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毫州供电公司生产班组人员绩效考核体系研究 摘要 绩效管理是现代企业人力资源管理的一项主要内容，而绩效考核体系 的构建对企业绩效管理和企业的高效运作起着至关重要的作用。 毫州供电公司在国家电网公司的统一部署下，近年来全力以赴围绕建 设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的“一强三优”现代公司开 展各项工作。作为供电企业最基本单元和各项工作落脚点的生产班组成为 了建设“一强三优 现代公司的关键点。因为完善的绩效考核可以激励组 织内的人员更好地工作，促进供电企业生产班组更好更快地向建设“一强 三优 现代公司的目标迈进。 本文基于国家电网公司战略目标，从绩效考核的基本理论与方法、毫 州供电公司生产班组绩效考核的背景与进程、毫州供电公司生产班组绩效 考核现状入手，分析了毫州供电公司生产班组绩效考核目前存在的问题， 提出了取消强制分布法、以量化的k p i 作为绩效考核的主要依据等改进原 则和具体思路。在此基础上，针对检修班组和运行班组的不同特点设计了 检修班组人员、运行班组人员和生产班组班组长的绩效考核改进方案。 关键词：供电企业生产班组人员绩效考核 s t u d yo np e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t o ft h er o d u c t i o n g r o u p i nb o z h o up o w e rs u p p l yc o m p a n y a b s t r a c t m o d e r np e r f c l f i n a n c ea s s e s s m e n tw h i c ho r i g i n a t e di nt h eu n i t e ds t a t e so f a m e r i c a a sac a r d i n a lc o n t e n ti nm a n a g i n gn o w ，m a k e sam u c hm o r ei m p o r t a n t e f f e c to nh i g h - e f f i c i e n c yo fe n t e r p r i s e s r e c e n t l y , u n d e rt h eu n i f i e da r r a n g e m e n to fs t a t eg r i dc o r p o r a t i o n ，t h e p r o je c th a sb e e nc a r r i e do u ti na 1 1f i l e d so fw o r ku n d e rs u c hs t r o n ga i m ”o n e p o w e rt h r e ee x c e l l e n c ei i , w h i c hp u t su ps t r o n ge l e c t r i c i t ys y s t e m ，f i n ec a p i t a l ， e x c e l l e n ts e r v i c e ，o u t s t a n d i n gp e r f o r m a n c eb yb o z h o u p o w e r s u p p l y c o m p a n y a n dt h ep r o d u c t i o ng r o u p ，w h i c hi s c o n s i d e r e da st h eb a s i ca n d e s s e n c eu n i to fa l lf i l e d so fw o r k ，h a sp r o b a b l yb e c o m et h es t r i k i n gp o i n ti n “o n ep o w e rt h r e ee x c e l l e n c e ”p r o je c t t h es t u f f sc o u l da l w a y sb ee n c o u r a g e db yc o n s u m m a t ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ，w h i e hc a ns t i m u l a t et h ep r o d u c t i o ng r o u po fp o w e rs u p p l y c o m p a n i e st oa p p r o a c ht h e o n ep o w e rt h r e ee x c e l l e n c e ”p r o j e c tf a s t e r a n d b e t t e r i no r d e rt op e r f e c tt h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ts y s t e mo fp r o d u c t i o n g r o u po fb o z h o up o w e rs u p p l yc o m p a n y , b e t t e ri t ss e r v i c ef o rs t a t eg r i d c o r p o r a t i o n a n df u r t h e rc o n s t r u c t ”o n ep o w e r t h r e ee x c e l l e n c e ”p r o j e c t ，t h i s p a p e rs t a r t sw i t hb a s i ct h e o r ya b o u tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，t o g e t h e rw i t ht h e b a c k g r o u n da n dp r o c e s so fb o z h o up o w e rs u p p l yc o m p a n y se x a m p l ef o r p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ta l o n gw i t h p r o b l e m so fb o z h o up o w e rs u p p l y i t s a c t u a l i t y , a n a l y z i n g t h e p r e s e n t c o m p a n yi na s s e s s i n gp e r f o r m a n c e ， s u g g e s t i n ge x e r t i n gq u a n t i z a t i o nk p ia st h em a i ng i s ti n s t e a do fm a n d a t o r y d i s t r i b u t i o nm e t h o d l a s t l ya c c o r d i n gt od i f f e r e n tf e a t u r e so fe x a m i n i n ga n d r e p a i r i n gg r o u p ，r u n n i n gg r o u p ，s p e c i a ld e s i g n f o rc h i e f sp e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti sw o r k i n gi nr e v i s i n gs c h e m ei nt h ep a p e r k e y w o r d s ：p o w e rs u p p l ye n t e r p r i s e ；p r o d u c t i o ng r o u p ；p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t 插图清单 2 一王平衡记分卡框架7 3 1 运行班组人员结构图1 5 3 2 检修班组人员结构图1 6 3 3 生产班组在毫州供电公司所处靛位置示意圈“王6 3 4 与公司发展战略的一致性程度一一”2 0 3 5 与薪酬的一致性程度“一”2 0 3 6 与晋井的一致性程度“一”一2 羔 3 7 绩效考核指标体系量化程度2 i 3 8 绩效考核指标体系合理程度22 3 9 绩效考核指方法的科学程度“一2 2 3 一羔0 考核沟通的及时程度“一一”2 3 3 1 l 考核的公正程度2 3 3 12 考核的公平程度23 3 一圭3 考核的公开程度”一一”一“一”2 矮 3 14 考评结果反馈及时程度2 4 3 15 上级是否就绩效考核结果与您进行面谈情况25 3 16 上级是否熊与您一起找照影响您绩效的因素25 3 一l7 上级能否妥善处理对考核结果的申诉2 6 3 18 对下级参与班组长绩效评估的态度2 7 3 一羔9 对不网班组员工之阆互评的态度2 7 3 20 考核指标应包括的方面28 3 21 应采取的绩效考核方法- 一2 8 3 22 绩效考核指标合适的量优程度2 8 3 23 合适的绩效考核周期2 9 3 24 合适的绩效考核者一一29 图图图匿图图图图图圈匿图图罄图图图图图匿图图图匦图 表2 1 表2 2 表2 3 表2 4 表2 5 表2 6 表3 1 表4 1 表4 2 表4 3 表格清单 结构描述法的示例7 量表评定法的示例8 强迫选择法的示例9 交替排列法的示例10 对偶比较法的示例1o 部分绩效考核的主要方法12 某运行班组人员绩效考核方案3 1 优化后的检修班组人员月度绩效考核方法3 7 优化后的运行班组人员月度绩效考核方法39 优化后的班组长月度绩效考核方法4 0 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本入在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。 提我所翔，除了文中特利热以标注和致谢的地方外，论文中不包含其链人已经发表或撰写 过麴研究成果，也不包含为获得 金胆王些叁堂或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的同恚对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示谢意。 学位论文作巍名：1 珊签字日期：嘞年岁月砷日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金筵三壁盔堂有关保馨、使用掌位论文盼规定，有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授权盒 壁王些盔堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或季i 描等复制手段保存、汇编学位论文。 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名： 鹛薯 签字日期参喝年罗月加臼 戮蕃嚣；酽枇司工作单位：震i 多州盛发o 黼龇：翮加礴嘣凝峒 甏梦萃签名： 凌够 签字日期；冲扫气i 日 | 特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我的 导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何学术 不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承担。 4 7 学位论文作者签名：互五囊奄 签字日期：p 呦年，月p 日 致谢 本文是在我的导师吴慈生教授的悉心指导下完成的。本文从选题到定 稿都得到了他无私的指导与帮助。吴老师渊博的学识和严谨的治学态度使 我受益匪浅，在此谨向吴老师表示深深的感谢和崇高的敬意! 同时，还要感谢在我的学习和毕业论文写作过程中给予了关心和支持 的学院领导、m b a 中心老师、任课老师、各位同学和毫州供电公司的领导、 同事们，他们的帮助为我的问卷调查、访谈和收集资料提供了极大的便利， 对本文的完成提出了宝贵的意见和建议。 在本文的撰写过程中，我的家人在生活和精神上给予了我最有力的支 持。在此，我由衷地感谢他们。 最后，向对本文进行评审和提出宝贵意见的各位老师和专家表示衷心 的感谢和良好的祝愿! 作者：王运涛 2 0 0 8 年5 月 第一章绪论 1 1 选题背景 改革开放以来，我国电力事业蓬勃发展，有力支持了国民经济的快速发展。 到2 0 0 0 年，我国发电装机和发电量先后超越法国、英国、加拿大、德国、俄罗 斯和日本，居世界第2 位。1 9 8 7 年发电装机突破1 亿千瓦，1 9 9 5 年超过了2 亿千瓦，2 0 0 0 年跨上3 亿千瓦台阶。进入新世纪，电力工业进入历史上的高速 发展阶段，2 0 0 4 年全国发电装机突破4 亿千瓦，2 0 0 5 年超过了5 亿千瓦。 2 0 0 2 年4 月，国务院批准实施电力体制改革方案，确立将通过厂网分开、 主辅分离，输配分开、组建和鼓励区域电网公司发展等一系列改革，最终形成由 市场决定价格的电价形成机制。发电环节按照现代企业制度要求，将国家电力 公司管理的发电资产直接改组或重组为规模大致相当的5 个全国性的独立发电 公司，逐步实行“竞价上网 ，开展公平竞争。电网环节分别设立国家电网公 司和中国南方电网有限责任公司。 国家电网公司成立于2 0 0 2 年1 2 月2 9 日，以建设运营电网为核心业务，承 担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。公司经营区域覆盖2 6 个 省、自治区、直辖市，覆盖国土面积的8 8 以上，直接服务客户1 4 5 亿户，供 电人口超过1 0 亿，管理员工1 5 0 4 万人，离退休人员近2 9 万人。 2 0 0 6 年国家电网公司售电量1 7 l 万亿千瓦时，主营业务收入8 5 2 9 亿元， 资产总额1 2 1 4 1 亿元，资产负债率6 0 4 3 。在2 0 0 6 年财富杂志公布的世 界企业5 0 0 强中，该公司名列第3 2 位。在2 0 0 7 年财富杂志公布的世界企 业5 0 0 强中，该公司名列第2 9 位。川 为了充分发挥电力的基础产业作用、促进我国经济的发展，国家电网公司 积极推进企业文化建设，制定和实施了以服务为核心的发展战略，提出了服务 党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展的企业 宗旨；努力超越、追求卓越的企业精神：以人为本、忠诚企业、奉献社会的企 业理念；建设世界一流电网、建设国际一流企业的奋斗方向；建设“一强三优 ( 电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀) 公司的战略目标；一特三大( 特 高压为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国家电网，促进大煤电、大水电、 大核电基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置) 的电网发展战略； 一流三大( 建设一流人才队伍，实施大科研，创造大成果，培育大产业) 的科 技兴企战略；人才强企战略；国际化战略。并进一步明确了转变公司发展方式、 转变电网发展方式的战略实施途径；抓发展、抓管理、抓队伍、创一流的工作 思路；内强素质、外树形象的发展要求。 不难看出，国家电网公司的企业文化和发展战略要求其下属的各供电企业 培养高素质的员工，树立良好的社会形象，取得优秀的业绩。 1 2 研究的目的和意义 供电企业属于技术密集型企业，人的因素在整个供电企业的运营中起着主 导作用，而供电企业的生产班组人员则是确保供电企业安全生产的关键人员， 可以说生产班组人员的行为直接决定供电企业的安全生产程度，并对供电企业 的优质服务、资产经营产生重要的影响。对供电企业来说，生产班组人员的绩 效考核对整个企业的绩效具有特殊的重要意义。 本文尝试通过设计和分析针对性较强的调查问卷、对特定群体进行访谈等 方式，较为深入地研究毫州供电公司生产班组人员的绩效考核现状，找出毫州 供电公司生产班组人员考核中存在的问题及其原因，并运用调查研究与实例分 析相结合的方法，提出供电企业生产班组人员绩效考核体系的改进原则和基于 k p i 的、尽可能量化的生产班组人员绩效考核优化方案，为供电企业开展生产 班组人员绩效考核提供参考。 通过对毫州供电公司生产班组人员绩效考核的研究，能够完善毫州供电公 司绩效考核体系，促进毫州供电公司的安全生产、优质服务、资产经营等中心 工作更好地开展，为毫州市的经济社会发展和人民生活水平提高提供优质的电 力服务。 1 3 研究的范围 毫州供电公司的生产班组是指从事电网生产性活动的班组，包括：负责监 视电网设备运行状况和设备日常维护的运行班组，负责安装、检修、抢修电网 设备的检修班组。 绩效考核的内容包括绩效考核方案的设计、绩效考核方案的实施、绩效考 核结果的反馈、查找影响绩效考核的因素、采取改进绩效的行为。 鉴于毫州供电公司生产班组绩效考核的特点，本文研究的对象是毫州供电 公司所有运行班组和检修班组的绩效考核方案的设计、绩效考核方案的实施、 绩效考核结果的反馈、查找影响绩效考核的因素、采取改进绩效的行为。 1 4 研究方法 1 4 1 资料分析法 为较为全面地了解绩效考核及有关理论，本文从有关书籍、报刊杂志、互 联网等媒介上搜集了资料，并对这些资料进行认真的研读、分析，虚心学习先 行者的宝贵经验和见解，在此基础上提出了自己的一些想法，力争多一些创新。 1 4 2 问卷调查法 问卷调查法是进行科学调研的常用手段，是获取第一手资料的重要来源。 为得到真实可靠的资料，本文通过问卷调查法，设计并先后印发了8 2 份调查问 卷，回收了7 0 份调查问卷，收集了大量有用的信息，为论文的写作提供了基础 资料。 l 。4 3 访谈法 笔者现供职于毫州供电公司，一项重要的工作内容就是企业管理，包括牵 头组织各部门绩效考评活动，在工作中注意倾听生产班组人员对绩效考核工作 的理解和看法，并注意与他们进行沟通和交流。在本文的写作过程中，笔者积 极与部分生产班组人员进行生产班组绩效考核方面的探讨，得到了他们的大力 帮助，使本文提出的方法措施针对性、可操作性更强。 1 5 论文结构 本文以毫州供电公司所有运行班组和检修班组为研究对象。共分为五章， 第一章绪论，第二章绩效考核的基本理论与方法，第三章毫州供电公司生产班 组绩效考核现状，第四章毫卅f 供电公司生产班组人员绩效考核改进方案建议， 第五章结束语。 第二章绩效考核的基本理论与方法 2 1 相关概念 2 1 1 绩效 目前关于绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种 观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是 达到绩效结果的条件之一。 在汉语里，“绩 一般有两种解释，第一种是用作动词，意思是把麻和棉捻 成线：第二种是用作名词，意思是功业、成果。“1 “效”一般有三种解释，第 一种是用作名词，意思是成果、效果；第二种是用作动词，意思是模仿；第三 种也是用作动词，意思是献出力量或生命。3 1 根据“绩”和“效 在汉语中的含义，“绩效是结果 的观点更符合汉语的 习惯。 2 1 2 绩效考核 由于对绩效的定义理解不同，当前学者和专家对绩效考核的定义也有几种 不同的理解，最主要的有两种观点。 第一种观点认为，绩效考核就是针对组织中每个人员所承担的工作，应用 各种科学的定性和定量的方法，对其行为的实际效果及其对组织的贡献或价值 进行考核和评价。“1 第二种观点认为，绩效考核是指组织以既定标准为依据，对其人员在工作 岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈 的过程。1 笔者更倾向于第一种观点。试想，如果同一组织内有甲、乙两名员工。甲 很努力、很勤奋，但是工作效率不高；而乙不是很努力，也不是勤奋，但工作 效率极高。结果，每个时段内乙的工作业绩总是比甲好。这种情况下，按照绩 效考核的意义，组织当然应该给乙而不是甲更好的绩效考核结果，虽然甲的思 想和行为比乙的思想和行为更有利于组织。 此外，第一种观点支撑下的绩效考核对实施弹性工作制的组织同样适用， 而其他观点支撑下的绩效考核则很难解决这个问题。 2 1 3 绩效管理 广义的绩效管理是指明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企 业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的 过程。 狭义的绩效管理是指为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并 根据考核结果制定奖惩决策的过程。“1 2 。1 4 绩效考核的作用 4 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、 提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另 外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行 为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、 协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积 极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、 团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义 所在。 2 1 5 绩效考核的原则 ( 1 ) 公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提 高考核的透明度。 ( 2 ) 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情 感因素的影响。 ( 3 ) 开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存 在的问题与不足。 ( 4 ) 差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 ( 5 ) 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 ( 6 ) 发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是 惩罚。 ( 7 ) 立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。 ( 8 ) 及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。 2 2 绩效考核的主要方法 绩效考核有多种方法，即使同一个绩效考核体系也往往包含多种方法，现 就一些常用的方法进行探讨。 ( 1 ) 强制分布法 强制分布法体系类似于曲线评级。为被考核群体事前确定两个及以上的不 同考核等级，然后按照预定的等级将被考核者归类。例如，教授可能提前决定 下一次测验分数前1 0 的人将得到a 等，其次的2 0 得b 等，中间的4 0 得c 等，最后的3 0 得d 等。能够很容易地区分被考核者的绩效水平。 强制分布法体系的问题在于不管被考核群体的绩效如何，必将有一定比例 的个体被评为优秀，也必将有一定比例的个体被评为不合格。也就是就算说一 个被考核群体内的每个个体的绩效相差无几，他们之间的绩效考核结果也要拉 开差距，每个个体绩效都优秀的群体也要评出一定比例的不合格等级，每个个 体绩效都不怎么样的群体也要评出一定比例的优秀等级。“1 ( 2 ) 3 6 0 度绩效考核 3 6 0 度绩效考核又称全方位反馈评价和多源反馈评价，是2 0 世纪8 0 年代 由美国的e d w a r s 和e w e n d 等学者在一些企业组织不断研究发展而成。这种考核 方法使用多重评价者，他们包括被评价者的主管、下属和同事。在某些情况下， 它也将自我评价包括在内。考核结束后，在通过反馈程序将考核结果反馈给被 考核者本人，以期达到改善行为、提高绩效的目的。13 6 0 度反馈方法适宜于 对组织中高层管理人员的评价行为。9 1 3 6 0 度绩效考核被i b m 、英特尔等很多国际知名企业采用。但3 6 0 度绩效考 核在我国的应用却出现了一些负效应，主要是传统的文化导致部分组织成员不 能够客观地评价自己和同事。 ( 3 ) 平衡记分卡 1 9 9 2 年美国哈佛商学院的r 。s k a p l a n 教授等人提出了一种全新企业综合 测评体系，称做平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 。这种方法已被 世界上许多企业采用并取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工 厂、银行、政府机构和信息产业。世界5 0 0 强企业中有8 0 的企业或多或少的 在应用b s c ，而在哈佛商业评论评选的“过去8 0 年来最具影响力的十大管 理理念 中，平衡计分卡名列第二。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结果因素) ，无法 评估企业前瞻性的投资( 领先的驱动因素) 。当今社会，公司必须通过在客户、 供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 公司应从四个角度审视自身的业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量 绩效。其一方面考核企业的产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来成长的 潜力( 下期的预测) ；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状 况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化 为一套系统的绩效考核指标。 平衡记分卡的指标体系：财务结果、顾客、内部运作、创新和学习驱动力。 载体：关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。 步骤：制定绩效计划及衡量标准；定期进行绩效指导和强化；年终评估，考 核并确定回报措施。 6 图2 1 平衡记分卡框架 平衡计分卡是基于公司角度的管理评估工具，并不是非常适用于部门和个 人。比如说人力资源部，它的财务指标是什么? 客户指标又是什么? 财务部呢， 它的客户指标又是什么? 现实中很难找到与之相对应的要素。平衡计分卡四部 分的产生，是由利润是企业的最终目标而引发，逆推实现这个目标所需要的各 个要素。而企业的目标与部门的目标在方向上是一致，但在操作上往往是有区 别的。二者的使命与作用不同，再照搬这四方面就必然会出问题。n 们 ( 4 ) k p i 方法 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t e r s ) 是关键绩效指标的简称，是对组织运 作过程关键成功要素提炼和归纳。 k p i 与传统考核指标所不同在于：k p i 突出战略导向，着眼关键领域与核心 成功因素，强化提升绩效的行为导向，而非一味控制，强调整体的协调和业务 流程的顺畅。 制定k p i 的s m a r t 原则：确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即 s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩写：s 代表具体( s p e c i f i c ) ，即 指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，即指标要 尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解 到最小的具体组织单位；a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，即指标通过尽最大努力 的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；r 代表相关性( r e a l i s t i c ) ，即指 标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；t 代表有时限性( t i m eb o u n d ) ， 即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。“ ( 5 ) 描述法 在描述法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此 法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以 来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时 期内( 通常为半年或一年) 的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评 7 价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎，也确实对于干部职工改进 工作绩效起到了积极作用。不过，此法评出的绩效在不同的员工间无法比较， 哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。 由于描述法的上述局限性，有人在此基础上提出了一种“结构描述法 ， 主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。这样 评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。n 幻结构描述法的示例如 表2 1 ： 表2 1 结构描述法的示例 技术有数性评定者的评价观察 技术广度和深度 技术上的阿题解决和决策 对新近技术发展的意识 花费上的考虑评定者的评价观察 对费用节支措麓的贡献 对费用因素重要性的认识 岗位有效性评定者的评价观察 习头和书面表述的有效性 建立协作和互相支持的有效性 考虑公司的目标 ( 6 ) 量表评定法 量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。此方法要求评定者对 被评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工 作态度、与工作有关的知识技能进行五点评定。n 3 1 表2 2 量表评定法的示例 1 员工在执行工作时有多高的热情? 1235 蹙有热情很有热情 2 解决闻题的能力如何? 123 5 低赢 3 工作中与他人的合作性如何 l235 不合作 很合作 此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会 影响评定结果( 如趋中倾向、光环效应等) 。 ( 7 ) 强迫选择法 强迫选择法使用一些描述高绩效或低绩效的行为特征，要求评定者选出最 适合被评人绩效的特征，然后再选出最不适合描述被评人绩效的特征。表2 3 给出了强迫选择法的一个示例。1 表2 - - 3 强迫选择法的示例 最符台最不符台 不愿意承担责任 j i 口遵什么时候和怎么行使职权 ， 提供有用的建议 很蜜男改变洼意 毒 过分自信 毒 在组织中能激发自豪感 缺乏机智 体谅他人 4 批评组织规则 ， 与他人难雌相处 犯错误时能承认 4 他人知道他的判断是可靠的 评定结束后，可根据工作绩效中最符合和最不符合被评人情况的描述计算 每个被评人的指标值。 ( 8 ) 等级排列法 等级排列法是最简单的绩效评定方法之一。此法要求评定者把评价者按某 种要素从高到低排列出来。等级排列法常被用来评定总体绩效。其明显的优点 是：简单性、强求评定者区分不同水平的绩效。其不足是当被评人数比较多的 时候( 超过2 0 人) ，要准确地把他们按等级排列不仅费时费力，而且效果也不 一定好。同时，当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地把他们按等级排列 反而会引进新的误差。另外，等级排列法不能反映不同等级人员之间的差距大 小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比较而言了。 等级排列法有两种形式，即简单排列法和交替排列法。后者要求评定者首 先将所有被评定者列在一张纸上，然后从这个名单中选择出最好的人和最差的 人，接着再选出第二个最好的人和第二个最差的人，按此法继续，直至把整个 名单排选完毕。由于从一批人中区分出最好的和最差的相对比较容易，所以在 应用中，交替排列法更受人们欢迎。“5 1 表2 4 给出了交替排列法的示例： 9 表2 4 交替排列法的示例 ( 9 ) 对偶比较法 此法要求评定者把所有的被评价者按两两比较的方法，最后把被评价者按 绩效高低排列起来。此法容易操作，且结果可靠。因为通常被评价者的姓名都 事先准备在一张一张的卡片上，以便每个人与其他所有的人进行一一比较，评 定者只需比较出每对被评者中绩效更高的那一个即可。最后，只要把每个被评 人在每对比较中绩效更高的次数加起来，就可作为最终排序的基本参数之一。 “日表2 5 给出了对偶比较法的示例。 表2 5 对偶比较法的示例 评定要素；工作质量 被译人：a 、b 、c 、d 、e ( + 表示高于，一表示低千) 与以下人相比较 a b cd e a+ 一一 b l一。i ”j 一 二 ； 一 c ； 一+ 1 i - 一 1 ，一d ， ；。+ ：二t ：- 。】+ e+一 这里b 的等级最高，此项绩效指数为4 4 = 1 ，d 的绩效指数为1 4 = 0 2 5 对偶比较法的一个很大不足在于，当有大量的员工需要评价时，这种方法 显得很复杂和浪费时间。 ( 1 0 ) 关键事件法 所谓关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的 分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。 关键事件法的优点：它为上级向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的 事实证明；它还会确保上级在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在 1 0 整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还 可以使上级获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。 关键事件法的缺点：对于什么是关键事件，并非在所有的考核人员那里都 具有相同的定义；每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；它可 能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧考核人员的“小 黑本”。1 7 1 ( 1 1 ) 行为锚定等级法 行为锚定等级法，就是通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的 绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法 的优点结合起来。 例如，三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评 价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8 种工作绩效评 价要素：知识和判断能力、知觉能力、人际关系能力、经营或接待能力、对结 帐顾客的组织能力、包装能力、货币交易能力、观察能力。然后他们分别为这 些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级，将工作绩效从“非常差”到“非 常好 一共划分为9 个等级。这样就形成了一个行为锚定级考核方案。n 8 1 ( 1 2 ) 目标管理法 1 9 5 4 年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我 控制”的主张。 目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，简称m b o ) 是让组织的主管人员和 员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制 ，并努力完成目标的一 种管理制度或方法。目标管理法的步骤分为：制定组织的整体目标和战略；对 下属单位和部门分配主要的目标；下级部门管理人员与上级一起议定本部门的 具体目标；部门的所有成员设定自己的具体目标；上级与下级共同协商实现目 标的行动方案；组织实施行动方案；定期检查实现目标的进展情况，并向有关 部门和个人反馈；基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。n 们 目标管理法的优点是：对组织内易于度量和分解的目标会带来良好绩效； 有助于改进组织结构的职责分工；容易发现授权不足与指责不清等缺陷；有利 于调动员工的主动性、积极性和创造性；促进意见交流和相互了解，改善人际 关系；有利于人们对自己工作绩效承担责任。 目标管理法的缺点是：制定目标较困难；目标商定可能会增加管理成本。 有关绩效考核的主要方法参见表2 6 。 表2 6 部分绩效考核的主要方法 序名主要内容或步骤优点缺点或不足 号称 1 强制为被考核群体事前确定两个及以上 能够很容易地不管绩效如 分布的不同考核等级，然后按照预定的等级区分被考核者的何，被评为优 法将被考核者归类。绩效水平。秀、合格、不合 格的个体都必 将有一定比例。 23 6 0 使用多重评价者，他们包括被评价者 多重评价使考中国的传统 度考的主管、下属和同事。在某些情况下， 核更加全面。文化可能导致 核 它也将自我评价包括在内。考核结束部分组织成员 后，在通过反馈程序将考核结果反馈给不能够客观地 被考核者本人，以期达到改善行为、提 评价自己和同 高绩效的目的。 事。 3 平衡从财务、顾客、内部业务过程、学习 充分把公司的并不是非常 计分与成长四个方面制定绩效计划及衡量 长期战略与公司适用于部门和 卡标准，定期进行绩效指导和强化，年终的短期行动联系个人。 评估并确定回报措施。起来。 4k p i 对组织运作过程关键成功要素提炼 着眼关键领域 和归纳，确定3 一一5 个关键考核指标 与核心成功因 作为绩效的导向，把这些指标的完成情素，强化提升绩 况作为绩效考核的依据。效的行为导向， 而非一味控制。 5描述评定者对被评价者行为的长处和短l 、比较灵活方此法评出的 法处进行描述。便；绩效在不同的 2 、评价内容也员工间无法比 比较全面和深入 较。 6量表评定者对被评价者在一系列与工作简单明了，评趋中倾向、光 评定相关的特征上做出程度评定。比如对工定者能很快地完环效应等各种 法作的质量、工作态度、与工作有关的知成评定。评定者因素都 识技能进行五点评定。 可能会影响评 定结果。 7 强迫使用一些描述高绩效或低绩效的行l 、主观性较 选择为特征，要求评定者选出最适合被评人 强： 法绩效的特征，然后再选出最不适合描述 2 、当有大量 被评人绩效的特征。评定结束后，可根 的员工需要评 据工作绩效中最符合和最不符合被评 价时，这种方法 人情况的描述计算每个被评人的指标显得很复杂和 值。浪费时间。 8等级 评定者把评价者按某种要素从高到 1 、简单、易操l 、被评人数 排列低排列出来。作；较多时，费时费 法2 、能够很容易力； 地区分被考核者2 、被考核者 的绩效水平。的绩效水平差 1 2 距较小时，会引 进新的误差。 9 对偶评定者把所有的被评价者按两两比1 、容易操作； 当有大量的 比较较的方法，最后把被评价者按绩效高低2 、且结果可员工需要评价 法排列起来。最后，只要把每个被评人在靠。时，这种方法显 每对比较中绩效更高的次数加起来，就得很复杂和浪 可作为最终排序的基本参数之一。费时间。 1 0关键 通过被评人在工作中极为成功或极1 、为解释绩效1 、关键事件 事件为失败的事件的分析和评价，来考察被结果提供了一些的标准很难统 法评价者工作绩效的一种方法。确切的事实证一； 明：2 、很费时间； 2 、会确保对绩3 、它可能使 效进行考察时所员工过分关注 依据的是整个年他们的上司到 度的表现。 底写了些什么。 l l行为 通过一个等级评价表，将关于特别优 锚定良或特别差的绩效的叙述加以等级性 等级量化，从而将描述性关键事件评价法和 法 量化等级评价法的优点结合起来。 1 2 目标1 、制定组织的整体目标和战略；1 、对组织内易1 、制定目标 管理 2 、对下属单位和部门分配主要的目于度量和分解的较困难： 法 标：目标会带来良好2 、目标商定 3 、下级部门管理人员与上级一起议绩效：可能会增加管 定本部门的具体目标；2 、有助于改进理成本。 4 、部门的所有成员设定自己的具体组织结构的职责 目标；分工； 5 、上级与下级共同协商实现目标的3 、容易发现授 行动方案；权不足与指责不 6 、组织实施行动方案；清等缺陷； 7 、定期检查实现目标的进展情况， 4 、有利于调动 并向有关部门和个人反馈：员工的主动性、 9 、基于绩效的奖励将促进目标的成积极性和创造 功实现。性。 1 3 第三章毫州供电公司生产班组人员绩效考核现状分析 3 1 毫州供电公司生产班组人员绩效考核的背景 ( 1 ) 毫州供电公司简介 2 0 0 0 年5 月，国务院批准调整阜阳行政区划，设立地级毫州市。根据行政 区划的调整，毫州供电公司于2 0 0 2 年7 月9 日成立，作为安徽省电力公司的直 属分公司，受省电力公司委托负责毫州区域内1 1 0 千伏及以上电网调度运营和 资产管理，并对省电力公司控股的毫州、涡阳、蒙城、利辛四个供电有限责任 公司实施管理，2 0 0 3 年开始正式运营毫州电网。 毫州供电公司的人员按照来源不同可以分为三部分，部分是安徽省电力 公司从其下属各单位调配的领导层和管理层人员，一部分是与从阜阳电网部分 变电站一起划到毫州电网的变电站运行班组人员，一部分是2 0 0 2 年以来招收的 大中专毕业生。 毫州供电公司现设办公室、人力资源部、生产部、财务部、营销与农电工 作部、安全保卫部、基建部、监察审计部共8 个部室和调度通信中心、输变电 工区2 个生产单位；在职职工1 5 7 人，其中内退职工3 人，平均年龄3 5 岁，中 专及以上学历人员占职工总数的7 8 9 8 。毫州供电公司现有8 3 名生产班组人 员。 与安徽省其他1 6 个地市的供电公司相比，毫州供电公司人机构和人员存在 四个显著特点：一是机构精简，其他1 6 个地市供电公司的部室一般都在1 0 个 以上，多者可达1 8 个部室；二是人员少，其他1 6 个地市供电公司的人员一般 都在8 0 0 - - 1 0 0 0 人，最少的也有5 0 0 人以上；三是员工平均年龄较小，其他1 6 个地市供电公司员工平均年龄都在4 0 岁以上；四是人才密度较高，在安徽省 1 7 地市供电公司中，毫州供电公司的人才密度位居前列。 毫州供电公司自成立以来，斥巨资进行了毫州市历史上规模空前的电网建 设和改造，安全生产和优质服务工作水平显著提高，为毫州市的经济社会发展 和人民生活水平提高作出了重要贡献。2 0 0 7 年，毫州供电公司完成购网电量 1 6 0 2 亿千瓦时，较2 0 0 3 年年增长8 2 0 5 ；最大负荷4 3 2 万千瓦，较2 0 0 3 年增长5 6 5 2 ；线损率为1 7 2 ，较2 0 0 3 年降低0 8 2 个百分点；全年人均劳 动生产率4 7 7 9 万元，较2 0 0 3 年增长1 2 5 4 2 。2 0 1 尽管毫州供电公司以较少的人员取得了较好的业绩，而且生产班组人员的 绩效考核体系在其中起到了重要的作用，但我们不能否认这样一个事实：毫州 供电公司的生产班组人员绩效考核体系仍然存在不少的问题。其中几个较为突 出的问题就是月度绩效考核与年度绩效考核存在脱节现象、强制分布法不受生 产班组人员欢迎、部分生产班组的人员绩效考核方案可操作性不强等问题。 ( 2 ) 毫州供电公司与国家电网公司的关系 1 4 毫州供电公司作为安徽省电力公司的分公司，负责管理安徽省电力公司在 安徽省毫州市区域内的所有资产，对安徽省电力公司负责，受安徽省电力公司 管辖；安徽省电力公司是国家电网的子公司，负责管理国家电网公司在安徽省 区域内的所有资产，对国家电网公司负责，受国家电网公司管辖。毫州供电公 司是国家电网公司的下属供电企业，受国家电网公司管辖，执行国家电网的发 展战略，在国家电网公司企业文化的背景下开展各项活动。 ( 3 ) 生产班组人员绩效考核的意义 生产班组是包括毫州供电公司在内的所有