（工商管理专业论文）B房地产顾问公司组织结构设计探讨.pdf

论论论论 文文文文 摘摘摘摘 要要要要 b房地产顾问公司是一家从事房地产项目营销服务的小型企业,自1999 年成立以来,一直为生存问题而努力进入 2005 年,b 公司服务的房地产项 目数量急剧扩大年度收入将超过前五年的总和在这种情况下b 公司高 层决定对原有的组织结构进行检讨并进行重新设计以适应公司跳跃性发 展的需要 本文着重对 b 公司组织结构的选择进行了探讨 第一章对 b 公司的发展历程及原组织结构进行了描述 第二章对有关 的组织结构理论进行了简要介绍第三章对新组织结构设计进行了阐述 首先明确了组织结构的总体设计思路在对有关的权变因素进行分析后,建 议仍然采用矩阵式组织结构本章还对关键职能进行了分析,确定了部门设 置在此基础上提出了组织结构图同时本章还对 b 公司的组织结构 图表现形式做了适当调整以便让全体员工更容易理解公司的运作方式 最后,本章还对部门职责进行了描述并列举了各部门中拟设置的职务 第四章对关键工作的流程及决策权分派做了简要叙述 关键词关键词关键词关键词组织结构矩阵组织 abstract the b real estate adviser corporation is a small-size enterprise that go in for the real estate project marketing service , and was established in 1999 , going into in 2005 , the b corporation expands quickly the revenue in 2005 would be more than the sum of it in preceding five years. under this situationb corporation higher level resolves to adjust original organization structure and operation system in order to make b corporation adapt to its jump development. in this article the stress introduce the b corporation organization structure design. the first chapter of this article describes the development history and current organization structure of the b corporation. the second chapter introduces the related theories on organization structure. in the third chapter, the process of the new organization structure design is described. in this chapter the author firstly analyzes the factors influence the organization structure design. this article suggests adopt the matrix organization structure, then analyzes the vital function and the departmentalization. in this chapter, the author presents matrix organization structure chart of the b corporation. the author changes the shape of organization structure chart of the b corporation in this chapter. at last, the author brings forward the process and decision-making authority of key work. key words: organization structure; matrix structure. 厦门大学学位论文原创性声明厦门大学学位论文原创性声明厦门大学学位论文原创性声明厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文是本人在导师指导下独立完成的研 究成果本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成 果均在文中以明确方式标明本人依法享有和承担由此论 文而产生的权利和责任 声明人签名 年 月 日 前 言 1 前前前前 言言言言 作为一家从事房地产项目营销服务的小型企业, b 房地产顾问公司自 1999 年成立以来,一直为生存问题而努力,进入 2005 年,b 公司业务飞速发 展年度收入将超过前五年的总和 随着公司的发展b 公司已动态地对组织结构不断地进行调整但先前 在设计组织结构时b 公司并没有系统地进行分析只是简单地参考同类公 司在运行过程中公司面临着许多问题 当前,b 公司进入新的发展阶段 系统性地设计 b 公司的公司组织结构 不但有助于解决 b 公司的面临的问题也有助于使 b 公司的组织结构更加 适应公司的发展现状 首先应对组织结构主要的权变性因素进行分析在此基础上,确定合适 的组织结构类型部门的组合方法在确定组织结构类型之后进行职 能分析和设计并根据部门的组合方法设计出组织结构图并对部门的职 责进行描述及明确职务设置此外还应对关键工作的流程及决策权分派 进行明确 对组织结构的系统性思考将为 b 公司提升管理水平奠定坚实的基础 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 2 第一章第一章第一章第一章 b b b b 公司的发展历程及原组织结构简介公司的发展历程及原组织结构简介公司的发展历程及原组织结构简介公司的发展历程及原组织结构简介 第一节第一节第一节第一节 b 公司的发展历程公司的发展历程公司的发展历程公司的发展历程 厦门 b 房地产顾问公司成立于 1999 年下半年公司总部设在厦门,是 一家致力于房地产项目营销服务的小型公司公司的营业范围为房地产 营销策划房地产经纪及物业代理房地产投资咨询b 房地产顾问公司就 是人们常说的房地产销售代理公司或房地产营销策划公司,这类公司通常 主要提供三大类型房地产营销服务: 销售代理企划推广市场调研由 于销售代理与企划推广前期都涉及到市场调查研究这类公司通常也提 供市场调查研究服务其中销售代理指接受房地产开发商委托以完成 一定的商品房销售目标而进行商品房销售并收取佣金的行为;企划推广指 接受房地产开发商委托根据项目的销售目标计划制定项目的市场推广 计划和方案然后根据市场推广计划和方案,组织实施广告创意创作与设 计 广告制作与发布, 并配合销售团队组织实施公关活动 促销活动;此外 房地产开发商经常也将上述三大类服务委托给同一家公司此时行业内通 常习惯将房地产销售代理公司提供的服务称为全程营销服务 2000- 2001 年, b 公司处于创业初期,公司总部共三人总经理销售 部经理及出纳兼行政人员各一名并聘请一名兼职会计销售部经理还兼 任漳州某房地产项目销售代理业务项目经理 时至 2001 年,通过对漳州房地产项目的销售代理 b 公司有了一定的资 金积累,同时经过团队成员的努力局面也逐步打开有多个意向项目在 洽谈中公司总部人员从初创的 3 人到 2004 年底的 8 人不包含各服务项 目售楼处的人员 2002 年,b 公司承接了另外一个项目的销售代理业务 第一章 b 公司的发展历程及原组织结构简介 3 2003 年,经过一年的跟踪并经过激烈的投标竞争b 公司又获得了一 个位于山西省的房地产项目总建筑面积逾 10 万平方米的商品房销售代 理业务 进入2004年,全国绝大部分地区的房地产业发展迅猛,普遍呈供销两旺 的局面以厦门为例许多项目尚未动工即被提前预定一空在这种情况 下许多房地产开发商对营销服务的外包需求相对减弱到了 2004 年下半 年山西项目开始正式对外销售时,房地产开发商决定自行组织销售,对 b 公司进行了适当经济补偿之后即提前终止了服务合同在这个时期许多 房地产开发商将工作重点放在了获取土地融资上对前期调研产品定 位重视程度也在下降 在这种态势下,b 公司业务拓展难度加大,业务收入急 剧下降而此时公司的各方面人员已较为齐整每个月的运营费用高达 五万元以上面对着收入来源减少而公司费用居高不下的困境b 公司高层 努力寻求新的发展模式2004 年年底b 公司引进战略投资者参股该战 略投资者使 b 公司承接了许多业务进入 2005 年b 公司正服务或将服务 的项目数量急剧增加项目总规模逾 100 万平方米 b 公司近几年业务的具体发展情况见表 1-1 由表中数据可知 b 公司 平均员工数将由 2004年的 13人上升到 2005年 80人左右,2005年的收入将 超过前五年的总和 表表表表 1 1 1 1- - - -1 1 1 1b b b b 公司近几年业务情况表公司近几年业务情况表公司近几年业务情况表公司近几年业务情况表 业务类型 年 度 2000 2001 2002 2003 2004 2005 项目面积万平方米 0 0 0 25 60 100 市场调研 项目数量个 0 0 0 1 2 5 收入万元 0 0 8 10 30 项目数量个 0 0 0 1 2 0 企划推广 项目面积万平方米 0 0 0 5 12 0 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 4 收入万元 0 0 0 2 7 0 项目数个 1 1 2 2 1 0 项目面积万平方米 3.8 3.8 7.9 7.9 7.9 0 销售代理 销售面积万平方米 1.4 1.3 4 2 1.9 0 销售额万元 2520 2316 10800 4000 5000 0 收入万元 38 35 192 140 70 0 项目数个 0 0 0 0 0 4 项目面积万平方米 0 0 0 0 0 100 全程营销 销售面积万平方米 0 0 0 0 0 20 销售额万元 60000 收入万元 0 0 0 0 0 600 合计 总收入万元 38 35 192 150 87 630 员工数 总部平均员工数个 3 5 7 8 8 20 售楼处平均员工数个 5 5 10 5 5 60 资料来源 b 公司内部资料 注:收入指回笼款项的数额,2005 年为预测数据假设未新增项目2006 年数据与 2005 年基本相同 第二节第二节第二节第二节 原组织结构变革过程原组织结构变革过程原组织结构变革过程原组织结构变革过程 伴随着公司的发展b 公司的组织结构变革主分成三个阶段: 第一阶段:项目公司2000 年-2001 年上半年 b 公司仅有一个项目当时b 公司的职能部门尚未成型是一个典型 的项目公司公司的所有成员都服务于该项目这时期公司的组织结构见 图 1-1此时的组织结构适应了公司创业初期的具体情况由于项目经理可 直接与公司高层进行沟通提高了沟通效率决策速度快整个项目对客 户及总经理的意图做出反应快同时由于公司所有的人员都服务项目 降低了项目运行的间接费用为公司度过创业期起了积极作用但若公司 的项目数量增加再采用这种组织结构将显然导致公司资源的重复配置 第一章 b 公司的发展历程及原组织结构简介 5 同时也不利于公司在各职能领域的技术知识积累项目一结束项目成员 将面临着新的选择与被选择项目成员缺乏归属感 图图图图 1 1 1 1- - - -1 1 1 12000200020002000 年年年年- - - -2001200120012001 年上半年公司组织结构图年上半年公司组织结构图年上半年公司组织结构图年上半年公司组织结构图 第二阶段职能式组织结构2001 年下半年-2002 年 为了更好地适应潜在项目的需求b 公司从 2001 年起逐步扩大队伍 到 2001 年下半年中高层领导逐步到位各职能部门基本成型公司下设 四个职能部门企划部销售部研展部行政财务部法律事务部这 时期公司的组织结构图见图 1-2在此期间b 公司绝大部份时间里b 公 司服务的项目还仅一个而且仅仅负责销售代理销售部门具体组织实施 在服务过程中b 公司的销售管理水平得到了质的飞跃制定了公司内部标 准同时由于参加了一些项目的投标研展部及企划部的知识和技能也 图图图图 1 1 1 1- - - -2 2 2 22001200120012001 年下半年年下半年年下半年年下半年- - - -2002200220022002 年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图 在提高但若今后承接全程营销的项目需要多部门合作作为平行部门 的研展部企划部及销售部存在着横向协调的问题在部门协作参加投标 总经理 项 目 部 研展部 企划部 销售部 行政财务部 总经理 法律事务部 副总经理 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 6 工作中就曾出现过研展部企划部销售部之间冲突多横向沟通效率低 的现象 第三阶段2003 年-2004 年矩阵式组织结构 为了适应公司今后业务多样化的需求及项目数量增加的需求b 公司推 行矩阵组织结构这时期 b 公司的组织结构图见图 1-3 矩阵式组织是一种 实现横向联系的有力模式其独特之处在于项目经理横向和职能经理 纵向都被赋予了正式权力在职能部门中积累专业知识的长期目标和 项目的短期目标之间寻求平衡点矩阵式组织结构基本上满足了当时的项 目需求并且公司在职能领域的专业知识积累也取得了进展由于 b 公司 中高层领导大多具有较为丰富的房地产项目开发从业经验对房地产开发 有着较为全面的了解与其他销售代理公司人员多出自销售一线相比 b 公司在房地产项目的前期调研产品定位方面逐渐形成了自己的特色并 显示出了一定的优势但在运行过程中也存在着一些问题 图图图图 1 1 1 1- - - -3 3 3 32003200320032003 年年年年- - - -2004200420042004 年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图 在这时期的组织结构中各职能部门的具体职能如下 销售部:负责楼盘销售包括接待联系客户签约收款催款等 项目部 2 研展部 企划部 销售部 行政财务部 项目部 1 总经理 法律事务部 副总经理 第一章 b 公司的发展历程及原组织结构简介 7 配合企划部做好销售企划及广告实施配合企划部做好市场信息收集市 场调研工作提供售前售后全方位综合服务负责销售培训制度的制定及 实施组建完善房产营销系统进行房产销售运作标准化的研究 企划部负责房地产项目全程企划推广特别是前期中期调查策 划等全程跟踪所顾问项目与公司其他部门配合及与协作单位的协作 协同销售部做好销售企划及广告实施平面广告文案撰写设计媒体选 择制作监控等 研展部协同销售部做好市场信息收集市场调研工作建立楼盘 市场等的信息档案负责房地产营销研究包括市场楼盘顾客开发 商建筑商物业管理等方面的研究提出规划报告建议方案等 负责企业文化建设包括企业 cis 策划推广实施与行政财务部等配 合塑造提升企业形象和品牌完善企业软硬件制度以增强企业凝 聚力向心力和工作效率等 行政财务部:负责处理企业行政事务执行总经理副总经理的指令 协调各部门工作协调外部行政管理机关关系并处理相关事务等负责公 司财务工作的操作负责公司财和物的管理及财务制度制定实施公司 人力资源管理包括招解聘劳资管理人员调配等公司档案收集 整理与管理含技术人事经营等各方面公司整体规章制度的制定并 监督执行以奖惩员工单独或协同其他部门进行公司各级各类培训策划 及组织实施等与总经理各部门等制订公司员工薪资制度并监督执行 业务拓展部:全面收集各方面信息挖掘整理具有商业价值和商业潜质 的信息负责业务拓展流程的建立完善与规范化协同配合销售部对 各顾问项目进行跟踪协调等独立或协同研展部进行企业 cis 策划推 广以及企业营销研究维持改进或协调与协作单位的关系 法律事务部: 负责公司各房地产顾问项目的全程法律服务负责房地 产纠纷的防范化解与处置负责公司劳资关系的协调与处理配合行政 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 8 财务部销售部制定公司规章制度等对外提供法律服务 第三节第三节第三节第三节 原组织结构面临的主要问题原组织结构面临的主要问题原组织结构面临的主要问题原组织结构面临的主要问题 原组织结构目前存在着如下两个主要问题 一一一一部门的职能设计不合理部门的职能设计不合理部门的职能设计不合理部门的职能设计不合理 首先职能划分较为紊乱各部门的职能描述逻辑差异大边界模糊,系 统性差 其次公司提供的服务主要是围绕着房地产项目进行,项目管理是 b 公 司日常运营的重要部分项目部的职能却没有得到书面上的明确矩阵结 构最难以解决的项目部与职能部门的权力平衡问题也没有制定相关的制 度来解决 再其次,由于当时人力资源所限,部门的职能划分过于迁就了人力资源 的状况部门职能划分并不科学比如企划部通常主要负责做好销售企 划及广告实施工作从专业角度出发企业 cis 策划推广实施等由企 划部或行政部相对更为合适但实际上由于当时企划部实际上很长一段时 间并没有专职人员而行政财务部是集行政财务于一身部门主管一人身 兼出纳总务行政人事管理等几个职务当时就将这部分工作划分给了 原计划以市场调研为工作重点的研展部 此外房地产法律事务咨询并不属于 b 公司的营业范围成立以来对 外也未承接到有关的业务因为开发商几乎都自行配备法律顾问对这方 面的需求不强烈b 公司曾计划免费为某房地产项目购房者进行律师见证 以此促进销售但开发商认为必要性不大甚至因为认为律师的介入可能 会降低谈判效率通过对一些潜在购房者的访谈多数人也认为可有可无 至于公司内部法律事务由于 b 公司规模小业务相对较简单完全可以 通过外聘法律顾问结合内部审核机制来解决为法律事务咨询设立专门的 第一章 b 公司的发展历程及原组织结构简介 9 职能部门必要性不大 二二二二未能够实现矩阵式结构的设计意图未能够实现矩阵式结构的设计意图未能够实现矩阵式结构的设计意图未能够实现矩阵式结构的设计意图 原先组织结构的设计意图是项目部负责项目营销服务工作的具体实 施职能部门在关键工作节点上的工作质量进行技术支持审核把关职 能部门通过报表定期对项目运行情况进行监控但实际在运行过程中由 于大量的人员身兼数职业务职能部门的成员几乎都是项目成员没有多 余的成员对项目进行支持监控公司的二级审核制度基本上没有执行 客户时有投诉公司对项目部放任自流 原先组织结构的另外设计一个意图是项目部在实现项目目标同时职 能部门能够做好职能领域的专业技术积累工作能够给项目部以更大的支 持但在运行过程中职能部门疲于应付项目的事宜公司方面也仅关注 项目目标的实现因为这毕竟是生存的基本条件对职能部门的技术积累 重视程度也不够没有制定明确的目标任务这就造成了职能部门的技 术积累工作上进展不明显职能部门在专业领域的技能水平几乎是与项目 部处在相同的水平线上职能部门在专业技术领域的支持监控无从谈起 此外多数员工仍旧不习惯矩阵式组织结构中的双重领导员工对职 能部门更有归属感有些从销售部门抽派的项目经理更乐意将项目中的非 销售工作退回企划部当销售不理想时项目经理经常将原因归于企 划部的工作质量而企划部则认为现场销售不力部门扯皮现象十分严重 一些项目在运作过程中带着职能式结构的烙印在 b 公司服务的某项目 中由于项目经理个人的工作习惯管理意识原因项目经理还习惯于职 能式组织形式的思维自行画地为牢将自己定位为横向协调员,即该项目 经理只关注其所隶属的职能范围的工作业绩由于项目经理(销售代理)往 往由销售部门派出即项目经理仍旧只关心销售实施问题在 b 公司同时 进行的几个项目中该项目投入的人员数量最为多除了销售人员之外 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 10 企划部门投入了四名全职人员而且全职人员还分成企划执行平面设计 活动组织专员几个专门职位甚至企划部经理也经常直接在项目现场工作 然而项目的工作效果并不好经常纷争不断扯皮推诿企划部经理陷于 该项目事务中无暇顾及部门的管理更加剧了职能部门的指导监督作 用不能得到发挥的局面 第四节第四节第四节第四节 小小小小 结结结结 随着公司的发展b 公司的组织结构也在不断地进行调整目前的组织 结构存在着职能设计不合理的现象矩阵式结构的设计意图在 b 公司中尚 未得到较好地贯彻实施现在 b 公司步入快速发展阶段业务量急剧膨胀 对 b 公司 的组织结构适时进行检讨调整是 b 公司的当务之急科学合 理和组织结构将有助于 b 公司平稳度过快速发展期 第二章 组织结构相关理论简介 11 第二章第二章第二章第二章 组织结构相关理论简介组织结构相关理论简介组织结构相关理论简介组织结构相关理论简介 企业组织结构是企业全体员工为实现企业目标在工作中进行分工协 作在职务范围责任权力方面所形成的结构体系 有关的组织理论告诉我们组织是强调效率和控制还是侧重于学习 与灵活取决于如下权变因素的作用战略环境规模/生命周期技术 和组织文化组织设计要适应权变因素 公司的组织结构必须支持战略为了使公司战略产生价值企业必需 以战略为导向配置自身的组织结构每当企业发展进步并改进其战略时 就需要一个全新的组织结构来配合整个战略的实施 组织环境为存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜 在影响的因素组织环境可细分为任务环境和一般环境任务环境包括与 组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分 典型的任务环境包括产业原材料市场等也可能包括人力资源和国际 因素一般环境包括那些对企业经营没有直接影响但有直接作用的子环境 一般环境通常包括政府社会文化经济环境技术以及财务资源等组成 部分环境的高不确定性意味着采用灵活的组织结构通过公司应鼓励各 职能部门交叉沟通和协作并强调知识共享此外为了适应不同的需求 宜适当增加部门特别是职能部门应进行专业化分工以便应对不同的子 环境环境的低不确定性意味着组织结构可以有更多的机械性 许玉林主编组织设计与管理复旦大学出版社 2003 年 8 月p101 美达夫特draft,r.l著李维安等译组织理论与设计精要机械工业出版社 2003 年 1 月p51 美霍斯基森hoskisson,r.e.著吕巍等译战略管理机械工业出版社2002 年 7 月 p422 美达夫特draft,r.l著李维安等译组织理论与设计精要机械工业出版社 2003 年 1 月p57-59 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 12 有关的组织生命周期理论认为组织发展主要有四个阶段创业阶段 集体化阶段规范化阶段及精细阶段在每个阶段,组织结构控制系统 创新和目标等都有不同的特征具体见表 2-1 表表表表 2 2 2 2- - - -1 1 1 1生命周期四个阶段上的组织特点生命周期四个阶段上的组织特点生命周期四个阶段上的组织特点生命周期四个阶段上的组织特点 1.企业主制 2.集体化 3.规范化 3.精细化 特点 非官僚制 前官僚制 官僚制 强官僚制 结构 非规范,个人表现 基本上半年非规 范,有某些程序 规范性程序,劳动分工 和,增加新的专业化 官僚中的团队工作, 小公司思维 产品或服务 单一产品或服务 有主要产品或服 务有差别 产品或服务线 多重产品或服务线 奖励与控制 系统 个人服务于成功 个人家长式 非人际交流 规范化的 系统 广泛性改变产品和 部门 创新 由业主-管理者 由雇员和管理者 由独立的创新团体 由机构化的研发部门 目标 生存 成长 内部稳定扩大市场 名誉完备的组织 高层管理方 式 个人制企业主制 激励忠诚 指明方 向 控制性委派 团队方法抨击官僚 制 资料来源转引自美达夫特draft,r.l著李维安等译组织理论与设计精要机械 工业出版社2003 年 1 月p111 技术是用来使组织的投入材料信息概念转变为组织产出产 品和服务的工具技术机器和行动技术包含服务技术与制造技术 服务产组织和产品组织的构成与结构特点见表 2-2 表表表表 2 2 2 2- - - -2 2 2 2服务产组织和产品组织的构成与结构特点服务产组织和产品组织的构成与结构特点服务产组织和产品组织的构成与结构特点服务产组织和产品组织的构成与结构特点 结构 服务 产品 分离的边界作用 少 多 地域性分布 多 少 美达夫特draft,r.l著李维安等译组织理论与设计精要机械工业出版社 2003 年 1 月,p79 第二章 组织结构相关理论简介 13 决策 分权化 集中化 规范化程度 较低 较高 雇员技能水平 较高 较低 技能重点 人员相互间 技术 资料来源转引自美达夫特draft,r.l著李维安等译组织理论与设计精要机械 工业出版社2003 年 1 月p89 组织文化应与环境战略相匹配从战略及环境角度考虑与之相关 联的组织文化主要有适应性企业家精神文化使命型文化小团体文化 官僚制文化具体见图 2-1 环境的需要 灵活性 稳定性 外部 适应性/企业家精神文化 使命型文化 战 略 重 点 内部 小团体式文化 官僚制文化 图图图图 2 2 2 2- - - -1 1 1 1公司文化战略与环境的关系公司文化战略与环境的关系公司文化战略与环境的关系公司文化战略与环境的关系 资料来源转引自美达夫特draft,r.l著李维安等译组织理论与设计精要机械 工业出版社2003 年 1 月p129 在组织结构类型中职能式组织结构有利于职能部门的规模经济但 职能式结构的主要确点是横向协调差可能引起高层决策堆积科层超负 荷而矩阵式组织结构同时关注于产品项目和职能使横向团队和纵 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 14 象科层一样正式化它具有三个适用条件 1 产品线之间存在着共享资源的压力 2 存在对两种或更多产出的环境压力例如对深层次技术知识 职能式结构和经常性的新产品的压力 3 组织的环境是复杂的并且是不确定的 转引自美达夫特draft,r.l著李维安等译组织理论与设计精要机械工业出版社 2003 年 1 月p49 第三章 新组织结构设计 15 第三章第三章第三章第三章 新组织结构设计新组织结构设计新组织结构设计新组织结构设计 第一节第一节第一节第一节 新组织结构设计思路新组织结构设计思路新组织结构设计思路新组织结构设计思路 b 公司目前步入新的发展阶段而组织结构设计是一项复杂的系统工 程建议总体的设计思路如下 1 重新审视组织所面对的权变因素选择合适的组织结构类型 2 对公司的职能划分重新进行审视 3 不为了变革而变革对原先组织结构中合理的部分加以保留 4 新的组织结构应具有一定的前瞻性必须适应未来房地产顾问业的 发展态势今后部门增减对组织的影响应尽量小在两三年内可不进行大 的调整 5 在关键工作上充分发挥职能部门的参谋作用重要工作节点的决策 权放在公司高层管理人员中但高层管理人员可根据项目管理人员的特点 进行分权以解决人员素质差异大的问题 第二节第二节第二节第二节 组织结构设计权变因素分析组织结构设计权变因素分析组织结构设计权变因素分析组织结构设计权变因素分析 以前进行组织结构设计时 b 公司并未对组织设计涉及到的权变因素进 行全面分析,仅仅是模仿同类型公司职能部门的设置模式,并采用项目管理 中的矩阵式组织结构类型,为了使新的组织结构更好地适应权变因素在此 对 b 公司组织结构设计涉及到的主要权变因素做一简要分析 一一一一战略及目标战略及目标战略及目标战略及目标 b 公司将 2005 年2006 年定为夯实基础年b 公司的战略重点将从业 务拓展转向内部管理及公司能力的培育,b 公司具体的目标主要有以下几 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 16 点 1完成各项目的销售任务 2取得房地产销售代理一级资质做福建一流全国知名的房地产代 理公司 3在产品前后营销两个专业领域形成公司的竞争优势前营销领域主 要进行房地产项目的前期调研定位产品后营销主要指销售代理行为的 标准化规范化在营销企划方面重点是培育企业的资源整合能力 在上述三个目标中第一个目标是前提基础实际上实现了第一个 目标第二个目标就自然得到实现根据 厦门市房地产中介服务管理规 定销售代理一级资质主要条件是注册资金 100 万元以上拥有各类专 业策划销售咨询人员不少于 30 人其中持有房地产经纪人资格证的人 员不少于 10 名 以房地产经纪为主营业务 连续从事其经营业务 5 年以上 已成功代理项目 10 个以上代理建筑面积 6 万平方米以上或土地面积 3 万 平方米以上目前b 公司的注册资金已超过 100 万元持有房地产经纪人 资格证的人员已不少于 10 名从表 1-1 可看出业务量也可满足一级资质条 件要求实现第二个目标已是水到渠成的事由于在房产销售事务操作上 b 公司已制定了完善的企业内部规范在销售代理行为的标准化方面按部 就班地在各个项目中推广实施以及公司总部加强对项目的支持和监控是工 作的重点企划方面的资源整合能力主要是对企划业务外包的管理显然 这只有在服务项目的过程中逐步培育在前期调研定位方面2005 年 b 公司对几个项目都是提供全程营销服务项目的前期调研定位都是由 b 公司负责而这几个项目规模较大属综合性建筑群涵盖住宅酒店式 公寓集中商场独立商铺四大类物业类型在销售过程中对这几个项目 的前期定位结论进行验证检讨是 b 公司形成在该领域的竞争优势的最直 接有效的手段 总之 在 2005 年到 2006 年两年时间里 b 公司业务较为饱满实现 第三章 新组织结构设计 17 已有项目销目标售提升公司内部管理水平是 b 公司的两大工作重点b 公司在这两年里采取的是内涵型的稳定战略 b 公司未来的组织结构必须支 持这个战略重视组织的运行效率适度控制 二二二二组织环境组织环境组织环境组织环境 现对任务环境中的对 b 公司组织结构设计影响较大的市场子环境产 业子环境人力资源子环境及技术子环境做一简要分析 1 1 1 1市场环境市场环境市场环境市场环境 按照现行的国民经济行业分类标准(gb/t 4754-2002),房地产业包括: 房地产开发经营物业管理房地产中介服务以及其他房地产活动房地 产中介服务是指房地产咨询房地产价格评估房地产经纪等活动的总称 根据城市房地产中介服务管理规定房地产咨询是指为房地产活动当事 人提供法律法规政策信息技术等方面服务的经营活动房地产价格 评估是指对房地产进行测算评定其经济价值和价格的经营活动房地产 经纪是指为委托人提供房地产信息和居间代理业务的经营活动房地产中 介服务机构包括房地产咨询机构房地产价格评估机构房地产经纪机构 等第一章中已提及 b 公司的主要业务是商品房销售代理企划推广市 场调研销售代理属于房地产经纪活动显然b 公司主要业务活动为房地 产咨询及房地产经纪属于房地产业中的中介服务由于企划推广市场 调研的目的是为了更好地完成商品房销售目标因此也可以认为 b 公司是 商品房营销服务的提供商属于房地产市场辅助性市场信息市场的一 部分而房地产信息市场源于其主体性市场房产市场地产市场(目前,人 们习惯并称为房地产市场) 总之b 公司是房地产市场的辅助参与者通过咨询经纪的方式提供 营销服务b 公司所处的市场环境取决于委托方开发商及购房者的需求 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 18 特征b 公司根据自身对市场的判断实施一系列营销组合策略以服务于委 托方及购房者 委托方房地产开发商及购房者的需求特征是与房地产市场状况紧 密联系的一方面购房者的及委托方需求特征构成了房地产市场的一部 分同时房地产市场的发展态势又在一定程度上影响着委托方及购房者 需求特征的变化 以下首先按复杂简单和稳定不稳定两个维度组成的环境不确 定性评估框架见图 3-1对房产地产市场做一分析 简单+稳定= 低不确定性 复杂+稳定= 中底度不确定性 稳 定 1少数几个外部因素并 且这些因素是相似的 2外部因素保持不变或 者缓慢变化 大量外部因素 并且这些因素 不相类似 外部因素保持不变或缓慢变 化 简单+不稳定= 中高度不确定性 复杂+不稳定= 高度不确定性 不 稳 定 少数几个外部因素并且 这些因素是相似的 因素变化频繁并且不可 预期 存在大量外部因素 并且这些 因素不相类似 2因素变化频繁并且不可 预期 简单 复杂 环 境 变 化 环境复杂性 图图图图 3 3 3 3- - - -1 1 1 1评价环境不确定性的框架评价环境不确定性的框架评价环境不确定性的框架评价环境不确定性的框架 资料来源adapted and reprinted from characteristics of environments and perceived environmental uncertainty by robert b. duncan, published in administrative science quarterly 17(1972):313-27,by permission of the administrative science quarterly .copyright 1972 by cornell university. 转引自美达夫特draft,r.l著组织论与设计精要机 械工业出版社2003 年 1 月第 1 版p64 第三章 新组织结构设计 19 房地产市场与诸多的外部因素是相关联的首先是房地产业是宏观经 济的重要组成部份美国经济学家西蒙库兹茨在对各国经济增长率进行大 量数量统计分析后指出国民经济增长与地产业发展水平之间存在着十分 紧密的关系而且房地产发展水平往往与国民经济增长率高度相关通常 国民经济增长率会产生一定的波动因此房地产业的发展也会产生一定 的波动国内学者谭刚提出的用于考察和房地产周期波动的房地产景气指 标就多达两种类型三个层次二十个指标具体见表 3-1 表表表表 3 3 3 3- - - -1 1 1 1 房地产景气指数设计房地产景气指数设计房地产景气指数设计房地产景气指数设计 直接指标 间接指标 表层指标 内层指标 先行指标 中长期贷款利率(-) 楼宇按揭利率(-) 货币供给额增长率(+) 固定资产投资增长率(+) 房地产投资增长率(+) 房地产新开工面积增 长率(+) 1股地联动系数(+) 同步指标 国民经济增长率(+) 物价指数与通货膨胀率 (+) 房地产业增加值增长 率(+) 房地产价格与租金(+) 土地与楼宇供应率(+) 房地产交易量(+) 房地产投机行为(+) 房地产投资收益率(+) 房地产租金收益率(+) 房地产企业利润增长 率(+) 房地产企业新开张率 (+)与破产率(-) 房地产业就业率(+)与 失业率(-) 滞后指标 房地产空置率(-) 房地产泡沫(+) 物业结构比重与物业 类型变动率(+) 注(+) 表示该指标与房地产景气具有正相关性(-)则表示具有负相关性 资料来源根据谭刚房地产业的周期波动及景气指标一文第三部分整理见住宅与房地 产1994 年第四期转引自谭刚著房地产周期波动经济管理出版社2001 年 9 月第 1 版 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 20 同时,我国目前正处在社会转型期国家政府通常还会对房地产市场进 行干预国家采取的土地政策货币政策和财税政策对房地产市场的需求 和供给都会产生巨大的影响 房地产市场的波动也会引起房地产开发企业对营销服务需求的变化 在房地产处在繁荣阶段开发商对外聘营销队伍的需求不强烈或者是期 望很高合作条件苛刻在 2004 年厦门商品房房销售异常火爆许多开 发商即倾向于自行组织销售工作许多厦门的销售代理公司只得纷纷前往 异地寻求发展在 2002 年到 2004 年期间b 公司在厦门除了承接一些小的 房地产项目广告平面设计任务之外其余的业务都不在厦门市2004 下半 年房地产业处在微妙时期时开发商则对前期调研需求有所增强进入 2005 年以来潜在购房者持观望态度购房者与开发商的博弈处在僵持阶 段一方面购房者持币待购另一方面开发商却惜售不盲目降价以厦门 为例在辉煌时期有许多项目商品房成交量每月在三十套以上甚至超过 一百套而目前许多项目每月成交量在十套以内由于市场观望气氛浓 烈营销难度非常大这时候需要服务方敏锐地捕捉市场信息深入分析 目标客户群的偏好并采取适当的措施而在这情况下,开发商对新项目开 发则比较谨慎,对前期调研较为重视,对实现销售目标的保证要求较高,如: 采用保证金约束,甚至是要求包销 此外在承接业务时b 公司经常从项目前期就开始介入而房地产项 目从土地取得到开始正式销售通常需要一年以上时间到交付使用多是长 达两年以上规模稍大的项目或大高层指二十层以上项目开发周期通 常超过三年漫长的服务期限加剧了外部因素变化的可能 总之b 公司所处的市场环境存在着大量外部因素并且这些因素不 相类似变化频繁并且不可预期属高度不确定性 环境的高度不确定性意味着公司应鼓励各职能部门交叉沟通和协作 并强调知识共享首先要设立专门的整合员与各部门进行协调设立专 第三章 新组织结构设计 21 门的信息管理部门对大量的信息进行处理其次要重视管理的有机性,采 取一定程度的授权,让一线管理者有一定的决策权鼓励团队精神 此外 为了适应不同阶段开发商的需求宜适当增加部门特别是职能部门应进 行专业化分工比如设专门部门分别就实施与客户的现场沟通及市场研 究让公司具备提供全方位营销服务的能力以便应对不同的子环境 2 2 2 2产产产产( ( ( (行行行行) ) ) )业子环境业子环境业子环境业子环境 目前销售代理行业竞争非常激烈厦门市土地房产管理局公布的资 料表明: 在 2004 年度厦门市房地产经纪机构资质年检工作中年检合格的 经纪机构达 159 家逾期未参加年检或年检不合格的机构 31 家其中年检 合格的经纪机构中一级资质达 13 家 二级资质达 15 家 三级资质达 77 家 临时级资质达 54 家此外销售代理行业进入门槛低对于新成立的房地 产经纪机构仅要求注册资金 30 万元以上持有房地产经纪人资格证的人 员不少于 3 人即可在 2004 年厦门商品房持续热销很多楼盘在还没开 盘的时候就已经被预订一空在此情形之下许多开发商不将楼盘委托给 专业公司代理销售而是自己组建销售队伍厦门市市场规模较小市场 竞争又十分激烈很多企业不得不选择到异地发展 与此同时开发商的要求越来越高首先对代理公司的资金实力要 求越来越高在完成销售目标方面经常要求代理公司预付一定数额的保 证金少则数十万多则数百万其次对代理公司提供的服务范围要求 越来越广服务质量要求越来越前高特别是在项目前期咨询上提出了越 来越高的要求在对福州市一个占地 900 亩的项目进行前期服务中b 公司 前后进行了三轮的市场调查时间跨度长达两年主要服务成果包含了各 种不同类型产品形态多层小高层联排别墅及独栋别墅的配比建议 财务评价以及总体开发计划在南平市的一个占地 3000 亩的项目企划投标 中开发商就要求进行规划概念设计在开发商要求越来越高的同时服 b 房地产顾问公司组织结构设计探讨 22 务费标准却越来越低在 2003 年以前代理佣金高的可达到商品房销售额 的百分之二左右而且对超过底价部分还进行分成进入 2004 年厦门的 代理佣金多在百分之一以下加上房价较以前已有很大程度上涨获取超 价分成的空间越来越小 总之目前 b 公司所处的行业环境竞争激烈赢利空间在缩小客户 的要求却越来越高这就要求 b 公司提高运营效率降低成本并提高公 司的服务能力 3 3 3 3人力资源子环境人力资源子环境人力资源子环境人力资源子环境 b 公司的行业主管部门是中介协会 在企业资质评定中对专业人员的主 要要求是注册房地产经纪人的数量但实际上 b 公司所从事的工作不纯粹 是居间联络前面已提到b 公司实际上从事房地产项目营销服务根据的 营销组合模式之 4 p 理论 b 公司的业务活动可能涉及到房产的产品 价格 销售渠道促销等方面在实践过程中b 公司也确实在上述的各个领域为 开发商提供服务 b 公司在代理销售南平一个项目过程中根据客户反馈意见b 公司认 为原户型面积偏大造成总价偏高就建议将其中一部分户型一分为二按 照规定施工图的变更设计应由设计单位实施由于设计变更工作较为繁 琐设计师对通常对变更的积极性不高甚至持排斥态度这就要求提出 的变更方案应基本上可行后再提交给设计院否则很可能被拒绝因此 在正式给开发商提案之前b 公司就对许多问题进行了周全的考虑如隔 墙位置上下层管线协调问题等由于考虑周全最后 b 公司的变更意图 得到了顺利实现变更后的户型销售情况也较原先得到了明显改善因此 b 公司中需要有成员了解一些基本的建筑知识 以便更好地与开发商或建筑 设计师沟通 商品房的价格更是与许多因素有关,在制定价格时,b 公司需要综合考 第三章 新组织结构设计 23 虑项目所在地的经济发展水平本项目的地段优劣势竞争项目的情况 目标客户群的支付能力单元户型特点等诸多因素 总之房地产项目营销服务实际上涉及面非常之广要做好这方面工 作对个人或团队的能力要求都是相当高的 在房地产开发过程中还存在的许多类型的公司的工作范围与 b 公司 的业务有所交叉比如b 公司提供的前期策划实际上相当一部份属于可 行性研究范畴而存在着好几种类型的公司都可以提供可行性研究服务 如设计院会计师事务所造价工程师事务所估价师事务所以某咨 询评估事务所为例其营业范围除评估会计审计工程造价咨询外也 包含策划代理及房地产市场调查等除了销售代理对资质有一定的要求外 策划市场调查等目前并没有特别的资质要求目前类似 b 公司这样的 代理公司的从业人员大部分是来自商品房销售一线除了部分成员持有房 地产经纪人证书大部份从业人员并没有其他专业资格证书而其他类型 公司的从业者则是受过系统训练并经地严格考试的注册建筑师注册会 计师注册造价工程师注册房地产估价师及注册规划师类似 b 公司这 样的代理公司的从