪酬调查 这一步要对外界本地区、本行业的薪酬状况进行调查及数据分析。这项活动主要 需研究两个问题：要调查些什么；怎样去调查和作数据分析。调查的内容，当然首先 是本地区、本行业、尤其是主要竞争对手的薪酬状况。参照同行或同地区其他企业的 现有薪酬来调整本企业对应职务的薪酬，以便保证企业薪酬体系的竞争性。 ( 5 ) 薪酬结构设计 所谓工资结构，是指一个企业的组织结构中各工作岗位的相对价值与其对应的实 际工资数之间保持什么样的关系，这种关系不是随便的，而是与企业的薪酬分配原则 与策略密切相关。 不同岗位的相对价值对实际工资数之间的关系是服从以某种原则为依据的，有一 定规律的，这种关系的外在表现就是“薪酬结构线”。所谓薪酬结构线，是一个企业 的薪酬结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的薪 酬之间的关系。 ( 6 ) 工资分级定薪 企业根据其确定的薪酬结构线，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等 级，形成一个薪酬等级系列。通过这个过程，就可以确定企业内每一职务的薪酬范围 和具体的数值。 但是，在制定起薪时，对于知识企业的难点问题是，好不容易招聘的知识员工， 如何为他们确定薪资? 专家建议从三个角度考虑问题：第一，设身处地的站在对方的角度考虑一些问题： 比如和他相似情况人员的平均市场定价、他原来的收入水平等，这些考虑本来没有什 么理论意义，但是大部分人的思维已经习惯于把自己和熟悉的人做比较、把现在的薪 资水准和历史工资做比较：第二，从企业的角度考虑，考虑该员工可以为企业带来的 收益，如果他离开企业，企业的知识结构是否会失衡、利益损失有多大、寻求其他替 补者的成本有多少等；第三，要从企业原有职工的情绪考虑，保持一个相对公平的比 照关系。 由于薪资具有缺少弹性的特性，长上去之后就很难在落下来，所以越来越多的知 识企业在新员工的薪资水平上更多地考虑公平因素，起薪和原有员工取齐，但是在福 利待遇方面企业发挥运作空间，在福利上满足特殊员工的需求。对于特殊员工，知识 企业还应当以长远的眼光，认识到优秀知识员工的独特价值，提高薪资吸引力，为企 业的将来储备人才。 ( 7 ) 工资方案的实施、修正和调整 工资方案出台后，关键还在落实，在落实过程中不断地修正方案中的偏差，使工 资方案更加合理和完善。另外要建立薪酬管理的动态机制，要根据企业经营环境的变 化和企业战略的调整对薪酬方案适时地进行调整，使其更好地发挥薪酬管理的功能。 2 2 知识员工的薪酬有效激励方式 2 2 1 全面薪酬战略 由于知识员工的特殊性，使对他们的激励方式大大区别于其他非知识员工，传统 的薪酬激励无法适应知识员工的需要，因此必须根据新的环境和企业经营战略制定新 的薪酬激励方式。这种新的激励方式就是“全面薪酬战略 。 “全面薪酬战略”将公司付给知识员工的各项奖励和薪酬分为两部分：“外在的 薪酬”，主要是基本工资、奖金等短期的激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期的激 励薪酬，退休金、医疗保险和住房、汽车等各种福利；“内在的薪酬”，主要指对公司 的满意度，学习和能力的开发( 即培训) 机会，提高个人社会地位的机遇，能吸引自 己的公司文化，良好的人际关系和工作环境，以及公司对知识员工的表彰等。外在的 薪酬与内在的薪酬具有各自不同的激励功能，两者互相联系，互为补充。“全面薪酬 战略”极富弹性，要求企业客观地分析知识员工的需求并根据不同的需求科学地设计 1 6 不同的奖酬方案，不仅满足知识员工的物质需求，也要满足高度的精神需求，能够最 大限度地激发知识员工潜能，还要满足组织适应不断变化的内外界环境的要求。因此 实施“全面薪酬战略”是实现对知识员工全面激励的有效模式。 “全面薪酬战略”的构成： l 、基本薪酬。在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞 争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强 调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的 一个平台的作用。 2 、可变薪酬。全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。这是因为，与基本薪酬 相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大知 识员工群体实行的可变薪酬能够针对知识员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑 战做出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将知识员工和企业联系在一起， 从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。 此外，可变薪酬一方面能够对知识员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖 励，另一方面，在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上，集体可 变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用， 以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。 3 、福利。全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标 的实现的，而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎 接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理 以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心 要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬战略的 引导下，许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老 金计划所代替，原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。 总之，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部 一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系而 不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是 就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。 2 2 2 诺基亚北京公司的薪酬激励体系 诺基亚北京公司在制定薪酬激励体系时，就充分考虑了知识员工的需求，达到了 激励的效果，它的薪酬激励体系中有下面的闪光点。 1 “诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分上写明现金福利发放表：春 1 7 节每个员工发放现金福利6 0 0 元，元旦2 0 0 元，元宵节1 0 0 元，中秋节2 0 0 元，国庆 节3 0 0 元，员工生日发放4 0 0 元。其现金福利的发放，虽然不算个大数目，却完全 是按照中国传统的节日来设计的。而“员工生日 现金福利的规定，更是让员工感受 到细致入微的个性化体贴。使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足。 2 诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率( c o m p a r a t i v er a t e ) 。 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平行业同层次员工的平均薪酬水平。例如： 当比率大于l ，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬 水平：比较率小于1 ，则说明前者低于后者；等于1 ，两者相等。为了让比较基数 行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一 定的经费，让专业的第3 方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据， 再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保 持在1 1 2 的区间内( 即行内同层次薪酬水平与高于水平的2 成之间) 。这样既客观有 效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 3 诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。 例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3 5 级员工中，其薪酬比较 率为1 0 5 ；而在更高一层的6 级员工中，其薪酬比较率为1 1 1 ；到了7 级员工，这 个数字提高到了1 1 7 。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬 比较率就越高。 在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其 薪酬结构上有3 个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增：现金补助随着等级 的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。 2 3 知识员工的股票期权激励 股权激励和薪酬激励的目的都是满足企业知识员工的精神和物质需求，调动他们 的工作积极性，使他们在获得自身劳动补偿的同时，为股东创造更大的价值增值。 但是，由于人的需求具有多元性，股权激励和薪酬激励在满足人们不同需求因素 方面又具有一定的互补性，激励的形式和效果也都有一定的差别。 薪酬激励主要着眼于对过去业绩的评价和补偿，基本工资是对知识员工从业前的 教育投入以及从业经验的补偿，岗位补贴以及福利等是对员工目前所从事工作的劳动 补偿，奖金则是对员工已实现业绩的补偿。而股权激励，不管是国内的员工持股还 是国外的股票期权，都是着眼于对知识员工未来的激励。通过股权纽带，将经营者与 投资者结合起来，使他们的利益逐渐处于一致，实现“双赢”。 2 3 1 股票期权的设计 传统的管理者股票期权是给予管理者在特定的时间内，以特定的价格购买一定数 量公司股票的权利。股票期权的设计要素主要包括：实施对象、执行价格、到期日、 授予计划、执行条件。 ( 1 ) 、实施对象。一般地，股票期权的实施对象为企业的高级管理人员，但从国外 的股票期权的发展情况来看，股票期权已经从高级管理人员逐步扩展，一些公司知识 员工也成为股票期权的持有者。 ( 2 ) 、执行价格。执行价格的确定是股票期权设计中的重点和难点。执行价格不 能低于股票授予日的市场价格。在执行价格的确定中，主要有以下几种形式。 年金股票期权。传统的股票期权的执行价一般是以授予时的市场价格为准， 采取平价形式。而年金股票期权的执行价要高于授予时的市场价格，如以市场价的 1 5 0 为执行价。执行价的提高要求知识员工具有更高的能力和付出更多的努力。 可重新定价股票期权。一般地，传统的股票期权的执行价在确定后，一般是不 能改变的。而可重新定价股票期权则规定：在股票期权到期日之前，如果公司股票价 格下降，公司有权重新制定执行价。理论和实践表明，在公司经营状况不理想时，可重 新定价股票期权有利于提高管理人员和知识员工的工作积极性。 购买股票期权。购买股票期权是要求管理者在期权授予日，预先支付一部分 执行价，如执行价的5 一1 0 。到了到期日，如果股票的市场价格低于执行价，如知识员 工放弃股票期权，则损失这部分预付金：如执行股票期权，则要补足剩余的执行价款。 ( 3 ) 到期日。股票期权一般从授予日起1 0 年有效。股票期权一般是不能提前执 行的，但有一种股票期权称为重装股票期权，它规定知识员工可以在期权到期日之前 的某一段时间内执行，但提前执行股票期权时，执行的股票数量要比原规定的数量要 少。 ( 4 ) 执行条件。一般地，在到期日时，如果市场价格高于股票的执行价格，执行股 票期权是有价值的。但在股票期权的设计中，为了更好地对知识员工进行激励，可以对 执行条件进行一定的规定。例如，依表现