（工商管理专业论文）石油设计企业项目管理模式研究.pdf

摘要 本文回顾了我国石油设计工程发展的历史，指出石油设计企业向石油 工程公司发展的趋势。基于项目管理模式理论，论文对石油设计企业建立 项目管理机制，企业应具有的组织构架进行了描述，并由此提出设计企业 的具体机构设置。论文特别对项目管理实施程序及矩阵式管理过程中如何 实施进度、质量、费用等控制进行了较深入的探讨。论文还以中石油( c p e ) 华北分公司为实证研究对象，应用层次分析法和网络计划对石油设计企业 经济效益影响因素及项目实施优化进行分析，获得较好效果。论文研究结 果对石油设计企业实施项目管理有一定的参考价值。 关键词：石油设计企业项目管理矩阵式管理层次分析法 a b s t r a c t i nt h i st h e s i st h eh i s t o r yo fp e t r o l e u md e s i g n e n g i n e e r i n g i nc h i n a1 s r e v i e w e d t h et r e n d o fd e v e l o p p i n gf r o mp e t r o l e u md e s i g ne n t e r p r l s e i n t o 。e t r o l e u m e n g i n e e r i n gc o r p o r a t i o n i sa l s o + i n d i c a t e d e s t a b l i s h m e n t o ft h 。 d r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m a n dt h eo r g a n i z a t i o nf r a m e w o r k i np e t r o l e u md e s l g n e n 2 i n e e r i n gc o r p o r a t i o na r ed e p i c t e d p a r t i c u l a r l y ，t h i st h e s i s h a sg w e ni n - d e p t h d i s c u s s i o na b o u ti m p l e m e n t a t i o np r o c e d u r eo fp r o j e c tm a n a g e m e n t a n ds c h e d u l e ( o rq u a l i t vo rc o s t ) c o n t r o lw i t hm a t r i xm a n a g e m e n t f u r t h e r m o r e ，w i t h t h ec p e n o r t hc h i n ac o m p a n ya st h er e s e a r c ho b j e c t ，t h et h e s i sh a sa n a l y s e dt h ek e y f a c t o r si ne c o n o m i cb e n e f i t a n d o p e r a t i o no p t i m i z a t i o nw i t h a p p l y i n g a h p ( a n a l y r i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) a n dc p m ( c r i t i c a l p a t hm e t h o d ) t h er e s e a r c h r e s u l t s g i v e nb y t h i st h e s i sh a v ep r a c t i c a l r e f e r e n c ef o r p e t r o l e u md e s i g n e n g i n e e r i n ge n t e r p r i s ew i t hi m p l e m e n t i n gp r o j e c tm a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e t r o l e u md e s i g ne n g i n e e r i n g e n t e r p r i s e ，p r o j e c tm a n a g e m e n t ， m a t r i xm a n a g e m e n t ，a h p 独创性声明 本人声l i 【j 所呈交的学位沦文是本人在导师指导l i 进行的研究丁作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫凄盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我- - n _ l 作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文r 1 ， 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：马星 签字日期：2 0 喀年7 月g 同 学位论文作者签名：肖星 签字日期：2 0 喀年7 月6 同 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨注焘鲎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权鑫洼盘茔可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名导师签名 彘殇 签字h 期：2 0 畦年1 月 6 同签字f = 1 期：m ；年7 月r d 同 第一章石油设讨企业管理现状及发展方向 第一章石油设计企业管理现状及发展方向 1 1 石油设计企业历史回顾及管理现状 新中国成立以来，我国石油1 业取得了巨大成就，对国民经济发展作出了重 大贡献。我国原油产量由建国初期的1 2 万吨增加到2 0 0 2 年的1 8 亿吨，跨入世 界产油大国的行列。石油和天然气在我国能源构成中的比例由1 9 5 3 年的1 3 提 高到了目前的1 9 ，1 。以石油为主耍原料的工业部门，其产值大体占全国工业总 产值的1 6 左右。 新中国成立初期，我国的工业管理体制大都是仿照前苏联高度集权的计划经 济模式建立起来的，石油工业也不例外。从1 9 5 0 年一1 9 8 3 年这一时期，图家集中 大量人力、物力、财力，经过克拉玛依油田、大庆油田、大港油田、胜利油田、 辽河油田、华北油田、中原油田和四川油田等多次大会战，使我国石油产量和储 量不断跨上新台阶，石油工业高度集中的管理体制也日臻完善。为了适应这种体 制和以大会战为主要生产组织方式的需要，在会战初期，都要从老油田抽调一定 的技术骨干组成设计室，以后随着这一油田的发展，设计室升级成设计公司，成 为所有会战指挥部或石油管理局的二级单位。设计公司以完成管理局下达的任务 为本，经费由管理局进行核定，设计公司经费来源是管理局拨付的事业费。 1 9 8 4 年，国务院f 发国发 1 9 8 4 5 7 号文“国务院批转国家计委关于工程设 计改革的几点意见的通知”，文件中强调在勘察设计单位全行业实行以收费制为主 要内容的技术经济责任制，重申设计单位必须向企业化发展。随着该文件的贯彻 实施，石油设计单位以所属石油管理局管辖区域为主要设计市场，以完成管理局 下达的设计生产任务为主要目标，以设计收费为主要经济来源，来谋求设计公司 的生存和发展。在设计体制上，开始设置经营科，配备一定数量的经营人员，但 经营主要是完成管理局内所完成的设计任务和收费工作。在设计公司内部管理体 制e ，实行了技术经济责任制，调动了广大设计人员的积极性，石油设讨单位的 技术实力和总体水平有了一定的进步，初步形成了以应用新技术为导向，以企业 第一章丁i 油设计企业管理现状及发展方向 经营机制为模式，以市场竞争机制为导向的新型勘察设计体制。在企业经营机制 e ，开始实行“设计- 收费、自负盈亏、独立核算、纯利润提成”的企业化管理。 1 9 8 9 年国务院撤消石油工业部，成立中国石油天然气总公司、中国海洋石油 总公司、中国石油化工总公司，基本形成了陆上、海洋、石化三大公司为基础， 分工较为明确，各自独立经营的格局。陆上石油按照“稳定东部、发展西部”的 战略方针，在号称“死亡之海”的塔里木瓮地以及吐鲁番盆地开始以“两新、两 高”( 新技术、新管理体制，高水平、高效益) 为总的指导思想下进行新型会战。 原属各石油管理局的设计公司开始走出各自的局内市场，参与西部石油设计市场 的竞争。 为了适应外部市场激烈竞争的需要，石油设计公司在内部管理体制上开始进 行改革： ( 1 ) 强化经营机制，设立经营科或增加经营人员，加强揽活创收能力，重视 成本管理，同时大力开展了技术是商品的意识、盈亏意识、效益观念教育，一些 设计公司设置了揽活创收奖。 ( 2 ) 重视技术经济承包责任制，对公司内不同的工作业务范围，采取了不同 的承包方式，基本实行了“单独核算、指标承包、综合考核、收入减成本”的承 包责任制。 ( 3 ) 建立内部模拟市场，对下属单位给予部分经营自主权、职工分离权、奖 金分配权、内部待业实施权，对职工晋职、晋级、人事奖惩的建议权。 ( 4 ) 重视加强质量管理，推行全员、全过程、全企业的全面质量管理。 ( 5 ) 加强施工现场的施工配合服务工作，实施用设计一流去指导施工一流和 管理一流，用施工一流和管理一流来保证设计一流的工作指导思想，和“既当甲 方，又做主人，不等不靠，主动当好参谋”的服务观念。 石油设计单位经十几年的企业化管理，虽然在市场经济意识、适应能力上得 到了加强，内部管理体制进一步得到了理顺，但是与国内同类型、同规模化工系 统设计公司相比还存在较大差距。 ( 1 ) 工作程序、设计方法和管理机制由传统的封闭型向科学化、现代化的国 际通行模式转变，这一工作才刚刚丌始。 ( 2 ) 由事业体制向企业制，进而向现代企业制度转变，大体己完成了第一步， 现代企业制度还没有完全建立起来，企、肚内部人事、劳动和分配制度的改革还没 第一章石油设计企业管理现状及发展方向 有到位，优胜劣汰的竞争机制、激励机制和约束机制还远远没有形成。 ( 3 ) 由面向国内单一市场向国际、国内多方市场转变刚剐在萌芽状态。 ( 4 ) 由统一的图纸加图板向现代化信息集成系统转变还远远不能适应市场竞 争和信息时代、知识经济的发展。 ( 5 ) 长期计划经济、事业单位体制束缚下的传统思想观念在一部分设计人员 中烙印还很深，还不能适应市场经济和现代化企业制度的发展，必须通过不断地 学习、实践、再学习、再实践，以我们所面l 临的国内外形势和活生生的典型事例 来引导和教育职工，逐步转变思想，更新观念，增强危机感、紧迫感和责任感。 1 2 石油设计企业管理存在的主要问题 由于工程建设市场目前发展的现状、特点及要求发生了巨人的变化，石油设 计企业原有的管理体系及运行模式等都己不适应新的工程建设市场的要求，存在 着许多需要迫切改进的问豚。 1 2 1 当前工程建设市场的情况 多年来，我国的工程建设项目基本上是在计划经济管理体制下，出国家统一 安排。通常以建设单位、设计部门、物资供应部门、施工单位按项目的不同阶段 分工，通过协作形式来操作运行。这种体制存当时国家的宏观经济管理模式下， 对国民经济的建设和发展起到了较大作用，但也存在着基本建设各主要环节设计、 采购、施工之间互相分割与脱节的问题，造成建设周期过长，工作效率不高，工 程投资失控，概算超预算，决算超概算的项目不断发生，以及项目投资效益偏低 等问题。 针对上述问题，近年来，我国的基本建设系统随着改革的不断深入，也在进 行根本性的转变。 1 、投资主体的转变 由过去基本建设项目全部由国家出资，发展成为由国家投资、集体或个人出 资，银行贷款融资，以及由国外投资或国际金融机构( 如国际货币基金组织、世 界银行、亚洲开发银行等) 提供信贷、经援等多种投资方式。 2 、项目管理的转变 l 翌= 量! ! 鎏垡盐尘些堂些翌鉴垦茎垦互塑 当前工程建设项目的特点是：建设规模向大型化发展，建设内容向高科技发 展，装置组合向多层次发展，在这种情况下，过去传统的投资业主( 建设单位) 自己直接组织和管理工程建设项目已不可行了。由于工程建设项目的一次性及非 重复性，使得投资业主已不可能拥有一支相当规模的管理建设现代大型工程的基 建队伍，难以适应高技术、高投资风险的要求，因而形成了以项目法人为主体， 通过招标、投标，选择有良好资质及业绩的工程公司承包项目建设的新体制。 1 2 2 石油设计企业管理存在的主要问题 国内现行设计体制是在建国初期学习前苏联模式的基础上建立起来的。随着 科学技术和经济建设的高速发展及社会主义市场经济体制的建立，以及新形式下 工程建设项目的新特点，这种老的工程建设和工程设计模式未能得到应有的改进， 已不能适应工程项目的需要和投资业主的要求。 1 、单一功能的设计模式 传统的管理方式把一个完整的相互关联的工程建设过程，或者说一个系统工 程，机械地切割成若干个独立的部分或阶段，安排或分配给相应的单位和部门分 头实施，各自为政，各负其责。这样，设计单位的工作和职责，仅是工程设计完 成设计图纸这种单一的功能，难以发挥其在工程设计中的主导作用，也很难通过 监督控制来完全实现设计的思想和意图。 2 、孤立的、静态的设计程序 现行体制的投资决策要通过审批项目建议书、设计任务书( 可行性研究报告) 和审查工程项目初步设计等多道程序。并规定，初步设计审批后才能进行设备定 货和施工图设计。这样就把设计过程中初步设计这个环节从完整的工程设计中割 裂开来，同时也把工程设计这个属于项目实施阶段的重要组成部分机械地从工程 项目建设中隔离出来。 3 、僵化的设计专业分工 传统的、小牛产作坊式的设计专业分工一成不变地沿用至今，与现代科技迅 猛发展和设计分工日趋专业化的要求不相适应。设计人员在自己的专业范围内掌 握的知识有限，而同时又要他们去完成设备、管道的安装设计，负责通用设备的 选型，这些并不足工艺人员所擅长的。这样所带来的结果是，设计人员该全面的 第一章l i 油设计企业管理现状及发展方向 业务不全面，专业方面又很难达到较深的程度，不仅难以提高工程设计的技术水 平，而且严重影响了工程设计的能力和质量。 4 、分割式的工程项目组织 工程项目实施的各个阶段都与设计紧密相关。把应当纳入设计程序之中的设 备定货这一环：肖从工程设计中机械地分离出去，安装施工脱离设计人员的监督指 导，使得工程设计无法执行科学的设计程序，造成设计与设备制造、施工脱节。 这样，设计在工程设计中难以发挥主导作用，工程设计的各环节相互脱节，从而 延长了建周期，增加了工程投资，设计和工程质量也难以得到保证。 5 、经验型的静态的管理方式 由于没有建立科学的、严密的管理决策系统和完整的基础工作体系( 数据、 定额、标准、规范、手册、规定等) ，设计工作因人而异，难以提高设计质量、效 率，以及体现设计单位的集体智慧和整体水平。管理工作主要凭个人的经验，缺 乏科学、系统的管理技术和知识，是人治而不是法治，难以有效地控制设计的质 量、进度，也谈不上节约人力和建设资金。 6 、人力资源管理体制及结构不完善 学历结构水平不高；职称结构不尽合理；晋升机制尚待完善；骨干 人才流失过多；后勤辅助人员庞大：人力资源开发及管理状况有待改进。 这些问题的存在证明，现行的设计制度和体系与国际上通行的模式不接轨。 1 3 石油设计企业的发展方向 对国际上工程建设项同的实施进行研究，可以得知通常情况下，国际上的工 程项目是以工程公司进行工程承包的形式来进行的。这些工程公司具有工程建设 总承包的能力和市场竞争能力，知名度高。他们均具有以下的共同特点： ( 1 ) “i ：程公司是以项目管理为核心，以提供工程服务为主的技术密集型企业。 ( 2 ) 工程公司是以技术人员为主体，以设计、采购、施工、报价和项目管理 等各类管理人员为骨干的专家群组成的。 ( 3 ) 具有在长期实践中形成和完善的配套的数据、定额、标准、规范、手册、 规定等技术基础，以及科学的项目管理系统，而且具有掌握和动用技术基础资源 第一章柏油设计企业管理现状及发展方向 的、有经验的配套人才。同时，具有良好的装备，包括计算机系统、通讯系统等。 ( 4 ) 采用科学的矩阵式管理方式，动态的设计程序，以及合理的专业配合和 分工，有机地将： 程建设的各个阶段与工程进度、质量费用控制结合起来，真正 从整个管理系统角度达到最佳的总体效果。 为了借鉴国际项目建设的经验，国务院于1 9 8 4 年在国发 1 9 8 4 1 2 3 号文件关 于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定第三条中规定：建立工 程承包公司，专门组织工业交通等生产性项目的建设。各部门、各地区要组建若 干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成立组织 项目建设的主要形式。工程承包公司接受建设项目主管部门( 或建设单位) 的委 托，或投标中标，对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料订货、 工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。工程承包公 司要注意开发新技术，提高技术和经营管理水平，努力增强竞争实力。 根据困务院的决定，全国各部门、各地区进行了工程公司的组建和试点工作， 截止到2 0 0 1 年建设部不完全统计，全国已组建设计工程公司7 5 6 家，累计承包建 设项目7 8 4 2 个，承包基本建设投资7 0 8 3 8 亿元，已从组建试点阶段进入巩固和 提高阶段。 我国目前设计队伍相当庞大，据有关统计，目前我国的设计单位约有1 2 万 多家，设计人员有7 7 万多人，这样大的设计队伍，仅仅靠设计收入是难以维持的， 特别是近些年来，设计收费标准偏低，设计市场无序竞争，设计收费互相压价， 造成低收费，再加上国家对基本建设的控制，使得有些设计单位难以生存。而工 程公司可以发挥自己的优势，开拓更多更广泛领域的市场，适应社会主义市场经 济体制的发展。 许多成功的经验告诉我们，成立以设计以龙头的工程公司，对于业主是有利 的，对于设计公司本身的生存和发展更是有益的。中国石油化工成达公司、天辰 公司的成功转制，给设计公司的改革闯出了一条新的路子。它们实行转制后， 7 0 - 8 0 的经济收入靠实行工程总承包所获，转制一方而可以提高设计公司的经 济效益，另一方面便于与国际接轨，带动成套设备的出口，利于设计公司的丌拓 和发展。工程项日总承包的丰厚收益，给设计公司带来新的生机、注入新的活力。 大型石油设计企业发展改造成为国际型工程公司，其有利条件为： ( 1 ) 有利于发挥设计在工程中的主导地位。因为设计工作贯穿基本建设的全 第一章石油设计企、i k 管理现状及发展方向 过程，从可行性研究到竣工投产，联系着方案优化、设备制造、施工安装、生产 准备等各个环节，因而设训+ 单位也就最了解工程项目的全部情况。工程实践证明， 设计公司从事1 程的总承包建设，可以充分发挥其技术优势，很利于组建一个国 际上通行的以管理为核心的智力密集型的一翻呈管理班子项目经理部，充分发 挥工程设计中设计主导地位。 ( 2 ) 有利于缩短建设周期。设计单位组成的工程公司，能够将设计、设备材 料采购、施j ：安装、试车等工作有机地结合起来，组织合理交叉。特别是可以提 前安排关键设计、材料的定货和生产。能够根据现场的实际情况及时对设计方案 中不合理部分进行调整和修改，能够指导施工单位按科学网络组织施工、安排进 度，确保工程按期交工。 ( 3 ) 能够有效地控制投资。工程建设中，最大的节约始于优化设计。设计单 位在总承包后，为了控制费用而精心设计，采用符合国情的先进而适用的设计方 案，不仅可以控制投资，而且还可以确保工程投产后较好的经济、社会和环境效 益。设计单位在进行设备、材料采购时，可以随时根据市场情况调节所选用的设 备、材料，也能够根据施工单位的技术水平和装备条件，调整施工方案，达到技 术和经济的统一。 ( 4 ) 有利于确保工程质量。实行工程总承包后，设计人员与整个工程建设紧 密联系在一起，能够及时反映设计中存在问题并及时修改和调整，不断优化设计， 保证设计质量。设备、材料采购纳入设计程序中，由于设计人员能够及时掌握新 材料、新设备的情况，并将其在工程上应用和推广；由于能够把好制造图纸、关 键零部件的材质和出厂验收等各个环节的检验关，可以避免使用中出现各种问题， 避免以次充好，保证了设备、材料的质量；设计单位实行施工管理，承担施工质 蹙和试车考核，能够确保设计意图的贯彻，保证工程质量。 经过以上分析，我们可以得出结论，我国的大型石油设计企业完全有条件和 能力改造成为与国际惯例接轨的工程公司，冈此，国家建设部在关于大型勘察 设计咨询单位创建国际型工程公司的指导意见中明确指出：为了适应建立社会 丰义市场经济体制的需要，贯彻落实国务院关于工程勘察设计单位改建为企业 问题的批复精神，要加快大型勘察设计单位的改革步伐，创建一批具有设计、 采购、建设( e p c ) 总承包能力的国际型工程公司，提高我国工程建设队伍的实 力和水平，开拓国内国际两个r h 场，进步为我国大型石油设计企业的发展指明 第一章打油设计企业管理现状及发展方向 了方向。 石油设计企、向工程公司转变应考虑如下几点问题： ( 1 ) 精心设计好本单位改企建制的实施方案。各单位应结合自己的特点，结 合市场的需求以及自身发展的战略，制定相应的公司体制和经营方式，健全科学 规范的管理系统，充分依靠科学技术和法制力量，充分发挥企业内部各类资源的 最大配置效益，增强企业的活力和竞争力。 ( 2 ) 调整机构设置和专业分工，建立矩阵式运行机制。矩阵式管理方式的运 行机制是目前国际上流行并被工程公司广泛采用的项目管理形式。它以永久的专 业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实 施工程项目。这种矩阵式的组织管理方式，适用于技术密集型企业。它不仅考虑 到分工的特点( 包括技术专业和管理专业的分工) ，便于专业人员的培养、训练， 有利于专业水平的提高，而且便于专业人员调配，保证专业人员的工时得到充分 利用，提高劳动生产率，同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作 及对专业业绩和能力的全面考核。因此，应该认真借鉴国外工程公司的经验，下 功夫建立和完善矩阵式管理运行机制。 ( 3 ) 推行以项目管理为核心的项目经理负责制的项目管理体系。项目管理是 为了建立对项目的目标进行计划、组织、指挥、协调和控制的科学体系。项目控 制是项目管理的重点内容。设计单位要建立科学的设计、采购、旌工管理的工作 方法和工作程序。 在设计方面，要改变“两段”设计( 即初步设计和施t 图设计) 的传统观念 和模式，推广应用国际上工程公司普遍采用的以动态观念为基础的“版次设计” 方法；在采购方面，推广和深化“设计采购纳入设计程序”的方法。严格采购程 序，建立工作基础，逐渐形成国内、国际的采购网络；在施工管理方面，要建立 一整套符合国际惯例的施工工序和丁时定额系统，加强施工组织设计的深度和施 工计划的动态管理；实行项目经理负责制。工程公司要建立一系列规章制度，保 证项目经理负责制的贯彻落实。要保证所赋予项目经理的责、权、利的到位和落 实。 ( 4 ) 建立和完善管理标准和工作标准体系。工程公司要有整套的适应项目 管理和公司管理的组织分解结构和工作分解结构，并制定相应的管理标准和工作 标准。对工作职责、工作程序、工作方法作出明确具体的规定并形成文件，认真 第一章石油设计企业管理现状及发展方向 执行。要充分利用计算机技术，建立工程管理数据库。开发应用项目管理软件， 建立健仝工程编码系统，实现科学管理并借助现代化的手段。 ( 5 ) 加强技术经济工作。工程公司赖以生存的法宝是经济效益的不断提高， 既要拥有很好的工艺和技术，又能为业主提供合理的、所能承受的价格。另一方 面，在工程建设的实施过程中，要能有效地作出准确的费用估算和严格的费用控 制，工程公司就能有好的经济效益。因此，要加强和充实技术经济人员队伍，提 高工程报价、概算、预算的编制水平，要通过深入细致的具体的基础工作，提高 费用估算、核算的深度和准确度。要按照市场经济和市场规律的要求，打破现行 的费用规定和框框，通过自己的调查研究，制定具有竞争力的、与自己公司经营 和发展战略相适应的工程造价。 ( 6 ) 下决心、花力气培养人才。国际工程承包的竞争主要是人才的竞争。谁 具有素质高、工作能力强、能打硬仗、敢啃硬骨头的队伍，并拥有优秀的管理人 才，谁就能取得成功。因此，：l 程公司万万不可忽视人才的造就、培养和引进， 更不可忽视已拥有人才的使用。对于工程公司来讲，要注重培养这样两方面的人 才：少而精的管理人才；规模较大的专业人才( 其中包括一些高技术专家) 。 第一章项目管理模式的演变和发展 第二章项目管理模式的演变和发展 2 1 项目的定义和特性 2 1 1 什么是项目 在同常工作和生活中，人们经常使用项目这个词汇。然而，什么是项目，许 多人往往有不清晰的概念。 英国的一部较有代表性的著作高级项目管理( a d v a n c e dp r o j e c t m a n a g e m e n t as t r u c t u r e da p p r o a c h 把项目定义为：“项目可被界定为一种非常规 性、非重复性、一次性任务，通常有确定的时间、财务和技术效绩目标”。 项目是非常规性的任务，它不同于一个企、i k 的生产活动，也不同于一个组织 的日常管理活动。 项目是非重复性的任务，任何一个项目都不可能是过去项目或另一个项目的 完全重复。 项目是一。次性的任务，项目是渐进完成的，但必须一次成功，不可以推倒重 来。 美国项目管理学会( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e p m i ) 把项目定义为“项目 是一种临时性的创造一项唯一的产品的服务的任务”。 项目的l 临时性是指每一个项目都有一个明确的开始和明确的结束。项目开始， 项目就存在；项目结束，项目就不再存在。 项目的唯性是指任何一个项目的产品和服务，总会有某些方面不同于其他 项目的产品和服务。 项目是一项任务，而不是某个目的物。例如我们不能把已经建好的一座工厂 叫做一个项目，而只能把建设这座工厂叫做一个项目。建成的工厂是项目的产品， 不是项目本身。 项目可以小到由一个人来完成，也可以大到由成千上力的人来完成；可以只 第二章项目管理模式的演变和发展 需要少于1 0 0 人工时，也可能需要超过几千万人工时。项目可以只由一个组织来 完成，也可能需要由若干个组织联合来完成。 2 1 2 项目的基本特性 项目有其基本特性和特征，我们可以通过对其基本特性和一般特征的分析， 认识项目的一般规律，确定项目管理的组织、程序和方法。 1 、项目的相对性 项目是一项任务。任务是相对于承担者而言的，不同的主体有不同的任务。 例如政府、业主、承包商、分承包商等任务是各不相同的。 2 、项目的临时性 一般项目都是在一段有限的时间内存在，所以具有临时性。例如一座大楼的 建设任务构成一个项目，这个项目随着建设任务的承接而成立，也随着建设任务 的完成而终结。项目的临时性不意味着时间短，有的项目可以持续若干年；项目 的临时性也不意味项目产品是临时的。项目管理的组织形式和管理手段必须适应 项日临时性特征。例如项目成立才建立项目组织，项目结束就解散。 3 、项目的目标性 项目是一种任务，任何任务都是有其目标的，所以项目都必须有明确的目标。 项目只能有一个统一的最高目标，例如在建设活动中，我们常提出项目的工期、 成本、质量三大目标，其实这三大目标都是二级目标。一般项目最终的统一的目 标是效益日标，也就是说要用效益去衡量和决定项目的工期、成本、质量应达到 何种水平。 4 、项目的约束性 项目是一种任务，任何任务都有其限定条件，这些限定条件就构成了项目的 约束性特性。没有约束性就不能称其为任务，当然也不能构成项目。项目的约束 性，一般包括投入要素( 人、财、物) 方面的约束、时间约束和质量约束。 5 、项目的唯一性 项日任务的唯一性具有双重含义：其一是从时间纵向看，绝无完全重复的相 同的项目，每个项目都不同于其前后时期的其他项目：其：是从同一时期的横向 第一章项目管理模式的演变和发展 看，也绝无完全相同的项目，在地点、功能要求及投入产出要素方面总有不同于 同期其他项目的方面。例如，不同的业主、不同的设计、不同的承包商等。 6 、项目的系统性与整体性 每一个项目，尤其是大型项目都是一个系统工程。项目的系统性表明，系统 工程的分析理论和方法在许多方面都可应用于项目管理的领域，项目管理与系统 工程分析在许多方面是完全一致的。 每一个项目都是一个整体。项目的整体性告诉我们，项目活动中局部( 部分) 的优化、阶段的优化都不是真正的最后的优化，只有全过程的接体优化才是项目 管理的最高准则，在项目管理中，局部必须服从整体，阶段必须服从全过程。 7 、项目的相对独立性 项目任务本来是大环境中若干个联系着的活动( 任务) 的组成部分，为了更 有效地实现项目目标，我们把它从大环境中独立出来，所以项目具有相对的独立 性。 项目的独立性决定了项目管理的特殊性，独立的目的正是为了特殊的管理， 工程项目的矩阵方式管理，就是针对项目的相对独立性所采取的一种特殊管理方 法。 8 、项目的寿命周期性 项目任务的临时性决定了项目有一个确定的起始、实施和终结的过程，这就 是项目的寿命周期。 在项目寿命周期的不同阶段，项目任务的性质和所需投入要素种类、数量都 会有所不同，所以项目的管理组织、管理办法、投入要素种类和数量、工作内容 等都必须能够随之相应地调整。 9 、项目的多变性 项目任务的一次性决定了项目的多变性。项目产品是经过不同阶段逐步形成 的，通常前一阶段的结果是后一阶段的依据。因此，项目在其寿命周期的不同阶 段，其条件、要求、任务内容和产出成果也会有所变化。 1 0 、项目的相对重要陛 项目总是相埘于一定的管理主体而言的，而主体所以要把某一特定的一次性 1 第二章项目管理模式的演变和发展 任务作为一个项目来管理，般说来在于任务相对于主体的重要性。 项目的相对重要性要求我们在管理上必须有相对的集中性，即集中相对优势 的力量以完成项目任务。工程建设项目的矩阵式管理、项目经理负责制等组织形 式，就是为了适应项目相对重要性的需要。 以上论述的项目的定义和项目的基本特性足指，“义的项目而言的。我们要讨 论的工程建设项目是广义项目中的一类。工程建设项目具有广义项目的一般特性 和特征。 2 2 项目管理的概念和基本内容 2 2 1 什么是项目管理 “项目管理”一词有两种不同的含义：其一是指项目管理活动，即一利，有意 识地按照项目的特性和规律，对项目进行组织管理的实践活动；其二是指项目管 理学科，即以项目组织活动为研究对象的一门学科体系。前者是一种客观实践活 动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质 而言，二者是统一的。 什么是项目管理? i s o1 0 0 0 6 把项目管理定义为：“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各 方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。” 美国项目管理学会把项目管理定义为：“项目管理就是把项目管理的知识、技 能、方法和技术应用于项目活动，以实现项目目标”。 我国出版的投资项目决策与业务管理全书把项目管理归纳为：“项目管理 是一定的主体为了实现项目目标利用各种有效手段，对被管理对象进行计划、组 织、人事领导、控制、协调的行为过程”。 以上论述虽然从不同的角度和描述的方法不同，但其本质是一致的。 2 2 2 项目管理的基本内容 项目管理的基本内容可以从不同的角度进行组织和归纳。从不同角度组织和 归纳的项目管理内容，它们之间会重叠或交叉。 第二：章项目管理模式的演变和发展 1 、从管理主体角度划分 政府项目管理，政府( 中央政府和地方政府) 作为主体的项目管理活动是 宏观的管理。这种管理一般不足以某一具体的项目为对象，而是以某一类或某一 地区的项目为对象：其1 7 1 标也不是项目的微观效益，而是国家或地区的整体综合 效益。项目宏观管理的手段是行政、法律、经济手段并存，主要包括：项1 7 1 相关 产业法规政策的制定，项目相关的财、税、金融法规政策，项目资源要素市场的 调控，项目程序及规范的制定，项1 7 1 过程的崎督检查等。 业主项目管理，业主项目管理是指业主或其代理人对项1 7 1 全过程进行的管 理；不仅要对项目的最终成果( 效益) 负责，而且还要对项同全过程所有工作进 行有效的控制。 承包商的项目管理。承包商的项目管理是指项目任务的承包人( 承接人) 对项目的管理，承包商对其所承担的任务( 通常也构成一个项目) 的完成效果负 责。 其他主体的项目管理，分承包商、制造商、银行、保险公司等对项目的管 理。 2 、从管理职能角度划分 项目管理包括项目计划、组织、指挥、协调、控制五个方面。 项目计划。这是项目全部实旋活动的基础和依据，包括各种决策、计划和 设计工作。 项目组织。指项目组织机构的建立，责权利划分，组织更新调整，以及项 目各种责任人的选用、考核评价、激励等。 项目指挥。指项目实施的领导、指令、调度等。 项目协调。指项目内外人际关系的协渊、项目资源总体平衡与调整等。 项目控制。指项目检查监督、信息反馈、调整修j 下等。 3 、从项目活动的过程划分 项目管理包括项目决策、项目规划设计、项目实施、项目终结与后评价几个 过程阶段。 项目决策。指项目立项以前的全部活动，包括机会研究、可行性研究、评 估、批准等工作。 第二章项目管理模式的演变和发展 项目规划设计。指在项目决策后所进行的项目实施方案的制定、设计及相 应的准备工作。 项目实施。指按照设计文件，组织资源、实现项目规划和设计文件要求的 过程。 项目终结与后评价。指项目的接收工作及项目目标实施效果的评价活动。 4 、从项目投入资源要素角度划分 项目管理包括项目资金财务管理、项目人事劳动管理、项目材料设备管理、 项目技术管理、项目信息管理等。 项目资金财务管理。包括项目投资预算、资金筹措及财务成本管理等。 项目人事劳动管理。包括项目管理人员、专业技术人员和劳工的招聘、组 织考核、评价激励等。 项目材料设备管理。包括项目材料设备的采购、保管、配置运用和控制等。 项1 1 技本管理。包括项目技术的开发、引进、技术标准、技术方案等。 项目信息管理。包括项目信息的收集、整理加工、传递、应用等。 5 、从项目目标和约束角度划分 项目管理包括项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理。 项目进度管理。包括项目进度计划、进度检查监督、进度控制。 项目成本管理。包括项目成本估算、项目成本计划、项日成本分析与控制 和项日财务管理。 项目质量管理。包括项目质量计划、质量保证体系的建立、项目质量检查 监督、项目质量分析与控制。 6 、从项目管理知识领域角度划分 项目管理内容包括：项目综合管理；项目范围管理；项目进度管理； 项目成本管理；项目质量管理：项目资源管理；项目信息管理；项目 风险管理：项目采购管理；项目安全管理。 2 3 项目管理模式的演变和发展 第一二章项目管理模式的演变和发展 2 31发达国家项目管理模式的演变和发展 项目管理是一个十分广泛的题材。项目管理模式是项目管理题材中很重要的 一个题目。项目管理模式也可叫作项目组织实施方式。项目管理涉及项目受益者 各方，有业主的项目管理，有承包商的项目管理，有分承包商的项目管理，有咨 询公司受雇于业主作为业主代表的项目管理( 建设监督属于这一类) ，有政府宏观 的项目管理，还有金融机构( 如世界银行、亚洲开发银行、保险公司等) ，都有各 自的项目管理。 发达国家项目管理的模式，随着经济的发展和技术的进步不断演变和发展， 也随着人们对项目规律认识的深化逐渐改进和完善。对工程建设项目其管理模式 的演变和发展可以归纳为如下过程： 1 、作坊式的项目管理模式 当社会经济和技术还处于较低水平的时候，社会一t 还没有出现设计、建造等 专业分工。项目管理所涉及到的各个方面，基本上是由业主自己进行管理和操作， 或者组织和雇用工匠来完成项目。项目管理作为一门科学，尚未被人们所认识。 人类社会对项目的管理很长一段时间处于这种状态。 2 、设计的专业化和社会化 随着经济的发展和技术进步，社会上有批人开始专门从事设计工作，设计 成为一个行业。慢慢地他们组织起来，成为专门从事设计活动的社会组织。业主 们看到专门从事设计的人比自己设计得好，于是，就委托他们为自己设计项目产 品，这就是设计专业化和社会化的过程。 3 、施工的专业化和社会化 与设计的专业化和社会化的同时，项目的施工也完成了专业化和社会化的进 程。社会上出现专门从事施工活动的组织。 至此，工程建设开始确立了项目管理的基本模式，即业主通过项目方式分别 委托设计和施工。此种管理模式仍然由业二 三自己进行项目管理和采购工作。 4 、咨询公司的诞生 一方面由于工程建设项目规模越来越大，技术越来越复杂，另一方面也由于 业主本身往往并不是从事项目管理方面的专家，客观上产生了对项目管理专业的 第二章项目管理模式的演变和发展 需求。业主开始寻找代表自己来管理设计和施工的管理者。最适宜的管理者是设 计者，因为他们最了解工程。因此，业主开始委托设计者代表业主监督检查承包 商的工作，按设计文件的要求，验收由承包商完成的工程。这就是发达国家初期 的咨询公司，既承担设计，又承担工程师角色。f i d i c 土木工程施工项目条件 ( 红皮书) 就是基于这种管理模式提出的。 5 、项目管理专业崛起和工程公司应运而生 工程建设项目是一个系统工程，它有台理的项目寿命周期，有客观需要的项 目阶段。工程建设项目设计、采购、施工、考核验收各阶段是一个整体。设计、 采购、施工、考核验收分别由不同的组织来管理和操作，造成相互脱节、相互制 约、不利于整体优化和全过程的控制。尤其是大型、复杂项目，产生了对设计、 采购、施工、考核验收全过程进行系统和整体管理的需求。e p c 全功能的工程公 司在这种条件下应运而生。工程公司通常具备如下功能： 项目管理+ 设计+ 采购+ 施工管理十开车服务。 工程公司是专营工程建设项目、功能齐全的服务公司，它能为业主提供从项 目立项到建成全过程的服务。e p c 全功能的工程公司在发达国家已有上百年的历 史( 我们国家由于受计划经济管理体制的影响，e p c 全功能的工程公司还很不发 达) 。e p c 承包的方式有许多优越性，在发达国家和发展中国家都很受业主的欢 迎。f 1 d i c 设计一建造和交钥匙工程项目条件( 橙皮书) 就是基于e p c 承包方 式提出的。 6 、项目管理公司和项目管理承包 随着项目管理工作越来越受到业主和受益者的重视，发达国家出现一种专门 从事项目管理业务的公司。这些公司规模不大，但拥有经验丰富的项目管理各专 业的人才，为业主提供项目管理服务。例如承接项目管理承包( 开口价承包) 任 务或承担工程师角色、业主代表角色。 e p c 全功能的工程公司也有能力承接项目管理承包任务，或承担工程师角色、 业主代表角色。只是一般情况下工程公司承接了项目管理承包之后，就不能再承 担同一项目的工程承包。 发达国家的项目管理承包商角色、工程师角色、业主代表角色，类似于我国 建设监理、监理工程师的角色。建设监理从业主的角度是对业主的一种咨询服务； 第二章项目管理模式的演变和发展 从承包商的角度是业主项目管理的组成部分，是业主的代表。有一种提法，认为 建设监理既代表业主，又代表政府管理部门，这种提法是不够确切的。监督承包 商遵守国家法律、政府法规、法令，这不等于代表政府。国家法律、政府法规、 法令，无论业主、承包商以及监理公司都应遵守。 7 、b o t 项目管理模式 b o t 项目管理模式是从项目投资和融资方式角度出现的一种新的项目管理 模式。这种方式开始于发达国家的投资公司和融资机构，开发发展中国家的国有 基础设施建设，如铁路、公路、港口、机场、电力项目等。由于发展中国家缺乏 资金，政府特许民间或外商投资者投资或融资，利用该国的土地、资源等进行建 造。项目建成后允许投资者经营若干年，投资者在经营的若干年中向使用者收取 费用，利用收取的费用来偿还投资和获得利润。若干年后，投资者将该项基础设 施无偿转交给项目所在国政府。该方式使项目的投资者和项目所在国政府双方得 利。b o t 方式不仅在发展中国家获得成功，也在发达国家作为“公用设施私有化” 的一种手段被采用( 例如英吉利海峡的海底隧道工程等) 。b o t 方式给有融资能 力的承包商带来更多的机会，他们可以通过帮助业主融资取得项目：也可用承包 工程的收入作为投资，从分享项目建成后的效益中回收投资。 以上是发达国家项目管理模式演变和发展过程的主线条。通过对发达国家项 目管理模式的分析，我们可以看到工程建设项目的组织实施，逐渐从由业主自身 进行管理向委托他人进行管理转变，委托有经验的、专门从事项目管理的从业人 员( 如咨询工程师、项目管理专家等) 或专营项目管理的组织( 如工程公司、咨 询公司、项目管理公司等) 来承担，也就是项目管理由非专业化向专业化和社会 化转变。 2 3 2 我国项目管理模式的演变和发展 建国以来，我国建设项目管理体制随着经济体制的变革，不断向科学化、规 范化演变和发展。其改革进程大致可归纳为以卜七个方面。 1 、甲、乙、丙三方管理体制 建国初期( 五十、六十年代) ，我国建设项目管理体制是在苏联模式基础上建 立起来的，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制。甲方( 建设单位) 由政府 第二章项目管理模式的演变和发展 主管部门负责组建；乙方( 施一r 单位) 和丙方( 设汁单位) 分别由各自的主管部 门垂直管理。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、旋工 任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题， 由政府有关部门进行联系协调和负责解决。这种建设项目管理方式，在社会主义 的计划经济体制下曾经是项目实施的有效方式。 2 、建设指挥部制 七十年代，许多大中型项目的建设采用建设指挥部的形式，把建设单位的建 设职能与管理生产的职能分开。建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管 理。项目建成后移交给生产管理机构，建设指挥部即完成历史使命。我们国家有 很大。一批建设项目是在建设指挥部的管理模式下建成的。实践证明，建设指挥部 模式由于它的临时性，非专业化机构和缺乏项目管理经验，存在许多弊病，然而， 把建设单位的建设职能与管理生产的职能分开，这是以后的项目业主与