（企业管理专业论文）战略导向的绩效管理体系研究.pdf

中文摘要 战略导向的绩效管理体系研究 研究生姓名：李恒全导师姓名：仇向洋学校：东南大学 摘要 本文主要研究战略导向的绩效管理体系的构建方法。 绩效是企业管理关注的永恒主题。传统的绩效评估主要关注的是结果性、滞后性的财务 指标，指标的来源也主要以岗位职责为主，对绩效评估的结果应用也仅限于对员工的评价 在从工业经济时代向信息时代转变的过程中，企业外部环境的不确定性使企业认识到战略管 理的重要性，企业逐渐认识绩效评估的功能不仅仅适用于员工的评价，绩效管理是实现战略 目标的重要手段。传统的绩效评估指标来源于静态的岗位职责，这些指标与战略的动态性要 求有明显的脱节，在这种情形下，传统的绩效评价指标单一、指标来源不合理、事后评价等 局限性能越来越明显，因此，研究战略导向的绩效管理具有重要的现实意义。 本文沿着“构建理论基础一构建思路一构建的方法”的写作思路，对战略导向绩效管理 体系的构建进行了系统的研究。首先，通过对企业业绩评价演化脉络的梳理，对战略导向的 续效管理的出现背景和涵义作出了探讨。同时，将实践中广泛使用的目标管理法、关键绩效 指标法、平衡计分卡这三种绩效管理方法进行了比较研究，对三种绩效管理工具的涵义、应 用的局限性和优势作出总结，目的是为合理地选择绩效管理工具做好铺垫。在提出战略导向 的绩效管理体系构建方法之前，本文对构建战略导向绩效管理体系的前提条件作出研究，从 企业创造价值的角度和管理学的原理出发，提出了构建战略导向的绩效管理体系的两个前 提：( 1 ) 清晰描述组织的战略；( 2 ) 依据战略的组织结构调整。在对战略导向绩效管理体系 的构建思路进行探讨以后，文章综合用运了平衡计分卡和关键绩效指标法提出了战略导向的 绩效管理体系构建方法。最后，本文研究了n j m i 公司战略导向绩效管理体系构建的案例， 将本文提出的战略导向绩效管理体系的在实际中的应用做了进一步研究。 【关键词】战略导向，绩效管理，平衡计分卡，组织结构 a b s t r a c t t h ed e s i g no fs t r a t e g i c - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti ss t u d i e di nt h i s p a p e r p e r f o r m a n c ei st h e k e yt h e t i st h eb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n t r a d i t i o n a l p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sm a i n l yb a s e do nt h ef i n a n c i a li n d i c a t o r s ，w h i c hc o m e sf r o m t h ep o s i t i o np e s p o u s i b i l i t y , a n dt h er e s f l to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sm e r e l yp u ti n t o t h eu o f e m p l o y e ea p p r a i s a l d u r i n gt h ee o u r o f t h ec h a n g ef r o mi n d u s t r i a l 朗rt o i n f o r m a t i o ne a lt h eu n c e r t a i n t yo ft h ee n v i r o n m e n tg e tt h e e n t e r p r i s ep a ym o r e a t t e n t i o nt ot h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s e sg r a a m a l yr e a l i z et h a tt h e u l t i m a t em i s s i o nf o ra ne n t e r p r i s ei st oc r e a t ec u s t o m e rv a l u ew h i c hs t e mf r o mt h e e n t e r p r i s ep r o c e s s t h ei n d i c a t o r so ft r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lh a v el i t t l e c o n n e c t i o n 、 ，i t ht h e e n t e r p r i s es t r a t e g y , t h u st h es t u d yo fs t r a t e g i c - o r i e n t e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i so f g r e a tp r a g m a t i cs i g n i f i c a n c e f i r s t l yt h i sp a p e re x p l o r e st h ee v o l u t i o no fe n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n d d i s c u s st h eb a c k g r o u n da n dt h ei m p l i c a t i o no fs t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o m p a r i s o no f t h ew i d e l y - u s e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt o o l s ，n a m e l ym a n a g e m e n t b yo b j e 财i v e ( m b o ) ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i e a t o r ( k p i ) a n db a l a n c e ds e o r e c a r d ( b s c ) i sa l s od i dt op a v et h ew a yf o rt h ed e s i g no fs t r a t e g i c - o r i e n t e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ls e c o n d l y , t h ep r e c o n d i t i o no ft h es t r a t e g i c - o r i e n t e dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n td e s i g ni sa l s od i s c u s s e di nt h i sp a p e r b a s e do nt h em a n a g e m e n t p r i n c i p a la n dt h ec r e a t i o no fc u s t o m e rv a l u e ，t h i sp a p e rp u tf o r w a r dt w op i e c e so f s u g g e s t i o n sa sf o l l o w s ：t r a n s p a r e n ts t a t e r n c n to fs t r a t e g y , a d j u s t m e n to fo r g a n i z a t i o n b a s e do nt h ep r o c e s s t h i r d l y , m a k i n gu s eo f t h et o o l so f k p ia n db s c ，t h i sp a p e rp u t s f o r w a r dt h ed e s i g nm e t h o do f t h es t r a t e g i c - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n lf i n a l l y , c a s es t u d yo fn j l v l ie n t e r p r i s ei ss t u d i e da n dt h i sp a p e rg i v e ss o m es u g g e s t i o n so f d e s i g no f s t r a t e g i c - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：s t r a t e 舀co r i e n t a t i o n , p e r f o r m a n c ei l a n a g e m e n t _ ，b a l a n c e ds c o r e c a r d , o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发 农或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用 过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示了谢意。 研究生签名：日期：型! ：竺 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的 复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内 容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可 以公1 1 i ( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权东南大学研 究，量院办理。 研究生签名：鞋导师签名：主鱼堑鱼军 日期型! ：竺 第一章绪论 1 1 研究背景 1 i 1 绩效管理面临的新环境 第一章绪论 传统的企业业绩评估产生于工业时代，主要为投资者、债权人等企业外部利益相关者服 务。因此，传统的企业业绩评价立足于事后评价，关注企业自身状况，重视表面可见的短期 业绩。在从工业时代向信息时代转变的过程中，传统的绩效评估的外部环境已经发生了巨大 变化i l j ，具体说来，传统的绩效评估的面临的新环境主要表现为如下特点： 第一，客户需求多样化。工业时代公司的兴旺发达靠的是提供低成本但标准化的产品和 服务，但信息时代的公司必须学会向形形色色的顾客提供个性化的产品和服务。组织必须能 满足多样化的客户需求，同时避免多种类、小批量的经营方式带来的昂贵成本。 第二，业务程序通用化。工业时代的企业竞争优势是通过技能的专门化获得的，但一味 追求最大限度的专业化却导致了效率的严重低下。信息时代的企业采用跨越各项传统业务功 能的通用的业务程序，把社会生产的专业化特点同一体化经营程序的快速、高效和优质相结 合 第三，组织结构的扁平化。工业时代的企业通过制造、采购、分配、营销和技术等各种 职能的专业化而获得竞争优势，职能的专业化曾为它们带了了巨大的利益。但是久而久之， 最大限度的职能专业化导致了低效率、部门间推诿扯皮和反应过程减慢等问题。信息时代的 企业经营，则是通过一体化的流程来贯穿传统的业务职能。它把功能专业化的优点和业务流 程的速度、效率和质量结合，这样做的结果是组织结构从传统的金字塔结构变为扁平结构。 第四，员工的素质不断提高。2 0 世纪末，自动化和生产率的提高使企业中从事传统劳 动的人员比例下降，而竞争的要求又使从事工程、营销、管理和行政等工作的人员数量激增。 即使即使那些仍然进行直接生产和提供服务的员工，也因为提出如提高质量、降低成本费用 和缩短生产周期的建议，而提高了他们的价值。如今，所有员工都必须凭借自己的知识和他 们所提供的信息来贡献其价值。对增加员工知识进行投资、管理和利用，已成为信息时代企 业的当务之急。 1 1 2 传统的绩效评估存在的问题 传统的绩效评估产生于组织外部环境相对稳定、简单的工业时代，企业经营的重点是关 注企业自身的运作，与此相适应的绩效评估是一个封闭的系统，关注的重点在企业的内部， 而组织外部的因素对绩效评估的影响较小。随着经济的发展，企业面临着越来越复杂多变的 外部经营环境，面对新的环境，传统的绩效评越来越显现出其局限性。传统的绩效评估的功 能仅仅限于对员工的事后评价。缺乏对组织战略目标实现的支持，其存在的问题主要有1 2 i ： 第一，绩效评估目标不明确。绩效评估的目标要与组织目标相一致，考核的内容实际上 就是对部门、员工工作绩效、行为、态度等方面的要求和目标，是组织目标包括组织文化和 管理理念的具体化和形象化，是员工行为的导向。因此，为了做好考核工作首先必须明确组 织的目标，明确企业在鼓励什么，在反对什么，要做出明确的量化或行为化，给绩效评估指 明目标或者奋斗方向，进而引导员工积极进取。然而，很多企业缺少对此进行研究，尤其是 东南大学硕士学位论文 企业经营者没有予以足够重视，导致企业目标( 尤其是不易量化的目标) 游离不定，甚至自 相矛盾，使得考核项目和指标难以持续发展并提升，当然也就难以规范和引导员工的行为。 第二，指标无法有效分解。传统的指标体系设计从组织层次开始设定，它通过对企业战 略目标实现具有决定作用的若干关键绩效指标的层层分解，将企业各组织层次连接为一个整 体，同时实现考核的量化。但是在实际操作中，企业层次的指标相对容易，直接生产部门和 业务部门指标相对容易，而岗位层次指标难于分解，职能部门指标难于寻找。 第三，指标落实上存在很大困难。有些指标并非一个部门或岗位能够决定的，而是多个 部门和岗位共同作用的结果，这种情况下难于分清责任，即使根据承担责任的不同对不同部 门和岗位分别确定权重，仍难以取得满意效果；同时，指标的监控也存在困难，要取得这些 指标的实际执行结果难度很大，因为这些指标分散在各个部门，一个指标由多个部门负责， 这样就给指标的监控带来很大困难。 第四，单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。传统考核 所关注的是结果，放弃了对绩效形成过程的控制，结果已经变的没有意义。显而易见，对结 果的评估不能改变结果本身。一个业绩形成的过程如果是不可控的，其结果一定是不可靠的。 只问过程而不问结果的绩效考核方式，是传统绩效考核事后评估的表现，无法适应对员工将 来绩效的预测管理。 1 2 研究问题 绩效管理对企业在激烈的竞争环境中生存具有重要意义，将绩效管理与战略相联系，是 近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的 所有成员、按一定的职责和绩效要求来实现。因此，绩效管理已经成为企业实现战略目标的 不可缺少的工具。 以战略为导向对绩效管理进行研究，不仅是绩效管理发展的一种趋势，也是绩效管理实 践的需要。对绩效评估的背景分析可以看出，一方面，传统的绩效评估面临着信息时代一系 列新的变化，而这些变化对绩效评估的构建将产生直接的影响；另一方面，传统的绩效评估 在实践中具有很多局限性，表现为传统的绩效评估不支持组织战略目标的实现。在这种背景 下，本文提出构建战略导向的绩效管理体系，期望通过构建一个战略导向的绩效管理体系来 支持战略目标的实现。因此，本文研究的问题主要有两个： 第一，在信息时代，构建战略导向绩效管理体系的前提是什么? 第二，如何构建战略导向的绩效管理体系? 1 3 研究目标 围绕研究问题，本文的研究目标如下： 第一，对本文涉及到的绩效、绩效考核、绩效管理的涵义进行明确界定； 第二，对目前使用广泛的目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡这三种绩效管理方 法进行对比研究，对这三种绩效管理工具的涵义、创新之处及局限性进行深入探讨； 第三，提出构建战略导向绩效管理体系的前提条件。以战略导向绩效管理的内涵为出发 点，结合对绩效评估存在问题的原因分析，提出战略战略导向绩效管理的构建基础； 第四，提出战略导向绩效管理体系的构建方法。通过该绩效管理体系的构建，使组织在 实施绩效管理时关注战略目标，使部门关注组织的整体目标而不是仅仅关注本位绩效与短期 利益，实现组织整体绩效与员工个体绩效管理的结合。使部门、员工的绩效目标与组织的目 2 第一章绪论 标保持一致 1 4 研究方法 本文主要采用了比较研究法、演绎法、案例研究法三种研究方法。 比较研究法是科学研究中的基本理论方法之一，是进行科学分类的基本前提。客观事物 相互区别、又相互联系；既有相似处，又有相异点。通过比较，既可以具体地了解事物之间 的相似，又可以具体地了解事物之间的相异，为进一步分类提供客观依据。本文为构建绩效 管理体系，必须选择合适的绩效管理工具，因此非常有必要对现今广泛使用的绩效管理工具 进行比较分析，探询每种绩效管理工具的适用范围、适用的前提条件以及局限性等。 演绎法一种逻辑论证的方法。特征是从一般到个别，也就是从一般的原理为前提去论证 个别事物，从而推导出一个新的结论。本文在提出战略导向的绩效管理构建基础时，采用了 演绎推理的方法。绩效管理属于组织管理的范畴，因此管理学原理也适用于绩效管理。本文 从管理学的四大职能之一一控制职能的基本原理出发，结合战略导向绩效管理的特点和内 涵，提出了构建战略导向绩效管理的前提。 案例分析法。为了更好地保证本文结论的科学性，本文采用了案例分析的方法，将本文 提出的战略导向绩效管理体系的构建方法付诸实践，对本文的结论的在实践中的应用作出补 充。 1 5 论文结构 围绕战略导向绩效管理体系的构建方法研究，本文共分为七章进行探讨，主要内容如下： 第一章，绪论。对本文的研究背景、研究问题、研究方法、研究目标等作出介绍。 第二章，相关概念界定及理论综述。在这一章里，首先在对有关学者对绩效的定义作出 梳理的基础上。对绩效的涵义作出界定，为下文的论述做好铺垫；其次，对企业业绩评估的 演化脉络进行回顾，研究了战略导向绩效管理的出现背景，在此基础上，对战略导向的绩效 管理的内涵进行了剖析； 第三章，绩效管理方法的比较研究。在这一章里，本文对在续效管理中常用的目标管理 法、关键绩效指标法、平衡计分卡三种绩效管理方法的涵义、创新之处和局限性等进行分析， 为构建战略导向的绩效管理体系的工具选择做好前提条件； 第四章，战略导向绩效管理体系的构建思路。本章节从战略导向续效管理的内涵和特点 出发，结合对传统绩效评估的问题产生原因的分析，提出构建战略导向绩效管理体系的前提 条件； 第五章，战略导向的绩效管理体系构建方法。本章详细介绍了构建战略导向的绩效管理 体系的方法，主要包括“明确组织的战略定位一依据战略的组织结构调整一战略目标的分解 一依据对战略目标的贡献确定关键绩效指标一绩效管理制度的建立”五个步骤。通过战略导 向绩效管理体系的构建，保证组织内部的目标体系支持组织战略的实现。 第六章，n j m i 公司的案例研究。在这一章里，本文将战略导向的绩效管理构建方法运 用在n j m i 公司的绩效管理体系构建中，对本文提出的方法的实践应用问题作出研究。 第七章，结论与展望。在这一章里，对本文的结论及创新之处作出系统总结，并对本文 研究的领域今后的进一步研究作出展望。 本文的研究框架如下图所示： 东南大学硕士学位论文 图l l 本文研究框架 4 第二章相关概念界定及理论综述 第二章相关概念界定及理论综述 2 1 绩效、绩效考核以及绩效管理的涵义 2 1 1 绩效的涵义 组织绩效的理论没有一般的理论沿革，因为组织绩效对不同的组织类型、不同的评估者 的兴趣与价值来说，有着不同的意义。如b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出的那样，“绩效是一 个多位构建，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从不同的学科领域出发，对绩效 也会有不同的认识i j j 。 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上， 但个人绩效的实现并不一定保证组织是有续效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层 分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩 效就实现了。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的 承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出 承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员 工的承诺。这种对等的承诺关系，体现了等价交换的原则。这种对等承诺关系的本质，体现 了等价交换的原则，而这以原则正式市场经济运行的基本规则。 从社会学的角度上看，绩效意味这每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的 那一份职责。他的生存权利是由他人的绩效保证的，而他的绩效又保障他人的生存权利。因 此，出色地完整他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。 目前对绩效的界定主要有三种观点州：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效 是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关 注员工素质，关注未来发展。 1 、绩效是结果 b e m a d i n 等( 1 9 9 5 ) 认为，。绩效应该定义为工作的结果。因为这些工作结果与组织的 战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”。k 锄e ( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人 留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点 认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩记录。 2 、绩效是过程 如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成结果还是可靠的吗? 随 着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是结果，是工作成绩、目标实现、结果、生 产量的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即。绩效是行为”支持这一观点 的主要依据是： 许多工作的结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影 响( c a r d ya n dd o b b i n s 1 9 9 4 ：m u r h p ya n dc l e b e l a n d ，1 9 9 5 ) 一 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关 ( m u r p h 1 9 8 9 ) 一 一 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的 东南大学硕士学位论文 不可靠性，不适当地强调结果会在工作要求上误导员工 认为“绩效是行为”，并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 给绩 效下的定义是纠，。绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”， c a m p b e l l ( 1 9 9 0 ) 指出，“绩效是行为，应该与结果区分开来，因为结果会受系统因素的影 响”他在1 9 9 3 年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现， 而且是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行为或行动，能够用个人熟 练程度( 即贡献水平) 来评定等级。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身绩效由 个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动或人际的”。 b o r m a n & m o t o w i d l o ( 1 9 9 3 ) 则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系 绩效两方面，其中任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自 发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。 3 、强调员工潜能与绩效关系的观点 随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效也越来越显得重要。由于知识性工 作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能 列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反映，而是更加关注于 员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系，实施以素质为基础的绩效考核，这是 有关绩效研究的最新领域。 尽管可以从不同的角度和方法来定义组织的绩效，但总的来说，绩效是对组织目标达成 程度的一种衡量。本文认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包 括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一这一观点在b r u m b r a c h ( 1 9 8 8 ) 给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来， 将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任 务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。这一定义表明，当对个体的 续效进行管理时，既要考虑投入( 行为) ，也要考虑产出( 结果) ，绩效应该包括应该做什么 和如何做两个方面。 2 1 2 绩效考核与绩效管理的比较 绩效管理的概念是在绩效考核的基础上提出来的【6 j 。 绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、 行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同 发展。通过绩效考评判别不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性的支付薪酬、 给予奖励，并及时向员工反馈信息促使其调整努力方向和行为选择组合，使他们最大限度地 实现组织的目标。 绩效考核是绩效管理的重要一部分，绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，而且很大 程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动 的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。 绩效考核与绩效管理并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而续 效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理是一个完整的过程，它侧重于信息沟通与绩效 提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局 部环节和手段，侧重于判断和评估，强调时候的评价，而且仅在特定的时期内出现。绩效管 理与绩效考核的主要区别如下： 一 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结 6 第二章相关概念界定及理论综述 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工 的发展未来，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性 - 绩效管理有着完善的计划、监督、和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效 信息的一个手段 绩效管理和绩效考核二者无论从基本的概念上。还是从具体的实际操作上，都存在着较 大的差异。但是，绩效管理与绩效考核优势一脉相承、密切相关的。绩效考核是绩效管理不 可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理改善提供资料，帮助企业不断提高 绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助企业获得理想的 绩效水平。 2 1 3 绩效管理的涵义 员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现以及其结果，而绩效管理则是依据主管 与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通常被定义为系统地对一个组织或 员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。从不同角度出发去 理解和认识事物，所得到的结果也不同。在绩效管理思想的发展过程中，对绩效管理的认识 也存在分歧，主要表现为如下三种观点1 7 j ： 1 ，绩效管理是管理组织的绩效系统：持有这种观点的代表是英国学者罗杰斯( r o g e r s ， 1 9 9 0 ) 和布瑞德鲁普( b r e d r u p ，1 9 9 5 ) 。这种观点将2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代出现的许多 管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术 事业系统和程序等来加以实施。它看来更像战略或事业计划等，因而个体因素即员工虽然受 到技术、结构、作业系统等变革的影响，但在此种观点看来，却不是绩效管理所要考虑的主 要对象； 2 、绩效管理是管理员工绩效的系统 这种观点将绩效管理看作是一个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其 代表任务艾恩斯沃斯( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等通常将绩效管理视为一个 周期。 3 、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统 这种观点将绩效管理看作管理组织和员工绩效的综合体系，但此种观点内部却因强调的 重点不同而并不统一。例如：考斯泰勒( 1 9 9 4 ) 的模型意在加强组织绩效，但其特点却是强 调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个单位的宗旨连接 在一起，来支持公司或组织的整体事业目标”；而另一种观点却是“绩效管理的中心目标是 挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高 公司的绩效”。 根据雷蒙德a 诺伊等( 2 0 0 1 ) 的定义，绩效管理是管理者为确保雇员的工作活动 及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的 作用，从这个意义上来说，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。 7 东南大学硕士学位论文 图2 一l 员工行为与组织目标的关系 资料来源：顾琴轩主编，绩效管理，上海交通大学出版社，2 0 0 6 本文认为，绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) ，是指为了达到组织的目标。通过持 续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标 达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。绩效管理 的核心内容就是要建立一套有效、规范、可行的绩效评价系统，通过定期或不定期地对企业 生产经营活动进行评估，及时发现企业经营管理中的问题和薄弱环节，提出改进措施和目标， 保证组织战略目标的实现。 2 2 企业业绩评价的演化脉络 从企业的业绩评价演化历史来看，企业业绩评价主要经历了成本业绩评价时期、财务业 绩评价时期、战略绩效管理时期三个阶段( 如图2 2 所示) 。在组织的业绩评价的演化过程 中，一方面，对组织的业绩评价指标从单一的成本指标演化为包括财务指标和非财务指标的 复合指标体系，另一方面，对组织业绩评价的观念也发生了巨大变化，从起初的事后管理发 展到现在的事前管理，强调企业业绩评价的战略功能，突出业绩评价在实现战略目标过程中 的作用。 8 第二章相关概念界定及理论综述 成本业绩评价时期 - 财务业绩评价时期 i 战略绩效管理时期 = = = = i = = = = = i = = 二= - 指标类型；成本指标 o 指标类型：销售利润率、 o - 指标类型：财务指标与非 - 代表人物：弗雷德里克 ： 投资报酬率、经济增加值 ： 财务指标构成的复合指标 泰勒( 2 0 世纪初) ，哈瑞： 及相关指标所组成的财务 ： 体系 ( 1 9 1 1 ) i 业绩评价指标 - - 代表人物；斯坦利e 西肖 - 一代表人物：亚历山大沃i尔，克莱夫伊曼纽尔和戴 l 尔，麦尔尼斯( 1 9 7 1 ) ，泊 i维奥特利，克奈尔，林奇 l森与莱西格( 1 9 7 9 ) ，阿尔i和克罗斯( 1 9 9 0 ) ，罗伯特 _ 弗雷德拉帕波特( 1 9 8 6 ) ， i - s - 卡普兰和戴维p 诺顿 。 斯特恩斯图尔特( 1 9 9 1 ) ， ( 1 9 9 2 ) ，阿特金森( 1 9 9 7 ) 。 杰弗里( 1 9 9 7 ) 。 2 2 1 成本业绩评价时期 图2 - - 2 企业业绩评价演化脉 资料来源：本文整理 成本业绩评价可以分为简单成本业绩评价时期和复杂成本业绩评价时期 6 1 。 1 、简单成本业绩评价时期 严格地说，1 9 世纪以前，真正意义上的企业业绩评价并不存在，更不用说业绩评价指 标或业绩评价指标体系。对企业经营业绩评价指标体系的研究可以追溯到1 9 世纪初出现的 军工企业、纺织企业等企业管理需要的成本业绩评价。对于纺织企业，需要在各自独立的梳 理、纺织、编织、漂白过程中按照每码成本或每磅成本建立内部经营效率评价指标。1 9 世 纪中叶，随着铁路业的产生和迅速发展，富有创意的铁路业管理者发明了管理铁路经济业务 的新的计量指标，如每吨公里成本、每位顾客公里成本、经营比率( 经营成本与收入的比率) 等指标，帮助管理者更好地评估企业经营业绩。随后，一些大的商业企业也开始用毛利( 销 售收入减购买成本及经营成本) 、存货周转率( 销售与存货之比) 等计量指标来评价企业的 获利能力和存货的周转速度。这一时期，纺织业、铁路业、钢铁业和商业的管理者根据各自 行业的经营特点先后建立起相应的业绩计量指标来激励和评价企业内部经营的效率，上述指 标都是按照明确的产品类型和经营过程建立起来的，它们共同的特征是，“都是通过将投入 资源转化成产品或销售收入来计量经营效率”。由于这些企业生产的产品类型比较集中，这 使得企业使用简单的产出汇总指标成为可能，如纺织业的纺织品码数，铁路业的吨公里量， 钢铁业的钢材吨数，商业的收入总量等。这类企业的经营业绩能够按照同类计量指标来反映， 并且这些指标也可以用来激励和评价企业经营效率。 这一阶段的经营业绩评价指标就是单一的产出指标，业绩评价指标明显带有统计的性 质。 2 、复杂成本业绩评价时期 1 9 世纪中叶出现的金属制造业，由于其产品品种及耗用资源的多样化对单一的产出指 标提出了新的挑战。由于金属制造业的各种产品对耗费企业资本、劳动力、辅助资源的需求 不一致，致使过去单一的每磅成本、每单位产品成本指标难以真实评价企业生产经营的业绩。 9 东南大学硕士学位论文 为了对企业的生产效率进行系统的分析评价，金属制造业的工程师们开创了科学管理运动。 2 0 世纪初，弗雷德里克泰勒( f r e d e r i c kt a y l o r ) 对工作效率进行了系统的研究，并按照理 想状态制定了原材料和劳动力的数量标准，其他工程师和会计人员则一道将过去的数量标准 扩展成每小时劳动力成本、单位产品原材料成本等具体指标，以便按照产品的生产流程建立 原材料和劳动力成本的标准量，并根据此标准量与实际发生量的比较结果，对企业的经营业 绩进行评价。然而，仅根据事后核算的成本指标对企业业绩进行评价，不便于成本控制，不 利于预测和控制。于是，1 9 1 1 年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，由被 动的事后反映变为积极的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的。标准成本的 执行情况和差异分析结果成为评价企业经营业绩的主要指标。 这一阶段经营业绩评价指标虽然仍主要是成本指标，但这时期的成本指标更加完善，明 显带有成本管理的性质。 2 2 2 财务业绩评价时期 2 0 世纪初，多元化经营和分权化管理为业绩评价的进一步创新提供了机会。随着经济 的发展，成本降低不再是实现利润增长的唯一途径，企业可以采用多种途径和方法来实现利 润增长的目标。因此，企业经营业绩评价指标就从成本评价指标逐渐发展成为包括成本评价 指标在内的，以销售利润率、投资报酬率及相关指标所组成的财务业绩评价指标体系。这可 以从1 9 世纪初亚历山大沃尔的信用晴雨表研究和财务报表比率分析谈起，在上述 论著中他选择了7 个财务比率指标计算得分进行评价，提出在评价企业信用能力时要综合评 价企业的财务效益状况，为企业业绩评价的发展开拓了新的思路。尤其是1 9 0 3 年杜邦公司 把投资报酬率( r o d 引入财务分析和业绩评价领域，综合的财务业绩评价指标体系逐步形 成，对企业的财务业绩评价也开始盛行。 2 0 世纪2 0 年代，销售利润率是运用比较广泛的财务评价指标，这是和企业的组织模式 相适应的。之后，随着多部门企业组织形式的发展，投资报酬率指标的应用得到进一步拓展， 2 0 世纪5 0 年代以后，为更好地反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的 应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。到了6 0 年代，运用较广泛的业绩评价指标主要 是预算、税前利润和剩余收益等。在业绩评价指标方面，麦尔尼斯( m e l n n e s ) 做出了重要 的贡献，1 9 7 1 年他对3 0 家美国跨国公司的业绩进行评价分析后，在跨国公司财务控制系 统一实证调查中强调最常用的业绩评价指标为投资报酬率包括净资产报酬率( r o n a ) ， 其次为预算比较和历史比较。1 9 7 9 年，在泊森( p e r s e n ) 与莱西格( l e z z i g ) 对4 0 0 家跨国 公司分析后表明，虽然经营预算比较法在过去和现在比较流行，但终因评价方法上缺乏一致 性要被r o i ( 投资报酬率) 所取代。另外，销售利润率、每股收益( e p s ) 、现金流量和内 含报酬率( i r r ) 也是常用的财务评价指标，其中的经营利润和现金流量己成为该时期业绩 评价的重要因素。在财务评价指标盛行的同时，也逐渐暴露了它的不足之处：即具有强烈的 短期性；容易受会计政策影响；容易被人为操纵；只反映过去业务的结果，无法反映未来价 值的创造等等 进入8 0 年代，理论界有关行业组织对企业业绩评价的研究更加深入美国管理会计委 员会从财务效益的角度发布了“计量企业业绩说明书”，提出了净收益、每股盈余、现金流 量、投资报酬率、剩余收益、市场价值、经济收益、调整通货膨胀后的业绩等8 项计量企业 经营业绩的指标。1 9 8 6 年，阿尔弗雷德拉帕波特( a l f r e dr a p p a p o r t ) 在创造股东价值 中提出了一个衡量公司业绩的新方法，考虑了现金流量、价值增长的潜在时期和加权平均资 本成本等7 项因素的基础上，得出了评价股东价值的公式：股东价值= 公司价值一债务。该 理论应用了净现值的思想，但却不易被财务人员以外的管理人员所理解，缺乏可操作性。1 9 9 1 1 0 第二章相关概念界定及理论综述 年，斯特恩斯图尔特( s t e ms t e w a r t ) 公司提出了经济增加值( e c o n o m i cv a l u e a d d e 正e v a ) 指标，经济增加值是扣除了包括股权成本在内的所有资本成本后的利润，即股东财富的净增 加值。从原理上讲，能够反映股东财富增加的最优指标是市场价值增加值( 市值一总资本) ， 但由于市场价值增加值不能作为内部业绩评价指标，而经济增加值经过实证检验与市场价值 增加值之间的相关程度要高于财务指标，因此，经济增加值就成为市场价值增加值的最优代 替指标。1 9 9 7 年，杰弗里( j e f f e r y ) 等人提出修正的经济增加值( r e f i n e de c o n o m i cv a l u e a d d e d ，i 也、，a ) 指标，进一步发展了经济增加值指标。r e v a 是对e v a 的进一步调整，反 映了一种更加市场化的财富观。r e v a 认为，只有创造的价值超出资本期初市场价值( 而非 原始账面价值) 的机会成本才算真正创造了财富。尽管经济增加值是建立一种优于财务指标 的业绩评价指标，但它仍是通过对财务数据的调整计算出来的财务指标，由于对非财务指标 的考虑不足，e v a 无法控制日常业务流程。 2 2 3 战略绩效管理时期 随着世界经济的发展和市场竞争的加剧，单纯从财务角度对企业的经营业绩进行评价， 越来越不能适应企业经营管理发展的需要，如何全面评价企业经营业绩成为企业管理的又一 重大课题。 1 9 6 5 年斯坦利e 西肖尔( s t a n l e y e s e a s h o r e ) 在组织效能评价标准中对衡量企业 各种目标的指标进行了详细的分析和论述，并将各种评价指标及其相关关系组合成一个金字 塔式的层次结构，从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。实践和理论 研究证明，虽然西肖尔组织金字塔式的层次结构的思路是正确的，但他为各类指标安排的位 置却未必恰当。8 0 年代后期，会计理论界提出了企业绩效评价的权变理论。克莱夫伊曼纽 尔博士和戴维奥特利博士根据权变理论提出了由1 7 项指标构成的“权变业绩计量”体系。 这是一个定量评价和定性评价相结合的复合评价体系。首次将生存能力、应变能力纳入业绩 评价的范围，从而使评价结果能够反映企业的生命力，是一种更加综合的评价方法。1 9 9 0 年马克奈尔、林奇和克罗斯( n c n a l r ，l y n c h ，c r o s s ) 提出了业绩金字塔( p e r f o r m a n c e p y r a m i d ) 模型，从战略角度给出了业绩评价体系之间的因果关系，反映了战略目标和业绩评价之间的 互动性，揭示了战略目标自上而下和经营目标自下而上逐级反复运动的层级结构。但是该方 法没有形成可操作性的业绩评价系统，因此在实际上作中较少采用。 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ，b s c ) 理论的诞生，开创了企业业绩评价体系的一个 新的里程碑。平衡计分卡是罗伯特s 卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 教授和戴维p 诺顿( d a v i d p n o r t o n ) 通过对1 2 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究后提出 的，它从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度来评价企业的业绩。财务指标是 企业追求的结果，其他三个方面的指标( 非财务指标) 是取得这种结果的动因，更重要的是 平衡计分卡的指标体系将企业的战略经营目标进行战术转换，即将企业的战略目标转化成一 系列具体的行动方案。但平衡计分卡也有一些缺点：即四个视角不能包括经营活动的所有方 面，目标多元化，不利于果断决策等等。针对b s c 的缺陷，阿特金森( 1 9 9 8 年) 提出了利 益相关者的战略业绩评价系统，主