（工商管理专业论文）民营企业人才流失现状分析与应对策略研究.pdf

提要 随着人类经济技术形态由工业经济向知识经济过渡，国家宏观经济环境的不 断改善，作为我国社会主义市场经济重要组成部分的民营企业，不但迎来了新一 轮巨大的发展机遇，同时又面临着市场竞争的迅速加剧，入才也已成为企业确立 竞争优势、把握发展机遇的关键。居高不下的人才流失率，已严重制约了企业的 持久发展，而民营企业在人力资源方面的劣势却是尤为突出的。如何有效地解决 人才流失问题成为了每个企业所必须解决的历史课题。 本文采用管理学、心理学和经济学相结合的方法对民营企业人才流失问题进 行了研究。首先阐述了选题的研究意义和研究重点，概述了民营企业人才流失的 现状及其负面影响，然后从员工个人、企业自身及外部环境三个不同角度进行人 才流失成因分析，并提出了应对民营企业人才流失的管理策略和建议：完善民营 企业的内部管理体制；健全企业激励体系，创新吸引人才的方法；建立人才流失 预警机制及关键人才后备库。 关键词：民营企业人才流失应对策略 a b s t r a c t a l o n gw i t l it h et r a n s i t i o no ft h ew o r l df r o mt h ei n d u s t r i a le c o n o m yt ot h e k n o w l e d g ee c o n o m y ，a n dt h ec o n s t a n ti m p r o v e m e n to ft h en a t i o n a lm a c r o e c o n o m i c e n v i r o n m e n t ，t h ep r i v a t ee n t e r p r i s e s ，w h i c ha r et h ei m p o r t a n tc o m p o n e n to f o u rs o c i a l i s t m a r k e te c o n o m y ，n o to n l yf a c ean e wr o u n do ft h ee n o m l o u so p p o r t u n i t i e sf o r d e v e l o p m e n t ，b u ta l s of a c et h ei n t e n s i t yo f m a r k e tc o m p e t i t i o n t a l e n t sh a v eb e c o m et h e k e yt oe s t a b l i s ht h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，a n dg r a s pt h eo p p o r t u n i t i e sf o rd e v e l o p m e n t t h eh i 曲m t co fb r a i nd r a i nh a ss e r i o u s l yr e s t r i c t e ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n to fs o m c c o m p a n i e s ，b u tt h ei n f e r i o r i t yi nh u m a n i c s o r _ r e so ft h ep r i v a t ee n t e r p r i s e si sa c t u a l l y o u t s t a n d i n g h o wt oe f f e c t i v e l ys o l v et h ep r o b l e mo fb r a i n d r a i nh a sb e c o m et h e h i s t o r i c a lt o p i cw h i c he a c he n t e r p r i s eh a st os o l v e t h i sp a p e ra n a l y z e st h ep r o b l e mo f t h eb r a i nd r a i ni nt h e 曲v a t ee n t e r p r i s e sf r o m t h ea s p e c t so fm a n a g e m e n t , p s y c h o l o g ya n de c o n o m i c s f i r s t , t h ep a p e re l u c i d a t e st h e s i g n i f i c a n c ea n dt h ee m p h a s i so f t h er e s e a r c h , a n ds u m m a r i z e st h ec u r r e n ts i t u a t i o na n d r e v e r s ee f f e c to f t h eb r a i nd r a i ni nt h ep r i v a t ee n t e r p r i s e s a n dt h e n , t h ep a p e rn l a k c s 觚 a n a l y s i so ft h ec a u s e so ft h eb r a i nd r a i nf r o mt h r e ed i f f e r e n ta n g l e s ：t h ew o r k e r s t h e e n t e r p r i s e sa n dt h ea 矗e n l a le n v i r o n m e n t s a tl a s t , i tg i v e st h em a n a g e m e n ts t f d t a g e i n s a n ds u g g e s t i o n sf o rs o l v i n gt h ep r o b l e mo f t h eb r a i nd r a i no f t h ep r i v a t ee n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p r i v a t ee n t e r p r i s e s ，b r a i nd r a i n ，s t r a t a g e m sa n ds u g g e s t i o n s 一、绪论 ( 一)本选题的研究意义 改革开放以来，民营企业作为我国市场经济中的一个重要的市场主体，在国 民经济中占有越来越大的比重，已成为我国国民经济发展的新增长点。据统计， 我国的民营企业已发展到4 0 0 多万家。民营经济在我国国民经济总量中占g d p 的 6 0 、税收的6 0 、出口的8 0 ，在中国经济高速发展的进程中发挥了极其重要 的作用。但也不可否认，目前我国民营企业面临的竞争除了来自企业的管理竞争、 市场竞争、资金竞争和技术竞争外，更多的将是面临人才的竞争( 特别是中小民 营企业) 。民营企业不断从各类人才市场招揽人才的同时，又存在着人才流失居高 不下的怪现象，人才流失已成为企业生存和发展的桎梏。许多民营企业感叹g 人 才难求，人才难留。 企业人才流失缘何居高不下? 如何减少人才流失已成为民营企业人力资源管 理中的一个重要课题。 ( 二)本选题的研究思路、研究方法、研究条件 1 研究思路 本文根据国内外现有的研究成果，结合自身在企业人力资源管理工作中的实 践，针对我国民营企业人力资源管理中存在的人才流失现状，从员工个人、企业 自身及外部环境三个不同角度进行人才流失成因分析，并系统地阐述了应对民营 企业人才流失的管理对策。 2 研究方法 ( 1 ) 文献研究方法 通过多种途径收集有关民营企业人才流失对策的文献资料。主要包括人力资 1 万润龙：“我国民营企业逾4 0 0 万家一，文忙报 ，2 0 0 6 年1 0 月1 5 日。 源管理、组织行为学、心理学等多个学科关于企业人才管理的相关著作及论文： 收集我国关于民营企业相关的文献资料及法律法规等。 ( 2 ) 系统分析方法 按照系统论的观点，任何一种复杂的研究对象都可以作为一个完整的系统来 进行研究。民营企业人才流失的对应策略研究也不例外。首先必须从人才流失的 形成原因入手，如人才自身的原因、企业人才管理存在的问题、人才流失的外部 环境等。用系统的观点去分析和归纳，并找出与之相应的应对策略。 3 研究条件 本人曾在国企和民营企业从事人力资源管理工作，多年来一直比较关注企业 的人才流失问题。由于自己理论水平有限，而企业人才流失管理又是一个系统工 程，所涉及的问题形成原因是多方面的，且随着市场不断变化，要寻求到有效的 应对办法，需要对企业人才的流失原因及给企业造成的损失进行大量深入细致的 调查研究，其工作量十分繁重浩大，非作者一人一篇论文所能言及。 二、民营企业人才流失的现状及其影响 企业人力资源的流动是企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资 源变动。这种流动中，有些是在人才流动的合理限度之内的，它们对组织和员工 是有益的；有些则超过人才流动合理限度的流动，则构成了人才流失，它们对企 业和员工都可能是有害的。 据2 0 0 5 年“第一资本”上海高峰论坛主办方发布的。c e o 眼中的人力资源管 理主题调查报告”称：7 5 认为“1 5 以下的员工流失率”是合理的，其中5 5 认为 “5 1 0 ”是合理的；1 0 0 的c e o 认为，超过2 0 的流失率会绘企业带来实质性 影晌2 。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况 等因素的不同而不同。另据专家测算，优秀企业的人才流动率应在1 5 左右，然而 据有关数据显示，我国民营企业的人才流动率接近5 0 ，有的甚至高达7 0 。民营 企业中的中高层人才以及科技人员，在企业的工作年龄普遍较短，一般为2 3 年， 其中，最长的也不过5 年3 。过高的人才流动率表明相当部分的民营企业对员工缺 乏凝集力、感召力，员工对企业缺乏归属感。 民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、 员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企 业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着人才流失危机。而流失人才中较大 的比例是高、中、基层管理人员和专业技术人员，这些人具有管理经验和特有的 技术专长，是企业的中坚力量。他们的流失不仅带走了企业的商业技术秘密，带 走了客户，使企业蒙受直接经济损失，不但增加企业人才重置成本，影响工作的 连续性和工作质量，而且也影响了在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制， 最终必将影响企业持续发展的潜力和竞争力。 2 许南欣：“人才流失率多少算台理c e o 眼中的人力鬻源管理，调研报告解读一，钱江晚报) ，2 0 0 5 年1 2 月6 日 3 扬光t 。浅析中小民营企业人才流失问题与对簟一，沿海企业与科技) ，2 0 0 6 年第0 1 期 经过调查后，相关资料显示一般员工有3 个离职的高峰期：1 、试用期前后的 新人危机。在这期间，新迸员工发现工作性质或工作量超出他们的能力，生活福 利没有保障，薪酬不合理，自身与企业的价值观念不同，或是与老板不合，就会 立刻萌生去意。2 、在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后，员工不管目 前有没有升迁机会，就是渴望能得到升迁。3 ，在职5 年后的工作厌倦危机。当可 以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少，一些已经担任主管的人开始想找寻外 面的机会。这对企业来说也是最大的忧虑。因为这些外流人才的去向主要是同行 业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘 或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职 业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。 t c l 通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌 门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。 人力是一种资源，人才是一种贵重的资源。人才的流失无疑是企业贵重资源 的流失，它所带来的影响主要表现在以下几个方面： ( 一)人才流失迫使企业重置人才成本 人才成本是人才在成长期内企业为其付出的各种成本之和，它包括招聘成本、 培训费用、绩效管理费用等。在人才成长期内，企业主要是成本投入。如果离职 员工工作年限小于人才成长期，企业基本上只是成本投入，而得不到回报。美国 财富杂志报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找 新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1 5 倍。而如果离开 的是企业中坚力量时，代价更高5 。 著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨( f l a m h o l t z ) 推出了一系列租略测 算雇员更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本两个部分。人才流 4 陈飞亚：。企业人才流失的原因分析及应对簟略n ，博客网l 。2 0 0 6 年0 9 月0 7 日。 5 李平；。说好不分手一怎样让最优秀的员工为你工作一，人力资本 ，2 0 0 4 年2 月，总第十九期。 失需要新员工来替补的成本损失包括：流出者的流失成本以及获得和寻找新的替 代者的成本两部分。雇员主动流失成本包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的 管理费用。寻找和招收新雇员的成本损失包括：征聘广告费用、外出招聘费用、 代办招募费用、新雇员入门培训费用以及由寻找和获得替代者所花费的管理成本。 选择新雇员的成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关的管理成本。 教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培训者的 时间损失成本以及为训练新雇员而使他人损失的生产效率成本6 。 在市场经济条件下，企业员工流动是绝对的。据调查统计，企业保持1 5 左 右的员工流动率，对增强企业活力、调动员工工作积极性具有积极的作用。但人 才的过度流动，无疑会给企业增加过多的人才成本，从而给企业带来沉重的经济 负担，甚至造成财务危机。 ( 二)人才流失造成的岗位空缺 如果说人才流失后由于新员工的替代而造成的损失是企业的直接成本。那么， 由于企业人才流失而带来的对企业员工工作绩效的干扰则是重要的间接成本之 一。这包括三个方面的成本，一是雇员在流失之前，由于已经心不在焉而造成的 效率损失；二是由于该职位在被新雇员填补之前的空缺成本。如果由于流失者具 有特殊的技能或流出者在原来的岗位上占有重要地位，其流失后造成的成本损失， 比因其流失而产生的职位空缺造成的成本损失更为重大。而且这种成本损失的影 响常常会延续到接替其职位的新雇员能充分胜任其工作为止。通常在雇员流失后， 其他雇员不得不来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。三是优秀 员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费大量精力寻找接替者，其所耗费的 时间成本给竞争对手有利的追赶机会。 众所周知，人才流失极有可能带走企业包括商业及技术机密在内的无形资产， 6 朱华：。企业人才流失的预警管理研究一中华英才网) ，2 0 0 4 年1 2 月9 日 而这种危害程度是与其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带 给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职， 带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失则往往导致企 业核心技术的流失和在研发项目的中断或天折。同时，人才流失到同行或竞争对 手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所 侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。 此外，企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管 人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命 的，即有可能致使企业经营全面瘫痪。最为典型的是2 0 0 2 年创维中国区域销售总 部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维的出走中，带走了1 5 0 多名企业精英， 其中包括2 0 多名管理方面的核心成员及1 1 个片区经理( 创维在全国共划分了2 4 个片区) 。 ( 三)人才流失严重破坏职工队伍的士气和凝聚力 一般说来，人才流失会对工作团队的一体化产生一定的消极影响，人才流失 率较高往往阻碍企业凝聚力的形成。由于任何企业内部都存在雇员间的相互交流 与合作，人才流失会给企业的人际关系产生消极影响。如果流出者是具有高效率 的合作者，他在企业工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位，或者说一个 工作群体由于他的存在，才更具有凝聚力或工作效率，那么这类核心人物的流失， 会导致该群体工作效率的下降，从而给企业带来消极影响。 另外，一部分人才的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度也会产生消极影 响，尤其是核心人才的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺 骨牌效应”7 ，这是因为人才的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其 他的员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更 7 何广平：“关于高科技企业人才流失的思考0 面向科技决策重点信息报导，2 0 0 4 年第1 期。 好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动， 工作积极性受到影响。也许以前从未考虑寻找新工作的员工也会开始或准备开始 物色新的企业。 ( 四)人才流失给公司形象带来负面影响，甚至信誉危机 企业信誉是企业在长期的服务过程中形成的。企业从业人员的服务态度、文 化素质与稳定状况直接给社会公众及顾客带来整体印象和评价，员工的高流动率 和大量人才流失，尤其是高层管理人员辞职，会给企业整体形象和名声带来损害， 造成企业商誉损失而使其股票猛跌，如果处理不当，容易形成“墙倒众人推”的 危机局面。 三、我国民营企业人才流失的成因分析 民营企业人才流失是多种因素综合的结果。社会信用的缺失、劳动力市场的 不成熟、国家相关政策法规的影响等都对民营企业人才流失起了推波助澜的作用。 因此面对企业人才流失，企业首先应找到问题的症结，采取有效措施和对策，这 样可以在一定程度上避免和解决人才流失问题。根据综合分析，民营企业员工流 失的原因主要有以下几个方面： ( 一)员工个人因素 1 个人职业生涯计划难以实现一般来说，人才应聘到民营企业工作，最 初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问 题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发 展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向 复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。一旦人才认为自己在当 前企业无法实现其职业计划目标，或发现更好的利于发挥自己才能、拓展职业发 展空间的机会，往往会产生“良禽择木而栖”和“跳槽”念头，其结果是导致企 业人才流失。此外，部分员工将企业当成自己职业生涯发展的跳板，在企业工作 对他们而言就是为了获得工作经验或学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选 择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大 学生。 2 对企业的发展前景缺乏信心。往往企业在发展上升时期，人才的流失率 相对较小。这个时期虽然薪酬待遇不一定很高，但员工看好的是企业的发展前景。 在企业发展的鼎盛时期，更是人才的集聚时期。而人才流失率高的时期，则是企 业发展遇到问题的时候，如经营上的问题、效益上的问题、经营班子的协调合作 问题、企业的发展方向和目标问题、以及股东对企业的投入问题等，都会影响员 工对企业的生存与发展的信心。 3 对于工作环境不满意。主要表现在以下几个方面：( 1 ) 员工对工作氛围 不满意，人员之间缺乏交流沟通，缺乏和谐的工作氛围。个人见解得不到重视， 个人工作业绩得不到肯定，产生了一种失落感。( 2 ) 对自己的工作不满意，如对 工作的目标和任务不清楚，对自己承担的工作失去热情、缺乏兴趣，无新鲜感， 缺乏挑战性，缺乏个人成就感。( 3 ) 感觉精神受压抑。一些私营企业管理上粗鲁 生硬，使人才感觉不到足够的尊重。( 4 ) 对目前的薪资待遇不满意。总觉得自己 付出多得到少，自我价值没有得到体现，心态不平衡导致了“人往高处走”。( 5 ) 感觉本领受“压榨”。私营企业中普遍存在“重使用、轻培训”的现象，一味地要 求人才“奉献”，却很少派出去学习或培训，为他们充电加油。而这在高速发展的 知识经济时代，使人才容易产生本领恐慌。 4 迫于生活及家庭原因。如：夫妻两地分居、子女上学不便、交通不便、 水土不服、父母无人照顾等原因均能引起人才的流失。 s 缺乏对企业的忠诚现实生活中，民营企业也许在人才管理方面尽量做 到了仁至义尽，人才本来也感觉不错，并发挥了一定作用，但受环境变化及企业 自身发展规律的影响，往往会出现经营与绩效波动。一旦人才发现有待遇更好的 企业，原企业在经营状况方面有风吹草动，如果个人的价值观中缺乏忠诚和感情 因素，往往会因与企业能“同甘”却不愿“共苦”而“攀高枝”，主要表现为通 过协商及合法合规的形式正常途径离职。在人才契约化雇佣关系中这种现象比较 普遍，因为双方属于一种买卖性质的平等交易关系。 ( 二) 企业自身因素 1 企业主素质相对较低，对员工尊重不够不可否认，我国的民营企业中 有很多优秀的企业家，但是也有相当数量的民营企业家出身“草莽”。众所周知， 大多数民营企业家是靠最初的“敢打敢拼”精神获得成功的，但是随着企业的发 展，他们并没有自觉的去提高自身素质，依然依靠独裁加强制的模式进行管理， 在用人问题上存在极大的雇佣者与被雇佣者的“主人与雇工”的思想观念，总认 为“只要我有钱，就能招到我需要的人”，或者认为“还是用自己人放心”，带有 浓厚的家族式经营色彩。他们主观武断、任人唯亲，对人才颐指气使，甚至粗言 秽语，进行人格侮辱，缺乏对员工最起码的人格尊重。这样必然导致人际关系紧 张，久而久之，人才必然会离开。 此外，民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，有许多民营企业经营 者把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要 全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才 离去。 2 不当的人才配置。虽然说是金子总会闪光的，但埋没一个人才也是很容 易的，垃圾是放错了地方的资源，人才也是如此。“寸有所长，尺有所短”，企 业要根据每个人的能力特点量才录用，放在最能发挥人才特长的岗位上。由于人 的才能各异，兴趣偏好与职业不对口，专业与岗位不匹配，其结果往往让人才感 到工作内容枯燥单调。缺乏工作激情和挑战性当然会影响人才为企业贡献才智的 主观愿望。另外，人才与职位或工作内容的变化，都可能改变人才的工作满意度。 如果未及时进行工作调配，不仅影响人才才能提升和发挥，而且会因感到怀才不 遇、不被赏识而离职。 3 内部管理混乱，人治盛行。在很多民营企业中，企业主拥有绝对的权威， 企业的大事小事全凭其一个人说了算，人治盛行，决策缺乏科学性。首先表现为 企业缺乏基本的管理制度。即使有基本的制度，也是粗放的，并没有认真执行， 有的企业主甚至带头违反；其次，企业缺乏明确的工作标准和完善的绩效考核机 制。员工工作的好坏、是奖是罚，全凭企业主一句话，员工的个人价值得不到应 有的体现，员工缺乏应有的安全感；第三，管理缺乏科学性。大多数民营企业以 罚代管，而且处罚往往多于奖励，动不动就以扣工资、奖金来处罚，甚至以“炒 鱿鱼”相威胁，当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适 得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其 工作质量和效率反而低予正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不 可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开8 ；第四，管理上存在随意性。 企业主常常临时动议，朝令夕改，而且当员工发生矛盾时，难以做到公平、公正， 这样时间长了必定会失去人心。民营企业内部的这些管理问题很容易挫伤人才的 积极性，使得优秀的人才难以有所作为而选择离开。 4 企业缺乏吸引力，员工缺乏必要的发展空间和成长机会。目前，成长机 会、发展机会己逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业 总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：一 方面，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多民营企业在经营策略以及经营 手段上短期行为和投机心理严重，缺乏长远发展战略目标，使得企业发展前景不 明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为 一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为 员工提供的成长空间有限。这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是 封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路， 限制了非家族成员的发展空间。其次，企业为员工提供的培训机会十分有限，甚 至没有建立对员工系统的科学的有计划的培训制度，企业经营者对员工工作能力 的培养不闻不问，使员工尤其是一些年轻的员工无法得到学习和发展才能的机会， 感到在企业里工作缺乏良好的成长和发展环境，只能一走了之。 5 缺乏良好的企业文化。企业文化是一个企业的“精神之魂”，但是正如 一些经理们所指出的：它的形成是很难的。一旦企业文化为员工视为判断行为的 准则，那么它的影响力是巨大的。而大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重 企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个 8 - 浅谈民蕾企业员工流动管理”，人力资源网，2 0 0 6 年7 月1 3 日。 人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个 重要原因。 6 i 作压力大，人际关系紧张。由于许多民营企业在工作中多采取任务管 理模式，管理以工作为中心，再加上工作职责设计不合理，使得一些员工的任务 过于繁重。而且，很多企业都存在加班加点的现象，使得员工超负荷工作，但没 加班费或只是象征性的给一点。另外，这种管理模式也使得员工在工作竞争上过 于激烈，员工间的技术、信息相互保密。人与人之间的沟通减少，隔阂增多。同 时，由于一些企业在工作及红包的发放上实行保密制，员工之间容易形成相互猜 忌的心理，以至于人际关系日趋紧张。员工长期工作在这种环境中会感到压抑， 因此，一些员工就必然选择离开。 7 企业缺乏诚信。民营企业在引进人才的时候，由于自身规模、条件等原 因，往往给人才一些诸如高薪水、大住房、高职务等许诺。待人才到位后，公司 的许诺就发生了变化，主要有三种情况：一种是“空中支票”。答应给人才的条件， 以种种理由迟迟不兑现，如某企业答应给高层人才配备专车，后来却借口资金紧 张，拖延时日，最终不了了之。第二种是“画饼充饥”。有的企业将人才应得的奖 励换成企业“股份”，规定不能领取现金，只能每年获得“分红”，若中间离开企 业则股份作废，想借此把人才“拴”住，使人才应得的回报成了“镜中花，水中 月”。第三种是“缩水海蜇”。如当初许诺给大住房，后来却说企业困难，换成小 房子；当初答应给一个副经理的位子，却只让担任一般科室负责人。如此轻诺寡 言，使人才产生了上当受骗的感觉，久而久之必然萌生去意，最终“黄鹤一去不 复返”9 。 8 企业不能给员工提供良好的安全感。在民营企业中，员工很难有良好的 安全感。首先，劳动合同制度不健全。据调查，民营企业员工中只有3 6 3 的人在 进入企业时与企业签订了劳动合同，3 2 的人有过口头协议，其余的则既无书面合 9 刘吴斌：。私营企业人才流失的原因与对策 北京劳动法律网 ，2 0 0 4 年1 0 月1 6 日。 同也无口头协议。而且，即使签订了劳动合同，也只有3 3 8 的合同对发生工伤后 的工资发放、医疗等作了规定，其内容过于简单、粗糙，缺乏规范性”。合同的不 完备使员工的不明确，一旦发生争议，员工就处于劣势地位。这就造成员工与企 业经营者的关系比较紧张，双方极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳 定发展；其次，缺乏劳动保障。劳动保障诸如养老金、失业保险、医疗保险、工 伤保险等。由于许多企业把劳动保障看成企业的负担，这就使得目前很多民营企 业的员工根本享受不到这方面的保障，从而导致了员工存在后顾之忧，让员工都 感觉公司只是一个临时的踏板，有机会都想出去，任何人都不想看到自己老无所 养；第三，企业辞退员工的随意性大。由于一些民营企业主的自身素质有待进一 步提高，他们对人才的重要性没有充分的认识。他们对人才不够重视和尊重，动 辄就以“炒鱿鱼”相威胁，在员工辞退上显得十分随意。以上诸多原因都使得员 工不可能具有较高的安全感，员工离职也就不难理解。 ( 三)外部环境因素 1 国内人才市场欠发达。在美国，人才市场非常发达，完全由市场杠杆来 重新安排其就业和去向，但我国人才市场发展起步较晚，发展不够成熟，市场规 则、制度、政策、法律保障监督不完善，阻碍了在市场化条件下运作资源的进入 和作为市场主体权益的切实保障。从而导致民营企业从市场上难以招聘到企业真 正需要的优秀人才，进而影响了企业人才队伍的稳定性。 2 国际人才竞争日趋激烈。加入w t o 之后，越来越多的外资企业涌入国门， 他们不可能从本国派来大量的员工，会努力实行雇员本地化。微软中国研究院就 以高薪从国内招募人才，揭开了国际巨型企业在中国市场的人才争夺战。比尔盖 茨直言不讳地宣称：“选择在中国设立我们在亚洲的第一个研究院，只因为中国有 许多非常优秀的人才”。如果说以往的人才竞争多数属于“个案处理”的话，那么 1 0 杨光；。浅析中小民营企业人才流失问题与对策一，沿海企业与科技 ，2 0 0 6 年第o i 期。 入世后的人才争夺很可能要成为“批量进行”。我国的人才流向外资或国外的情况 会越加严重。民营企业在人才资源的竞争中实力相对较弱，要吸引人才、留住人 才更加困难，即使吸引过来，也很容易流失。 3 社会环境方面。一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其 中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员 和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公 司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者 为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工 离职的一个重要原因。 不可否认我国目前的人才流动市场尚不规范，有些企业缺乏竞业道德，企业 互相之间“挖人才墙脚”，员工集体“炒企业鱿鱼”的现象时有发生。我国的人才 流动市场较之计划经济时代有着巨大的进步和发展，人才资源也可以与其它资源 一样在市场上自由流动，但应当遵循一定的规则和制度，否则极易损害利益相关 者的合法权益。不正当人才竞争和无序流动的现象的背后是相当多的离开原企业 的人才和挖人才的企业缺乏职业道德和基本的竞业道德。这一方面有被“挖墙 脚”、被“跳槽”的公司管理不善、留不住人才的原因，另一方面也有人才流动 不规范的社会环境方面的原因，如诚信、责任监督。 整合起来看，人才流动是多种因素共同作用的结果，包括人才个人因素、企 业因素、社会环境因素等。社会环境因素对人才流动的影响是全方位的，社会的 总体经济运行状况、社会保障体制、社会文化观念以及社会的法律制度等因素， 通过影响人才流动的预期收益、抗风险能力、流动倾向性、规则意识以及人才流 动的社会效应等方式对人才流动产生影响。人才对更高效用水平的追求是人才流 动的主观动因，是人才流动根本的动力源泉。人才的人力资本含量影响人才在市 场上的供求关系，进而决定人才流动的潜在收益；人才的价值观念影响其流动偏 好和倾向性；企业在人才配置效率方面的相对劣势是人才流失的客观动因。按照 著名的推拉理论，人才流失是流出企业的推力与流入企业的引力共同作用的结果。 流出企业在薪酬福利、工作安排、文化氛围等方面与人才个人期望值之间的差距 是促使人才流出的重大推力，流入企业在上述方面与人才个人期望值的接近是吸 引人才流入的重要引力。影响人才流动的各种因素不是单独起作用的，而是相互 联系、相互影响，最终以一种合力对人才流动发生作用。 四、民营企业人才流失的应对策略和建议 现代企业竞争的核心是人才的竞争，企业要发展关键在于人才，要想遏制人 才流失现象的发生，就必须扬长避短，真正营造一个拴心留人的环境，才能吸引、 留住更多的人才，使企业兴旺发达，长盛不衰。那么如何留住和吸引人才，遏制 人才的大量流失呢? 从长远着眼，具体要从以下几方面入手： ( 一)完善民营企业的内部管理体制 1 企业经营者必须转变自己的经营管理观念 首先民营企业经营者要不断地提高自身的素质和管理水平，改变落伍的观念， 施行现代企业制度，要法治而非人治。企业的发展不是依靠企业经营者一个人就 能干成的，它是全体员工的功劳，虽然企业经营者是成功的关键因素之一，但必 须认同员工对企业的贡献，认同员工应有的地位和尊严。没有这些东西，要留住 关键人才是很困难的。其次，企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有计划和 规划，要有战略和长远打算。经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管 理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。第三，客观地看待人才。由 于各种原因，许多民营企业对人才有一种完美和神秘的错觉，认为人才应是全能 的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人 才的依赖心理。众所周知对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的 人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。 只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制， 而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。第四，任人唯贤， 转变使用人才的偏激观念。社会广泛地批评“任入唯亲”，但仍有不少企业“唯亲 近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。与此同时，也不可 走向另一个误区。亲者不任”；现在有的企业竭力回避从企业内部培养、选拔 人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，内部选拔人才 也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才比较了解本企业的发展 战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较 好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。真正的“任人唯贤”是不论 亲疏的，必须公开、公平、公正，唯才是用。第五，以尊重他人的理念留才。尊 重人才，必须平等相待，尤其是要警惕“工具”思想，即简单地把员工当作实现 自己企业目标的工具看，而应把他们看作是自己事业团队中的一员，把他们当作 企业整体中不可或缺的工作伙伴，并从一点一滴小事关心人才，让他们感到有一 种“家”的温馨，尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助人才解决配偶就业、 子女教育等问题。同时，企业经营者也要找准自己的位置，在企业管理中做好表 率作用，充分挖掘员工的各种潜力，调动人才的积极性去创造财富，此外还必须 尊重人才的人格、民主等基本权利。如建立职工代表大会制度、恳谈会制度，让 员工了解厂情，充分发表意见，参与企业民主管理与监督，为共同发展企业献计 献策，从根本上增强员工的主人翁意识和使命感、责任感。 2 建立、健全企业的人力资源管理机制 ( 1 ) 建立科学的选拔机制。要建立、健全人力资源管理制度，完善内部管 理机制，努力做到科学决策，合理安排，有效控制，秉公办事。 选择个人发展目标与公司目标相一致的人才。主考官( 一般由用人部门 负责人、人力资源部门负责人等组成) 应通过一系列的提问、交流和沟通，对应 聘者的职业取向、兴趣爱好等进行了解和把握，尽可能地选择个人发展目标与组 织目标相一致的人才。这样才会避免日后由于两者目标不一致或冲突而导致的离 职行为。 选择适合自己需要的人才。遵循合适的才是最好的原则来开展人才引进 工作。必须认识人才是多样性和多层次性的，各种人才位居于组织的不同层次， 他们可以是高层管理者，也可以是生产经营的第一线员工，可以是高级技术开发 专家，也可以是技术娴熟的工人。全面的人才观使企业能全面分析人力资源方面 所面临的问题与机遇。从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽企业所 需的人才，不一定最好，但一定要最合适。企业应在工作需求分析的基础上，结 合岗位对员工的要求进行招聘。避免人才消费的盲目性、随意性、短期性，以发 展和动态的视角，形成科学合理的企业人才结构。实现。按需用人”、“以事择 人”、“唯才是举”、“人事相宜”。很多企业盲目设定了很多的要求，如在学 历、经验、性别、年龄等方面，都有比较苛刻的要求。这不仅增加了劳动成本， 还为以后的人才流失留下了隐患。所以，企业一定要招聘最适合岗位要求并有潜 力的员工，而不是选择学历最高的或条件最好的。 招聘后期要进行“现实工作预视”( r e a l i s t i cj o bp r e v i e w ：r j p ) 。 所谓现实工作预视( r j p ) ，就是指通过提供给应聘者有关工作的各个方面的信息， 使他们对未来所要从事的工作形成一个比较精确和现实的工作前景，从而降低压 力和期望，是企业增加招聘真实性，降低人才流失率的有效手段。提供的信息应 包括积极和消极两个方面的内容。这些信息可通过小册子、录像带、面谈、主动 介绍等来提供。通过现实工作预视，员工可以事先了解企业和空缺职位的不足， 降低自己的预期，避免进入企业后由于“理想与现实”的差距而产生不满。如果 员工在了解企业真实情况以后，认为不满意，可主动退出，避免了日后流失造成 的成本。另外，员工还可能通过现实工作预视感觉到企业的真诚，增加对企业的 好感和忠诚度。 完善企业的内部选才机制。一个企业要想留住人才，首先就必须要立足 于从企业内部选拔培养企业骨干，并以此稳住企业现有的优秀年轻人才。零售业 巨子沃尔玛集团，1 0 年来一直耕耘着国际市场，员工人数也增加到1 1 0 万。企业 的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。这个 变化不是简单的位置调换，而是企业更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才 的用人方针的变化。对年青的新员工，企业都专门指派老员工做“导师”，并每 3 0 天给新员工的进步打一次分，关怀、鼓励、帮助新员工尽快进步。对表现出领 导潜力的新员工就会被送到总公司培训， 司轮流工作，以让他们面对更多的挑战， 这些未来的经理会在沃尔玛的各个分公 达到锻炼成长的目的”。 由此可见，这种从内部选才的管理方式不但能使年轻人所取得的成绩得到认 同，还有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，同时也有利于用人的准确性、可 靠性。 建立内部流动制度。一个人长期做同样的事情会感到枯燥无味，并且人 的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。特别是对于一个刚走上工作岗位 的毕业生来说，他所从事的第一份工作，并不一定是最适合他的工作。因此建立 员工内部流动制度有利于让员工得到全面锻炼，并找到适合自己的位置。美国安 然公司就通过这种方法，让核心岗位8 5 的雇员在企业内得到至少两种岗位的锻 炼，同时建立了一个在线简历数据库，并定期更新”。这样企业经营者“足不出户” 就可以从内部招聘到合适的人才，同时也让员工在企业内找到适合自己的岗位。 ( 2 )建立完善的企业薪酬福利制度，为员工提供有竞争力的薪酬水平。在 知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱 化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。根据马斯洛需求层次论，物质 需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动力，衣、食、住、 行，这些基本问题都得不到解决，何来谈自我实现呢? 制定并实施竞争性的薪酬 是一项很重要的政策，而此策略是否合理，是否有激励性，是能否吸引并留住人 才的关键所在。 树立正确的薪酬福利理念。企业要追求绩效最大化，让高成本的人才发 挥其应有的贡献，避免因追求成本最小化而造成缺乏人才，及由此导致的管理混 乱和资源浪费，就必须认识到员工的薪酬福利既是“成本”，也是一种“投资”， 1 1 金延平；。国有企业人才流失原因及对策一，台作经济与科技) ，2 0 0 5 年第1 7 期。 1 2 何广平：。关于高科技企业人才流失的思考一，中人网 ，2 0 0 4 年4 月3 0 日。 有投资才会有回报。优秀的企业能提供更高的薪酬福利，也就代表着更高的用人 成本。只有提供有竞争力的薪酬福利，企业与员工才能形成双赢的关系。同时企 业许诺的激励措施一定要兑现，不讲诚信的后果是员工也开始算计企业。从而导 致劳资矛盾激化，其结果往往是两败俱伤。正如蒙牛集团创始人牛根生所说的： 聚财散人，散财聚人”。 企业应本着公平和效率的原则，制定一套有自己特色的灵活的薪酬制 度。根据行业特征、当地经济发展状况和竞争对手的情况，建立对内科学合理， 对外具有竞争力的薪酬及福利体系。一般可以采取“底薪+ 奖金”的模式：“底 薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工 作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式 来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法 如下： 第一，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效 益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性 奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。 第二，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定 的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和 考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。 第三，对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报 酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市 场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。 另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规 定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、 医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、 1 3 陈中、刘端：蒙牛思维：成就蒙牛速度的2 5 个法则 ，中固发展出版社，2 0 0 5 年9 , e l ，第9 8 页。 子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。 ( 3 ) 建立科学的员工绩效考核机制。造成民营企业员工待遇不公的原因， 在于企业没有一个科学的员工绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待 遇公平合理地联系起来。企业应当让员工的待遇和员工对企业的贡献两者之间有 一个公平合理的关系，给员工以安全感、成就感和责任感，解决员工的后顾之忧， 这样，才能有效地减少人才因横向比较感到待遇不公而流失。因此，企业必须建 立公平、公开、规范的考核制度，准确地区分员工对企业的贡献，为员工的提薪、 奖惩或晋升提供客观、科学的依据，增强员工对企业的认同感；加强科学