（工商管理专业论文）私营企业科研人员绩效评价研究.pdf

中文摘要 摘要：技术创新和技术进步是一个企业提高竞争力、保持持续发展的根本要素， 作为企业技术创新和推动技术进步的主力军科研人员，如何管理其绩效，鉴 别其工作能力，激励其潜力，发挥其才智，提高其工作绩效，是许多私营企业管 理层最为关心的问题。 本文正是在这一背景下，结合目前我国私营企业的实际运行情况，以3 6 0 度 绩效评价体系为理论依据，通过对选择3 6 0 度绩效评价体系的原因、考核周期的 确定、考核者的选择与培训、评价文件及表格设计等问题的理论论述；设计了一 套针对科研人员的绩效管理和评价体系，采用定量指标与定性指标相结合，力争 实现多个角度全方位评价科研人员，旨在推动科研人员的能力发展、潜能开发与 绩效的提升，不断提高企业管理水平。本文着重解决了四个关键性问题：私营企 业科研人员绩效评价基本情况分析、评价指标体系的建立、评价方法的确定、评 价结果的沟通与申诉。 本文共分为六章：第一章引言部分简述了本论文的选题背景、研究意义，介 绍了本论文的基本框架和论文研究方法。第二章相关文献综述简述了绩效评价的 相关理论及3 6 0 度绩效评价体系与现行评价体系的区别。第三章私营企业科研人 员绩效评价现状分析中对私营企业科研人员绩效评价基本情况、存在的问题及评 价的目的及意义进行了详尽的阐述。第四章绩效评价指标体系的建立中确定了指 标体系的建立原则及考核指标，同时设计了一系列的绩效评价文件。第五章私营 企业科研人员绩效评价保障中阐述了绩效评价结果的应用、沟通和申诉。第六章 得出本论文结论及论文创新点，并对本论文所研究问题的未来发展进行了阐述。 关键词：绩效；科研人员；私营企业；3 6 0 度绩效评价 分类号：c 9 3 a bs t r a c t a b s t i 认c t ：t e c h n o l o g yi n n o v a t i o n 龇lt e c h n o l o g i c a lp r o 伊e s sa r em e 劬d 锄e n t a l f 沁t o r so fa e n t e l p r i s e t o i m p r o v ec o m p e t i t i v e n e s s 锄d k e e p s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t t h em a i l l s t a y o fs c i e n t i f i cr e s e a r c h p e r s o m l e l i st h e t e c h n o l o 西c a l i n n o v a t i o n 锄dt e c t l r l o l o g i c a lp r o 鲈e s so f 锄e n t e 印r i s e h o wt 0m a n a g e “sp e r f o m l 锄c e ， d i s t i n g u i s h e si t sw o r ka b i l i t y ，m o t i v a t et l l ep o t e n t i a lu s et h e i r 谢t s ，i m p r o v em ew o r k p e r f o n n 锄c ei sap r o b l 锄m a tm a n yp r i v a t ee n t e 印r i i s em 猢g e m e n tc o n c e m so t 1 1 i sa r t i c l ei si nt 1 1 i sc o n t e x t ，c o m b i l l i n gt l l ep r i v a t ee n t e r p r i s ei i lc h i n 如v v i mt h e t u a lo p e r a t i o no ft h ep e 怕m 锄c ee v a l 删i o ns y s t e mo f3 6 0d e 伊e e s 嬲n l et h e o 巧 b a s i s ，d e s i 印e das e to fs c i e n t i f i cr e s e a r c hp e r s o n n e lf o rt l l ep e o 加趾c em a n a g e m e n t 锄de v a l u a t i o ns y s t e m ，a n db yu s i n gt h eq u a n t i t a t i v ei n d e x e s 锄dc o m b i i l i n gq 砌i t a t i v e i n d e x e s ，嘶v et or e 甜i z em u l t i p l e 锄g l ec o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o no fs c i e n t i f i cr e s e a r c h p e r s o m e l ，p r o m o t e 也ea b i l i t yo fs c i e n t i f i cr e s e a r c hp e r s o n n e ld e v e l 叩m e n t ，p o t e n t i a l d e v e l o p m e n ta n dt h ep e 订o m l 锄c eo f 弱c e n s i o n ，a 1 1 dc o n s 协n t l yi m p r o v et l l el e v e lo f e n t e 叩r i s em 锄a g e m e n t t h ep 印e re m p h a t i c a l l yr e s o l v em ef o u rk e yq u e s t i o 璐：p r i v a t e e n t e 叩r i s c i e n t i f i cr e s e a r c hp e r s o n n e lp e r f o 珊a i l c ee v a 】u a t i o nb a s i cs i t u a t i o n 锄a l y s i s ， e v a l i i a t i o ni n d e xs y s t e m ，t h ee s t a b l i s l l l ：t l e n to fe v a j 删i o nm e t h o d sd e t e n n i n a t i o n ，m e e v a l u a t i o nr e s u l t so fc o 舢：n u n i c a t i o n 、i t l l a p p e a l i n a d d i t i o n ， f o r w h yc h o o s e 3 6 0 d e 掣e ep e r f o m l a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m ，e x 锄i n a t i o nc y c l ei i e t i e 加f l i n a t i o n ，t h c i m p a c to ft l l es e l e c t i o n 肌d 仃a i n i n g ，弱s e s s m e md o c u m e n t sa n df 0 肌d e s i g np r o b l e m s ， t l l i sa r t i c l ea l s om a d et l l ec o r r e s p o n d i n gd i s c u s s 1 1 1 i sa r t i c l ei sd i v i d e di n t os i xc h 印t e r s ：t h ef i r s tc h a p t e rp r e f i a c ep a r td e s c 曲e st 1 1 i s p a p e rt 0c h o o s eab a c k g r o u n d ，s i 髓i f i c 觚c e ，i n t r o d u c e st l l eb 镐i cm 吼e w o r ko ft 1 1 i s p a p e ra n dp a p e ri 肌o v a t i o n s t h es e c o n dc h a p t e rr e l a t e dl i t e r a n 玳s 眦l 撕z e s 嘶e n y t h ep e r f o r m 孤l c ee v a l u a t i o n 托l a t e dt l l e o 巧锄d 3 6 0 - d e g r e ep e 哟n n a u l c ee v a j 删i o n s y s t e m 锄dt i l ec u r r e n t 嬲s e s s i n g s y s t e mo fd i s t i n c t i o n t h et l l i r dc h a p t e rp r i v a t e e n t e 印r i s ep e r f o 加锄c ee v a l 删i o n 锄a l y s i so ft h es t 咖so fk n o w l e d g e - t y p ee m p l o y e e s i ns c i e n t i f 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法，能有效的提高科技人员积极性，激发科研人员的创新能力，成为所有中小型 私营企业管理者面临的一项重要任务和难题。 本文的研究目的在于结合私营企业科研人员绩效评价的实际，运用绩效评价 原则设计、评价者的选择、评价方式、方案的采用、评价周期的确定等相关理论 为依据，研究私营企业如何完善科研人员绩效评价方法以及从那些方面作好相关 保障措施，从而制定出适合自身的科研人员绩效评价方法。 1 1 2 研究意义 本研究的理论价值在于进一步丰富和发展学术界有关私营企业科研人员绩效 评价方法的研究体系，通过对我国私营企业科研人员绩效评价体系进行分析，归 纳和总结私营企业科对研人员绩效评价的方法的相关研究文献，为我国学术界开 展相关研究提供了一定的理论支持。本研究中提出的私营企业科研人员绩效评价 方法实施、绩效评价保障等方面可以为我国学术界和私营企业界开展相关研究提 供一定的理论参考。 本研究的实践价值在于本文是通过分析私营企业科研人员绩效评价在绩效评 价原则设计、评价者的选择、方案的采用、评价方式、评价周期的确定等方面的 情况及问题，结合私营企业科研人员绩效评价发展实际，提出私营企业对科研人 员实际的绩效评价方法。私营企业的3 6 0 度绩效评价体系能够经过全面又系统的 评价，使科研人员不仅仅能了解到各方对其的绩效的评价，同时也能通过自我评 价形成客观、正确的认识，从而促进了科研人员个人和企业的共同发展。私营企 业采用3 6 0 度绩效评价体系，是私营企业人力资源管理改革的一个有益的尝试， 它具有相当重要的意义和价值。 1 2 国内外研究概况 1 2 1 国外研究现状 绩效评价最早起源于西方( 英国) 的文官制度。2 0 世纪7 0 年代被称为结果趋向 的评估，即绩效评价最终是要考核员工为公司做了什么。从历史的沿革看，绩效 评价最早由罗伯特欧文在1 0 0 多年前前引入苏格兰，应用于工业领域。美国军 方于1 8 1 3 年开始采用绩效评价，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进 行绩效评价。 许多年来，人力资源管理以及工业组织心理学领域的研究者们一直都将绩效 评价作为一种衡量技术来对待。“人事管理之父 罗伯特欧文( 1 8 5 0 ) 创建了最 早的工作绩效评价系统，利用绩效评价试图解决由劳动分工产生的问题，。经过一 个多世纪的发展，在绩效评价这一领域已经出现了大量的理论和实证研究成果， 绩效评价也被作为人力资源管理的一个重要组成部分。在西方发达国家绩效评价 已经形成一套科学合理的评价体系。 从近十几年来看，绩效评价的研究变化主要表现在三个方面： 一、就评价方式来说，传统的上司评分的单一评价方式逐渐改变。1 9 9 1 年， g r e e n 发现，在他研究中的1 5 个传统职位，上司评分与个体工作样本绩效的相关 系数仅为o 0 9 珈4 0 。近期出现了3 6 0 度绩效测价方式，又开始突破上司评分的 绩效测量模式。 二、在个体绩效评估的基础上，开始注重对群体绩效的评估。现在，越来越 多的企业意识到工作团队的重要性，选择工作团队管理模式作为自己的模式， o s t r o f f ( 1 9 9 3 ) 提出，过去的人事测评方式局限于个体层次，这种个体意义上的预 2 测指标无法对工作团队提供直接的参考，在群体和个体两个层面上进行预测指标， 所得的结果并不一致。n e u m a n 和w r i g h t ( 1 9 9 9 ) 的研究是在二个维度上考察团队绩 效，即个体工作绩效、工作准确性( 一定时间内团队完成任务的质量) 和工作完成 情况( 在一定时间内团队完成任务的情况) 。 三、2 0 世纪9 0 年代以来，绩效评价的指标逐步由单个维度发展为多个维度。 近年来，研究者开始致力于寻求预测指标和分绩效指标的相关性，而不是整体绩 效( o v e r a l lp e r f o 姗a n c e ) 的相关性。 综上所述，国外学者对于绩效评价理论研究趋向于多样化、综合化，评价方 法更为科学。但是国外学者对绩效评价的研究多停留在宏观的理论阶段，缺少和 实践的联系，真正对于私营企业中科研人员绩效评价的研究较少。 1 2 2 国内研究现状 自改革开放以来，尤其是明确了市场经济体制后，企业成为以经济效益为中 心、自负盈亏的经济实体。企业为取得更好的发展，就需要对企业员工的业绩进 行考核和评价。在国内，绩效评价理论与实践是在2 0 世纪8 0 年代以后才开始发 展的，经历了以下四个发展阶段： 一、“平均主义思想下的赏罚调剂 阶段：这一阶段几乎没有正式的考评，基 本实行平均主义，以有限的赏罚作为调剂，给予犯重大错误的人以惩罚，做出特 殊贡献的人以特殊奖励。 二、“主观考评”阶段：一些起步较早的私营企业在绩效评价中实施打破平均 主义，依据能力与贡献来确定报酬的方法，拉开了收入分配的差距。但是企业缺 乏理性管理基础，人性化管理色彩浓郁，考评结果和收入分配都是老板一个人说 了算，缺乏具体的标准。 三、“德能勤绩考评 阶段：一些私营企业管理人员认识到考评应该考察多个 方面，不仅考察工作的结果，还应该考察其工作过程。也就是目前国内多数企业 都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩 模式，但这种评价模式存在诸多问题： 没有明确的考评标准；考评指标涉及范围过广，没有针对性；定性考核占主导。 在这种考核情况下，考评不能真正反映员工的业绩，起不到激励作用。 四、“量化考评与目标考评”阶段：客观、量化的考评近几年发展迅速，成为 了很多企业管理的方法。即用事先承诺的标准来考评员工实际完成的绩效，以达 到绩效改善的目的。这种标准是客观的、具体的、基本可量化的，这一阶段是绩 效考评科学化的初级阶段。 科研人员绩效评价一般是将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同 3 的激励内容，使激励落到实处，提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业 科技的不断进步。科研人员绩效评价主要以：结果考核与行为考核相结合，以结 果考核为主；外部评价与内部评价相结合，以外部评价为主。 综上所述，从国内的研究现状来看，我国企业人力资源管理起步晚，绩效管 理理论及实证研究比较薄弱。随着绩效评估理论的发展，我国对于绩效评价的研 究也呈现逐步增多趋势。但许多研究绩效评价方法比较笼不够细化，特别是私营 企业科技人员的增多的相应绩效评价方法目前还是较少。此外，目前国内的绩效 研究缺乏与不同所有制企业现实发展情况的结合。这也给本文带来了一定的研究 思路，拟订私营企业科技人员绩效评价方法的制定以及相关的措施保障。 1 3 论文研究方法、基本框架 1 3 1 研究方法 一、理论研究方法。通过逻辑分析对3 6 0 度绩效评价法的定义、一般理论、 主要方法及指标体系等方面进行理论阐述。研究更适用于私营企业战略的3 6 0 度绩 效评价系统，根据科学合理的原则设计出3 6 0 度绩效评价指标体系，并将其用于对 私营企业科研人员的评价。 二、实证研究方法。本文中通过设计大量关于3 6 0 度绩效评价的相关文件， 为我国私营企业的绩效评价体系提供了大量可供参考和使用的宝贵资料。 三、文献法。笔者查阅大量相关的纸质书刊文献，利用电子文献检索系统， 查阅大量关于国内外绩效评价理论等方面的文献，并对其进行分析整理，提炼出 论文研究的视角与思路。 四、比较法。通过对比企事业单位中常用的绩效评价的经验与方法与我国私 营企业的科研人员绩效评价，探讨我国私营企业对科研人员进行绩效评价中存在 的问题，探讨在我国私营企业中应用3 6 0 绩效评价方法对科研人员进行绩效评价的 可行性。 1 3 2 研究基本框架 4 5 2 相关理论及研究综述 2 1 绩效评价的概念 2 1 1 绩效的特点 广义的绩效概念中包括了组织绩效和人员绩效两个层次，绩效( p e r f o r m a n c e ) 在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩 。本文研究的对象是人员绩效， 更确切的说是科研人员的绩效。对于绩效的内涵，国内外学者们提出过各种不同 的看法。学者们对绩效的定义主要有两种观点，一种把绩效看作为一种结果，另 一种则把绩效看作为个体的行为。本文所研究的绩效则把其看作为结果和行为的 函数，即人员绩效可以描述为一定组织中个体或群体的工作行为和表现、及其直 接的劳动成果，是其工作业绩和最终效益的统一体。工作绩效取决于7 个因素：目 标、标准、条件、能力、动机、反馈、机会，其中占决定性的因素是目标和达到 目标的动机。 绩效有以下三个特点： 一、多维性。指评价要从多方面来评估。本文在进行绩效评价时综合考虑员 工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面的情况。 二、多因性。是指一个员工绩效的优劣受制于主、客观的多种因素。正因为 如此，有学者们提出了绩效公式：卢尸( 雠) 其中尸代表绩效，s 代表技能，口 代表机会，代表激励，f 代表环境，尸代表函数。 三、动态性。指绩效评价不能只看一时一事，而是要全面把握，历史地发展 地分析与评估。员工的绩效会随时间的推移发展变化，原来较差的绩效有可能好 转，而原来较好的绩效也可能变差，这就要求评估员工绩效时充分注意绩效的动 态性。 2 1 2 绩效评价的概念 绩效评价的运用有着悠久的发展历史，在西方工业领域，罗伯特欧文斯最 早于1 9 世纪初将绩效评价引入苏格兰使用。1 8 1 3 美国军方开始使用绩效评价， 1 9 8 2 年，美国政府开始使用绩效评价对公务员进行考核。 绩效评价就是按照一定的标准、采用各种科学的定性和定量的方法对企业中 的每一个员工所担任职务职责的履行程度，工作行为对企业的贡献进行有组织的、 6 客观的考核与评价过程。 绩效评价一般是企业根据岗位工作要求，对员工的工作业绩，包括工作行为 和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程，它是指一套正式的评价体系，用 来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效， 了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效考核是一种评 价，或是一种制度安排，它表明一个组织对员工的承诺。绩效评价是绩效管理的 重要内容，是对员工工作绩效进行管理的主要手段，是管理人员所承担的一项重 要管理活动。本文的员工绩效评价是指评价者对照员工在一定时间和条件下完成 任务所表现的工作行为和结果与工作目标绩效标准相比，运用科学评价方法进行 综合评定、评价分析的过程。 绩效评价的目的是检查和改进本组织的人力资源管理工作。企业中任何工作 都需要评价和反馈，是人力资源部分制定相关政策与人力资源决策的重要依据， 如职位升降、工资、奖金、培训等，对于促进职工的工作发展，改善员工的工作 表现，并提高员工的满意程度和未来的成就感，以达到企业的经营目标。绩效评 价有助于组织目标的实现，有助于组织绩效的提高，有助于员工行为的改善。绩 效评价作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，这个评价体系是非 孤立的、不完全固定的，并且受多种因素影响、与多种因素相互作用，故称之为 “绩效评价系统。 私营企业科研人员的绩效评价主要是针对私营企业的特点，根据科研人员自 身的特征和工作性质对其工作进行行为和结果综合评定、分析和管理的过程。 2 2 绩效评价相关理论基础 2 2 1 强制分布法 绝大多数实施绩效评价的组织都把绩效评价结果当作调整薪酬和晋升决策的 依据，所以绩效评价结果的合理分布就显得比较重要。评价结果的排序显得尤为 重要。在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效评价出来的 分数直接进行员工排序；二是强制分布法，按照正态分布的规律，确定各等级评 价员工所占的比例，按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级， 再根据员工所在的不同等级进行赏罚。 现阶段很多企业都希望绩效考核结果要满足正态分布，于是，强制分布法就 成为很多组织为实现绩效评价结果合理分布的常用办法。强制分布法的核心思想， 就是通过对评价结果进行修正和调整，来实现评价结果满足预先设定的等级分布。 7 在合理的绩效管理体系下，如果绩效考核够公正公平合理的评价被考核人的绩效， 考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必 要采用的。然而在实际的工作中，绩效评价执行过程中有可能会出现偏差，导致 评价结果出现偏差问题主要有以下四个方面： 一、考核人对绩效体系的运用还不够熟练。对于刚刚引进绩效管理的企业， 大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩 效考核结果不能有效体现员工业绩。 二、不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。在私营企业中，绩效考 核存在各个不同部门，各部门考核人在对自己部门打分的时候往往会相互比较。 如果客观进行评价，万一把自身部门分数打低了，还要落下属埋怨。由于放水的 风险要小于不放水的风险，在“囚徒困境”的作用下，部门经理在绩效考核中进 行放水的可能性是相当高的。 三、考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。绩效评价要求考核人 对被考核人作出正确客观的评价。当考核人不够强势时，绩效考核就不能收到相 应的效果，对下属放水的状况将经常出现。 四、不同考核人的个性不同。考核人的个性往往也对结果产生影响。每个考 核人的性格各有不同，有的人严谨，有的人宽松，这样对待下属的方式也会体现 在绩效考核的结果上，导致绩效考核结果出现偏差。 正是由于上述的原因，在绩效评价的实际工作中，往往会出现绩效结果不够 准确、分布过于集中、总体偏高等一系列问题，员工的实际绩效和考核结果会存 在一定差距。这样导致了保护了绩效差的员工，也就打击了绩效好的员工的现象 出现，使得绩效考核得不到期望的目的。正是为了解决上述问题，很多企业在绩 效评价的实践中，才会引进了强制分布法。而强制分布法的适用范围，也恰恰是 上述问题的对应面。 强制分布法一般在下列情况下应用： 一、绩效考核初步实行时。 二、打分主体分布较散，评价标准难以统一时。 三、各级管理者资历较浅，还无法对下属形成有效把控时。 2 2 2 行为对照表法 行为对照表法亦称为普洛夫斯特法，是由美国圣保罗人事局的j b 普洛夫斯 特在1 9 2 0 年创立的一种评价方法。评价者只要根据人力资源部门提供的描述员工 行为的量表和员工的实际工作行为描述进行对照，做出“符合、不符合 二选一 的决定，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。这种方法能够在很 大程度上避免因评价者对评价指标的理解不同而出现评价偏差，但同时制作行为 对照表是一项十分繁杂的工作。 普洛夫斯特法的优点： 一、执行成本很小。 二、评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者 不清楚的情况。 三、不容易发生晕轮效应等评价者误差。 四、评价标准与工作内容高度相关，评价误差小，有利于进行行为引导。 五、可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据。 普洛夫斯特法的缺点： 一、设计难度大，成本高。 二、由于评价者无法预测最终结果，因而可能降低评价者的评价意愿。 三、评价因素项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为。无论如何，这 种列举不可能涵盖工作中的所有行为。 四、能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确 的指导，故不是特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。 普洛夫斯特法具体操作步骤如下： 第一步，制定对照参评表，根据被考核者的工作事实进行逐项核定。 第二步，在相应的“口中打“v ”。假如某一项与被考核者情况不符，就空 过去，不影响考核结果。 第三步，对照“计分表 计算分值。 第四步，根据“换算表 换算评价等级。评价等级共为1 0 等，即a ，b + ，b ， c + ，c ，c 一，d + ，d 一，e + ，e 一。评价等级的决定如下：例如核定“+ ”项目数为3 ， “+ ”值为4 分，“一”分值为1 0 分，“+ 一相抵总分为一6 分，根据“普洛夫斯特评 价法计分示例表 第4 栏左边一侧的栏目，可找到“一1 0 5 ”栏所对应的“评价等 级”为e ，e 就是被考核者的评价等级。 2 2 3目标管理评价法 目标管理法是对高层管理人员进行评估的最为常见的方法，这种评估方法与 人们的处事哲学和价值观是相一致的。目标管理法还能更好地把个人组织目标有 机结合起来，达到一致。所以这种评估方法得到了较大的推广。至于目标管理法 的具体操作，可以分为以下四个步骤： 9 第一步，建立每位评估者所应该达到的目标。目标是指在工作中期望达到的 结果，还有为这一结果的实现，所采用的方式方法。在许多企业中，是上级评估 者与被评估者共同制定的目标。 第二步，制定被评估者达到目标的时间框架。通过一个时间框架的设计，通 过合理的时间安排，了解目前自己已经做了什么，在做什么，以及以后将要做什 么。 第三步，将实际实现的目标与预定的目标进行比较。这有助于决定下一步培 训的要求。也可以提醒上级评估者对组织环境进行考察，明确环境因素对下属工 作状况可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者难以控制的。 第四步，制定新的工作目标，并制定为实现新目标所运用的策略。成功实现 目标的被评估者，可以参与下一次新目标的设定过程。 目标管理评价法对于激发员工的工作热情，促进其工作表现是很有效的，但 是对于工作过程、工作行为等产出方面的工作衡量标准却很难确定，另外，如果 说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于所有的管理者来说目标的设定也是 难点。 因为目标管理法是一种具有强制性绩效评价方法，要求目标的达成必须是雇 员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手 段、道德败坏、生产率低下。 2 2 4 等级鉴定法 等级鉴定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评价方法，通过给出不同等 级的定义和描述，然后按照给定的等级针对每一个评价要素或绩效指标进行评价， 最后再给出总的评价。应用等级鉴定法时每个评价者对n 件事物排出一个等级顺 序，最小的等级序数为1 ，最大的为n ，若并列等级时，则平分共同应该占据的 等级，例如两个人的绩效成绩并列第一，他们应该占据1 ，2 名，所以它们的等级 应是1 5 ，又如一个第一名，两个并列第二名，三个并列第三名，则它们对应的等 级应该是1 ，2 5 ，2 5 ，5 ，5 ，5 ，这里2 5 是2 ，3 的平均，5 是4 ，5 ，6 的平均。 目前，等级鉴定法主要有以下几种形式： 一、二等级法：合格、不合格。 二、三等级法：上、中、下。 三、四等级法：高级、一级、二级、三级。 四、五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格。 等级鉴定的方法由于操作简易，容易遇到以下几个问题。首先，操作简单使 l o 人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，较多的主管人员的员 工习惯于评定为比较高的等级，因此常常出现大量的绩效评定为优秀的员工。另 外，等级评价标准比较抽象和模糊，容易令人产生岐义，从而导致不同的人在评 估时标准可能会不统一。应用等级鉴定法时的注意事项： 一、整体评定和分析评定结合起来使用。 二、等级鉴定法应在多次观察的基础上进行。 三、要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。 四、最好在两个或两个以上条件相当的评定者进行评分。 为了使等级鉴定法更好的发挥效果，可注意在以下几方面进行改进：在让评 价者做出等级评定时，请他们对评价的结果做一个简单的评语，用一些事实来说 明被评价者的绩效水平。 2 2 5 关键事件法 关键事件法是1 9 5 4 年由美国学者伯恩斯( b a r a s ) 和福莱诺格( f 1 a n a g a n ) 共同创建的方法，这种方法是主管者对于员工平时工作上做的特别好的还有做的 不好的关键事件进行记录，在预定时间内，主管者与被评估者对于这些积累的记 录进行讨论，为测评提供依据。 关键事件法包含了三个重点： 第一，观察员工在工作中的表现； 第二，以书面记录的方式记下员工所作的事情： 第三，对于工作成功或者失败的关键性事实。 关键事件法的主要原则是通过对员工与职务相关的行为中那些最为关键的部 分进行评估，并得出结果。它是从管理层、员工以及其他熟悉职务的人那里收集 一些“特别好 或者“特别坏 的职务行为事件。这种方法具有动态和静态的双 重特点。对每一事件的描述内容，包括： 一、员工的特别有效或多余的行为； 二、关键行为的后果； 三、导致事件发生的原因和背景； 四、员工自己能否支配或控制上述后果。 在对这些关键事件作出分类和总结后得出员工职务的关键特征和行为要求。 在职务信息收集与分析的过程中，如果工作者并不清楚本人职责与所需要的能力 问题，职务分析人员应该采用关键事件法。即分析人员可以向工作者询问一些问 题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的? 您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么? 最不恰当的行为是什么? 您认为 要解决这些事件应该具备哪些素质? 等等。 关键事件法的主要优点在于被测评者的行为是可测量、可观察的，可以把焦 点集中在职务行为上，通过对这种职务行为的分析确定任何可以能的利益。 一、它为向评估者解释绩效评价结果提供了确切的事实依据。 二、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工完成工 作的具体实例。 三、它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个 年度中的表现( 因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的) ，而不是员工在最 近一段时间的表现。 这种方法有两个主要的缺点：一是需要花费大量的时间去搜集关键事件，并 进行整理归类；二是关键事件的定义遗漏了平均绩效水平。 2 2 6 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法明确定义了每一评价项目，而且对不同的工作要求进行 了描述，这些描述为评价者提供了客观而明确的标准，在实际运用过程中可以将 这种方法与关键事件法进行结合使用。使用此方法的步骤是： 第一，确定员工活动类别或绩效指标； 第二，为员工的各种绩效指标撰写一组关键事件： 第三，为每一个评价指标选择关键事件，并确定一个绩效等级与关键事件的 应关系； 第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排序，建立考核体系。 运用此方法时，最关键的是撰写关键事件。本文的关键事件，是通过实际观 察科技员工的日常工作行为和表现得到的。 2 33 6 0 度绩效评价法概述 2 3 13 6 0 度绩效评价法简介 3 6 0 度绩效评价法兴起于2 0 世纪4 0 年代，最早是英国军队评价其部队的战斗 能力和士兵的选拔所采用的评价方法。到了五六十年代，这种评价方法主要用于 管理者能力的评价与选拔。七十年代则主要用于经理主管人员的筛选与项目评价。 到了八十年代成为跨国公司人力资源评价与绩效评价的首选工具。 1 2 在现代人力资源管理中，绩效评价的目的是评价员工的工作成果，帮助他们 正确认识自我，进行职业生涯规划。 3 6 0 度绩效评价法作为一种多元来源反馈，适应了现代科技飞速发展的趋势， 适应了管理者不断扩大的职权范围，适应了企业结构的扁平化、矩阵式管理、参 与式管理以及团队合作。3 6 0 度绩效评级法可以全面、真实、客观的评价员工的绩 效状况，被越来越广泛的加以利用。 资料显示目前财富杂志排名前1 0 0 0 位的企业中，已有9 0 的企业在使用 不同形式的3 6 0 度绩效评价法，如m o t o r o l a 、n o k i a 、f o r d 、美国联邦银行等，在 国内金蝶软件和李宁公司也开始采用这种方法，并取得了满意的效果。通常绩效 评价的最好信息来源于其工作特性本身，收集信息的来源范围越广，则绩效管理 越精确有效。3 6 0 度绩效评价法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加全面， 客观，可靠。 3 6 0 度绩效评价，也称为全方位绩效评价或多源绩效评价，评价内容涉及到员 工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，是由被考核人的 上级、同事、下属和客户甚至本人担任考评者，对被考核者进行全方位全角度的 评价，考核结束，再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人，达到改变行为能力 水平、提高绩效的目的。 因此，3 6 0 度绩效评价体系本身既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是 一个帮助员工开发技能的过程。实施3 6 0 度绩效评价的评估过程比较复杂，需要 投入大量的财力和人力。通过科学有效的目标分解，并逐步逐层的落实企业预定 的战略目标，理顺企业的管理流程，使科研人员成为自我绩效评价的参与者，将 会极大的提高企业管理水平和绩效水平。因此采用3 6 0 度绩效评价体系重点评价 其素质和能力是比较有效的绩效评价方法，能起到事半功倍的效果。 2 3 23 6 0 度绩效评价法与现行评价方法的区别 3 6 0 度绩效评价法是进行多角度多层次反馈，因此能够提供更准确可靠并且全 面的个人绩效评估。从上述的定义描述中，我们可以清楚地看出3 6 0 度绩效评价 法与传统绩效评价方法的不同之处： 一、评价目的不同。评价目的的不同是3 6 0 度绩效评价法与传统绩效评价方 法最大的差异。3 6 0 度绩效评价方法关注的是企业与员工的现在与未来，帮助企业 与企业员工共同发展，其最终目的是通过被评估者功过信息的反馈，更清楚的认 识自己的工作职责与工作行为，并制定出可持续发展的个人发展规划，这对于企 业和个人是双赢的举措。而传统绩效评价更关注于对员工过去业绩的测定，把考 1 3 核结果与奖金挂钩，对于员工的未来发展缺少规划与管理。 二、评价方式不同。3 6 0 度绩效评价方法是以书面的形式对数据进行定量分析， 可以比较客观和准确的反应评价结果，而传统绩效评价则更多的是使用单一定量， 或者口头或者定性评价的方式。 三、评价内容不同。3 6 0 度绩效评价的内容也包括了被评价者的工作态度、行 为、业绩以及团队合作精神等多方面，这样一来被评价者就可以得到全面客观又 真实的考评结果。 四、评价主体不同。3 6 0 度绩效评价的主体是多元化的，包括上级、下级、同 事、客户等形成的多元主体，而传统的绩效评价则是单一的领导者，是领导与员 工之间单向评价方式。 五、评价结果的处理方式不同。在3 6 0 度绩效评价法中，在得到评价结果后， 考评组通过反馈结果分析自我评价与他人评价的差别，指导被评价者进行绩效改 进，对绩效结果的改进情况进行跟踪，并对反馈资料进行整理。而传统的绩效评 价对于反馈结果，局限于对被评价者当今的职位变动、薪酬等提供依据。 1 4 3 私营企业科研人员绩效评价现状分析 3 1 私营企业科研人员绩效评价概述 3 1 1私营企业科研人员特点 一、工作特点 ( 一) 工作业绩不容易被衡量。科研开发工作一般在实验室和办公室进行， 工作难度比较大，其业绩不是在短时间内就可以看到的。这种工作特点使传统的 绩效评价方法无法对科研人员的工作业绩进行有效考量，有些企业未意识到其工 作的特殊性，造成对科研人员绩效考核的失真。 ( 二) 工作时间无法估算。为了科研项目的进行，他们经常需要加班加点。 有些管理人员不理解科研人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研人 员，其结果可想而知。 ( 三) 工作压力大。企业的研发任务时间紧迫，结果难以预料。科研人员在 接到任务后，为了实现最理想的结果，必须全力投入到研发工作中，而且科研人 员还要承受项目小组之间、成员之间的竞争的压力，乃至整个专业领域的压力。 所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为 动力，提高工作的效率；反之，对科研人员的工作积极性会极大的挫伤。 ( 四) 智力含量高但在企业中管理职位低。由于科研人员的工作特点，科研 人员在企业内部具有较高的技术权威，但其职位往往处于较低的级别，所以如果 不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作 效率。 二、个性特征 ( 一) 流动意愿强。科研人员的专业知识对于企业生产经营有很大的重要性， 所以他们不再从传统的职位角度上去估价个人的能力，他们可以独立于组织之外 而获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位。 ( 二) 有较强的自主性。由于科研人员拥有企业生产所需的专业知识，但他们 不愿意受制于物，更强调工作中的自我发挥，不愿俯首听命，任人驾驭。 ( 三) 追求自我价值的实现。科研人员工作的目的不仅仅是为了获得工资报 酬，而是更注重发挥自己的专长、成就事业的追求，并期望自身价值得到社会的认 可。 三、科研人员需求分析 ( 一) 自我发展需求。科研人员需要企业提供一个良好的成长环境，让他们 1 5 的职业能力得到不断的发展，从事具有挑战性的工作，以满足他们对于知识更新 以及事业发展的